EPC項目合同管理及變更管理分析

朱粉旻

摘要 本文以EPC項目合同管理以及變更管理為切入點進(jìn)行研究，首先闡述EPC項目模式的概念，然后對現(xiàn)階段我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在的問題進(jìn)行分析，最后針對問題提出幾點有針對性的建議，旨在促進(jìn)EPC項目合同管理以及變更管理效率的提升，促進(jìn)項目順利開展和完成。

關(guān)鍵詞 EPC項目;合同管理;變更管理

現(xiàn)階段，EPC總承包模式已經(jīng)得到了很多業(yè)主企業(yè)的廣泛應(yīng)用。由于項目承建企業(yè)接受業(yè)主企業(yè)委托之后涉及設(shè)計、采購、施工及開車服務(wù)等多方面內(nèi)容，相對于傳統(tǒng)施工項目管理模式來說管理難度更大，管理內(nèi)容更加復(fù)雜，且具有動態(tài)性特點，所以承建企業(yè)必須加以重視。

一、EPC項目模式的概念

EPC總承包模式現(xiàn)階段已經(jīng)被建筑施工企業(yè)廣泛應(yīng)用，模式內(nèi)容趨于成熟，其指的是業(yè)主企業(yè)通過與總承包企業(yè)（包括承包商聯(lián)合體）簽訂包括工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購及運(yùn)營交鑰匙工程合同的方式，將工程項目建設(shè)委托給總承包企業(yè)，由總承包企業(yè)基于業(yè)主企業(yè)對整個工程的要求來開展建設(shè)工作。EPC項目管理內(nèi)容不僅包括工程質(zhì)量管理，還包括進(jìn)度管理、安全管理、合同管理以及費用管理。這種模式可以將設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)融為一體，不僅有利于總承包商主觀能動性的發(fā)揮，而且還能提升工程實施進(jìn)度和成本管理質(zhì)量，促進(jìn)業(yè)主單位各類資源的優(yōu)化配置[1]。

二、我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在的問題

在EPC項目模式下，我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在一些問題，這些問題直接影響著整體管理的質(zhì)量，不利于工程項目的順利開展。問題主要包括以下幾個方面：

（一）合同風(fēng)險防控以及變更管理意識薄弱

首先，EPC項目的合同簽訂節(jié)點在初設(shè)階段，但是這一階段項目施工方案設(shè)計不僅存在深度不夠的情況，而且在簽訂時還有可能出現(xiàn)一些客觀或主觀層面的不確定因素（如不可抗力、地質(zhì)變化等風(fēng)險因素）。在這種情況下，總承包企業(yè)就會承受一些設(shè)計或者后期的不確定因素風(fēng)險，進(jìn)而增加后期總承包企業(yè)合同管理的難度。同時，一些EPC項目總承包企業(yè)還存在對合同變更管理重要性的認(rèn)識不夠的情況，隨著設(shè)計深度的逐步增加，一些之前簽訂的合同內(nèi)容就需要變更，但是企業(yè)沒有將項目設(shè)計深度與合同變更緊密聯(lián)系起來，對初設(shè)工作的重視度不夠，不利于資源的優(yōu)化配置。同時，一些企業(yè)的合同變更管理機(jī)制不完善，合同變更管理工作流程過于隨意，導(dǎo)致合同變更滯后于合同執(zhí)行，補(bǔ)報變更情況嚴(yán)重，使得評審工作失去其應(yīng)有的意義，合同變更評審變成變更項目通知，合同變更缺乏實質(zhì)性[2]。

（二）總包合同交底管理機(jī)制不完善

EPC項目總承包企業(yè)存在總包合同交底管理制度不完善的情況，在合同簽訂之后的交底環(huán)節(jié)缺乏合理性，沒有相應(yīng)的規(guī)章制度作為管理的支撐，具體問題是：在總包合同交底管理制度中缺乏對項目管理人員的要求，沒有在規(guī)章制度中明確項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層以及各部門管理人員在合同執(zhí)行過程中承擔(dān)的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。這不僅體現(xiàn)為項目經(jīng)理、主管經(jīng)理沒有及時向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，沒有對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，而且各部門負(fù)責(zé)人也沒有就管理目標(biāo)對本部門具體業(yè)務(wù)執(zhí)行人員進(jìn)行講解和分析，導(dǎo)致具體人員對合同主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序不甚了解，不利于合同管理工作的順利開展[3]。

（三）分包合同內(nèi)容缺乏謹(jǐn)慎性

一些EPC項目總承包企業(yè)在分包合同管理上缺乏謹(jǐn)慎性，為后續(xù)與分包企業(yè)矛盾的發(fā)生埋下一定的隱患，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.分包合同內(nèi)容缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。一些EPC項目總承包企業(yè)在分包合同擬定上對于一些內(nèi)容文字的使用存在不合理的情況，容易出現(xiàn)理解歧義或者誤解的情況，使得合同履行存在爭議。

