基于KPI與OKR融合的高職院?？冃Ч芾硌芯颗c實踐

陳玉歡

摘要：高職院?？冃Ч芾泶嬖谀繕?biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密、考核指標(biāo)體系不健全、缺乏有效的反饋與溝通等問題，通過KPI與OKR的融合創(chuàng)新，可以推動高職院校構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系，有效激發(fā)辦學(xué)活力，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量，為社會和經(jīng)濟發(fā)展培養(yǎng)培養(yǎng)高素質(zhì)勞動者和技術(shù)技能人才。

關(guān)鍵詞：KPI;OKR;高職院校;績效管理

中圖分類號：G717 ????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《深化新時代教育評價改革總體方案》，提出“改進(jìn)結(jié)果評價，強化過程評價，探索增值評價，健全綜合評價”，體現(xiàn)了國家健全立德樹人落實機制、扭轉(zhuǎn)不科學(xué)的教育評價導(dǎo)向的決心和意志。也是在國家完善職業(yè)教育和培訓(xùn)體系，優(yōu)化學(xué)校、專業(yè)布局，深化辦學(xué)體制改革和育人機制改革的具體舉措。而績效管理作為高職院校管理改革的重要內(nèi)容之一，關(guān)系到高素質(zhì)、高技能的教師隊伍的建設(shè)，更關(guān)系學(xué)校辦學(xué)活力和人才培養(yǎng)質(zhì)量，必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

1高職院?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀分析

我國高校的績效管理探索從20世紀(jì)80年代開始，最初以教師工作量管理為切入點，到90年代實施以任務(wù)為導(dǎo)向的崗位津貼制度，再到2006年至今實施教師崗位績效工資制度。高職院校實施績效管理，大體上分為四種：一是以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理法;二是全方位客觀評價的360度績效考核法;三是基于BSC（平衡計分卡法）的績效管理;四是以關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的KPI法。盡管高職院校在績效管理方面開展了許多有益的探索和實踐，但仍存在著許多問題。

1.1高職院?？冃Ч芾砟繕?biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

由于傳統(tǒng)觀念影響，很多高職院校對績效管理不夠重視，有的學(xué)校把績效管理當(dāng)成行政任務(wù)，直接交給人事部門發(fā)文、填表，導(dǎo)致績效管理流于形式;有的學(xué)校僅把績效管理理解為績效工資發(fā)放，認(rèn)為只要把績效工資發(fā)下去即可，績效管理沒有明確的、針對性的目標(biāo);有的學(xué)校既使有績效管理目標(biāo)，也是短期性的，缺乏長遠(yuǎn)的考慮和規(guī)劃。績效考核的目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行制定，把學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度性、季度性目標(biāo)，讓全體教師都有明確的工作目標(biāo)和方向，并激勵全體教師不斷提升自身能力水平，為學(xué)校發(fā)展貢獻(xiàn)力量，推動學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

1.2高職院校績效管理考核指標(biāo)體系不健全

目前很多高職院?？冃Э己酥笜?biāo)存在不明確、難量化、不全面等問題。不明確體現(xiàn)為績效考核結(jié)果的應(yīng)用不明確，僅為了考核而考核，不能把績效考核與績效工資發(fā)放、崗位調(diào)整、優(yōu)秀評比與表彰、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合起來，通過績效管理持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。難量化一方面體現(xiàn)在很多指標(biāo)的設(shè)計是定性的、比較寬泛的，導(dǎo)致考核時沒法體現(xiàn)出差異，考核結(jié)果趨同且流于形式;另一方面是部分考核指標(biāo)過度追求量化，反而導(dǎo)致教師盲目追求考核分?jǐn)?shù)的高分，出現(xiàn)“重數(shù)量，輕質(zhì)量”、“重論文，輕教學(xué)”等現(xiàn)象，不利于學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展。不全面一方面體現(xiàn)在對新時代的職業(yè)教育理解不充分，比如對教師的考核只關(guān)注專業(yè)基礎(chǔ)、理論知識、文化素養(yǎng)、教學(xué)技能，而忽視了高職教師還需要熟練的動手能力、精湛的操作技能和自主創(chuàng)新意識，只用普通高校的指標(biāo)來生搬硬套，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置比較片面;另一方面是考核方式比較單一，注重量不注重質(zhì)，考核缺乏客觀性，沒有發(fā)揮出考核應(yīng)有的作用。

1.3高職院校績效管理缺乏有效的反饋與溝通

績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，從而實現(xiàn)組織與員工績效改善。在實際執(zhí)行過程中，往往由于缺乏規(guī)范的制度，又不易制定科學(xué)的衡量指標(biāo)，導(dǎo)致高職院校不重視績效溝通。同時，也有很多高職院校既使有績效溝通的管理制度，但往往執(zhí)行不到位，一方面體現(xiàn)為僅為了完成任務(wù)而溝通，是告知考核結(jié)果，而不是真正地溝通與反饋;另一方面體現(xiàn)為溝通深度不夠，時間太短，不能對被考核者進(jìn)行有效的反饋與指導(dǎo);還有些高職院校缺少反饋的渠道，部分教師對自己的考核成績不滿意， 也沒有專門的渠道去申訴， 導(dǎo)致高職院校的績效管理工作淪于形式，沒有起到提升績效的作用。

2 KPI與OKR融合的績效管理創(chuàng)新

2.1 KPI與OKR的對比分析

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，OKR可以在整個組織中共享，這樣團(tuán)隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

KPI與OKR有許多不同，本質(zhì)上KPI是目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具，也是對員工表現(xiàn)的考核評價，OKR是一個目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具，更專注于目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果及改善;KPI強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注點在結(jié)果，而OKR是貢獻(xiàn)導(dǎo)向，關(guān)注點是結(jié)果和過程并重;KPI一般是不公開的，但OKR是團(tuán)隊或集體的約定，是需要公開和透明的;KPI考評結(jié)果直接用于績效考核，而OKR考評結(jié)果一般不直接用于線的評價。兩者的共同點是：都源自于組織的戰(zhàn)略，都強調(diào)定量，都重視目標(biāo)的分解，都關(guān)注組織關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)等。KPI目標(biāo)導(dǎo)向性強，適用于組織目標(biāo)的分解;OKR更強調(diào)過程溝通，適用于推動目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 KPI與OKR實施流程

KPI實施一般流程為：明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo);分解出部門組和個人年度KPI指標(biāo);審核關(guān)鍵績效指標(biāo);確定并內(nèi)部發(fā)布KPI指標(biāo)體系;開展并鍵績效指標(biāo)監(jiān)測;對階段性的完成情況進(jìn)行考核評價。

OKR實施一般流程為：明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo);明確每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果;形成OKR并進(jìn)行公開發(fā)布;推進(jìn)執(zhí)行，分工協(xié)作;定期回顧和總結(jié)。

在實施過程中，OKR重視目標(biāo)到任務(wù)的分解，當(dāng)明確關(guān)鍵結(jié)果后，就要圍繞這個具體的目標(biāo)來分解任務(wù)，每項關(guān)鍵結(jié)果派生出一系列任務(wù)，交給不同的員工負(fù)責(zé)。

2.3 KPI與OKR融合創(chuàng)新

2.3.1長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)的融合

發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)的是組織5-10甚于更長時間的目標(biāo)，一般用定性描述，更容易體現(xiàn)組織的愿景、文化和差異化特征，適用于OKR進(jìn)行描述;而短期的經(jīng)營目標(biāo)，往往體現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果、客戶結(jié)果、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)成長結(jié)果，可以用定性為主、定量為輔進(jìn)行描述，適用于KPI指標(biāo)進(jìn)行描述。通過將OKR與KPI應(yīng)用于長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，就把組織的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)了融合。

2.3.2日常運營與臨時項目的融合

日常運營工作，往往是明確、成熟的，每個崗位都有具體的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，要求員工必須遵章執(zhí)行并達(dá)成工作目標(biāo)，適用于KPI的應(yīng)用;而項目往往是一次性的、臨時性的，對范圍、質(zhì)量、成本等有明確的要求，適用于OKR方法;OKR適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的部門和崗位，如研發(fā)技術(shù)部門、項目團(tuán)隊、創(chuàng)新項目以及需要團(tuán)隊合作比較緊密的崗位。通過將KPI與OKR應(yīng)用于日常運營和臨時項目，實現(xiàn)了日常工作和階段性工作的融合。OKR

2.3.3績效考核與績效溝通的融合

KPI關(guān)注結(jié)果，一般不超出指標(biāo)范圍進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致有些額外的工作沒法在考核中體現(xiàn)，將OKR對工作過程的考核與KPI相結(jié)合，就能補充KPI的不足。OKR本身更關(guān)注過程的推動，非常適用于目標(biāo)管理與績效溝通的工具，實現(xiàn)績效考核與績效溝通的融合。OKR不納入績效結(jié)果，員工的OKR結(jié)果不與資源分配、薪酬制定、福利發(fā)放、職位晉升、獎金分配掛鉤，這樣能使員工將注意力集中集體利益上，而不是只考慮個人利益。