2.合同條款存在前后矛盾的情況。一些項目的分包合同存在條款內(nèi)容前后不一的情況，不利于合同執(zhí)行力的提升。比如某項目合同專業(yè)條款規(guī)定“當(dāng)混凝土級配或強(qiáng)度等級發(fā)生變化時，只相應(yīng)地調(diào)整直接材料價差”，而合同技術(shù)條款規(guī)定“由于設(shè)計修改而引起某項混凝土標(biāo)號發(fā)生變化，這種改變不屬新增單價，按改變后的混凝土標(biāo)號與原混凝土標(biāo)號的水泥用量差的凈價，在原合同單價的基礎(chǔ)上增減后作為結(jié)算單價?；炷良壟浜妄g期的調(diào)整，原合同單價不作改變”。在這里專業(yè)條款和技術(shù)條款就存在矛盾，前者是對整個混凝土單價進(jìn)行調(diào)整，而后者則是對水泥價差進(jìn)行調(diào)整[4]。

3.分包合同內(nèi)容缺乏全面性。一些項目的分包合同在工程進(jìn)度款上僅僅約定了時間，沒有確定進(jìn)度款的專項用途。這樣一來，一些進(jìn)度款在支付之后，如果分包單位存在材料、人工以及設(shè)備機(jī)械租賃等欠款情況，但是又沒有專項資金支付憑證或約定，就會影響資金的配置效率。

三、對我國建筑工程項目合同管理以及變更管理的幾點建議

（一）增強(qiáng)合同風(fēng)險防控以及變更管理意識

首先，EPC項目總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視合同風(fēng)險防控，加強(qiáng)合同管理，在合同簽訂環(huán)節(jié)要將合同簽訂與項目施工方案設(shè)計緊密聯(lián)系，充分考慮不可抗力、價格調(diào)整、地質(zhì)變化風(fēng)險等一些客觀或主觀層面的不確定因素，完善合同內(nèi)容，為后期總承包企業(yè)合同管理奠定堅實的基礎(chǔ)。

其次，企業(yè)應(yīng)建立健全合同管理以及變更管理相關(guān)規(guī)章制度，不僅要完善溝通交流機(jī)制，通過書面形式完成合同管理和變更交涉，將工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都落實在紙上，還要明確與業(yè)主以及分包企業(yè)的交涉事項，尤其是一些經(jīng)常性的工作，要具體到細(xì)節(jié)上，確保合同管理工作的有序開展。對于合同變更管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化變更評審會議，基于工程進(jìn)展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，實現(xiàn)合同變更項目的批量評審，縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，避免由于信息不對稱而出現(xiàn)工程量簽認(rèn)不及時的情況。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)明確變更程序及辦法，并由合同管理人員按變更單價審核辦法審定單價，然后與工程部人員協(xié)作完成計量簽證工作，實現(xiàn)變更單價確認(rèn)及工程量簽證的同步進(jìn)行。

（二）完善總包合同交底管理機(jī)制

要想實現(xiàn)工程項目目標(biāo)，合同交底工作是重要保障。鑒于此，EPC項目總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善總包合同交底管理機(jī)制，具體可以從以下方面進(jìn)行：企業(yè)應(yīng)當(dāng)在交底工作上嚴(yán)格要求項目管理人員，在交底制度中明確項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層以及各部門管理人員在合同執(zhí)行過程中承擔(dān)的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任，項目經(jīng)理及主管經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，合同交底的內(nèi)容要全面涵蓋工程概況，合同工作范圍，合同關(guān)系，各方權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，工期總目標(biāo)及控制目標(biāo)，合同執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序，材料、設(shè)備、機(jī)械采購以及驗收，違約責(zé)任，索賠機(jī)會和處理策略，文檔管理等內(nèi)容，并對存在的風(fēng)險作出解釋和說明。同時，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)就管理目標(biāo)對本部門具體業(yè)務(wù)執(zhí)行人員進(jìn)行講解和分析，使具體人員對合同的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序有全面的了解和掌握，促進(jìn)合同管理工作的順利開展。

（三）完善分包合同內(nèi)容

1.提升分包合同內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)性。EPC項目總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排合同管理人員對合同擬定工作進(jìn)行反復(fù)校對，對于存在歧義或者容易造成誤解的部分要進(jìn)行更換或者注釋，避免出現(xiàn)理解歧義或者誤解的情況。

2.實現(xiàn)合同條款的統(tǒng)一性。企業(yè)合同管理人員應(yīng)重視專業(yè)條款與技術(shù)條款內(nèi)容的核對，對于不一致之處要及時上報，由領(lǐng)導(dǎo)層商議確定之后進(jìn)行內(nèi)容調(diào)整。

3.實現(xiàn)分包合同內(nèi)容的細(xì)化。針對項目分包合同工程進(jìn)度款撥付等重要內(nèi)容不明確的情況，要確認(rèn)其時間、用途等，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，為項目的順利開展提供一定的保障。

在建筑施工行業(yè)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，EPC項目總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到合同管理的重要性，針對現(xiàn)階段合同管理普遍存在的問題，可以采取增強(qiáng)合同風(fēng)險防控及變更管理的意識、完善總包合同交底管理機(jī)制、完善分包合同內(nèi)容等方式進(jìn)行風(fēng)險防控，為項目順利推進(jìn)夯實基礎(chǔ)。

（作者單位為常州英科環(huán)境科技有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018.

[2] 鄧云霞.冶金工程項目合同風(fēng)險的管理與控制[J].產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新，2019（04）：77-79.

[3] 尹遠(yuǎn)鐘，康延領(lǐng)，唐文哲，等.國際工程EPC項目合同管理案例研究[J].項目管理技術(shù)，2019（07）：123-126.

[4] 康瑋.高速公路建設(shè)項目合同管理研究[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2017（05）：100-104.