3 KPI與OKR融合的績效管理實踐

廣東郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院（以下簡稱“學(xué)?！保嵭行Ｆ笠惑w化管理模式，將KPI與OKR融合應(yīng)用于績效管理，以KPI建立全員考核指標(biāo)體系，以O(shè)KR推動目標(biāo)和成果的實現(xiàn)，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向進(jìn)行激勵，從而有效調(diào)動教師參與學(xué)歷教育和職業(yè)培訓(xùn)的積極性，推動學(xué)校學(xué)歷教育與職業(yè)培訓(xùn)并舉發(fā)展，為區(qū)域經(jīng)濟與信息通信行業(yè)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，入選全國首批現(xiàn)代學(xué)徒制試點單位、全國高等職業(yè)院校服務(wù)貢獻(xiàn)50強、全國高等職業(yè)院校育人成效50強、全國高職高專職場競爭力100強、廣州市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)（孵化）示范基地。

3.1以KPI建立全員考核指標(biāo)體系

學(xué)校按照戰(zhàn)略管理的思路，制定了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，以“成為全國一流的智慧教育培訓(xùn)服務(wù)提供者”為愿景，以“培養(yǎng)通信英才 提升客戶價值 服務(wù)終身教育”為使命，并在此基礎(chǔ)上制定每一年的目標(biāo)，通過KPI將學(xué)校的年度目標(biāo)分解到部門，再由部門制定每位教師的年度工作任務(wù)和考核指標(biāo)，實現(xiàn)了目標(biāo)的層層分解，將學(xué)校、部門、教師凝聚到一起，為實現(xiàn)學(xué)校的總體目標(biāo)而努力。

由于每個部門的職責(zé)和目標(biāo)不同，在考核指標(biāo)的設(shè)置上必須體現(xiàn)出差異。綜合辦的考核指標(biāo)項包括：綜合管理與流程優(yōu)化、內(nèi)控自評、法律事務(wù)與合同管理、資產(chǎn)管理、采購管理、工程支撐、學(xué)校專項宣傳、資料匯編和檔案等。人事處的考核指標(biāo)項包括：改革績效考核與激勵機制、教師發(fā)展與人才隊伍建設(shè)、人力資源規(guī)劃與人才招聘、人事檔案管理、教育研究中心工作等。財務(wù)處考核指標(biāo)項包括：預(yù)算管理與成本管控、業(yè)務(wù)收入、凈利潤、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金管理、財政專項資金管理等。黨群部考核指標(biāo)項包括：黨建工作、黨風(fēng)廉政建設(shè)和懲防體系建設(shè)、企業(yè)文化與宣傳工作、工會工作、扶貧工作等。后勤部考核指標(biāo)項包括：餐飲服務(wù)管理、校園環(huán)境管理、設(shè)備設(shè)施管理、工程施工管理、衛(wèi)生防疫環(huán)境衛(wèi)生保障工作、服務(wù)提升、校園建設(shè)等。教務(wù)處考核指標(biāo)項包括：報到率、畢業(yè)生就業(yè)率、訂單頂崗實習(xí)簽約率、教學(xué)管理規(guī)范與教學(xué)運行、創(chuàng)新強校與專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)工作、內(nèi)部質(zhì)量保證體系診斷與改進(jìn)、教學(xué)管理質(zhì)量等。學(xué)生處考核指標(biāo)項包括：報到率、畢業(yè)生就業(yè)率、素質(zhì)養(yǎng)成與安全教育、課程建設(shè)、校友工作、住宿管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、教學(xué)質(zhì)量等。二級學(xué)院的考核指標(biāo)項包括：報到率、畢業(yè)生就業(yè)率、訂單頂崗實習(xí)簽約率、創(chuàng)新強校專業(yè)群建設(shè)標(biāo)志性成果、教學(xué)質(zhì)量、學(xué)分制改革、“金課”體系建設(shè)、現(xiàn)代學(xué)徒制試點、培訓(xùn)支撐等。培訓(xùn)部門的考核指標(biāo)項包括：財務(wù)收入、價值貢獻(xiàn)（毛利率）、重點市場拓展等。

在教師KPI考核指標(biāo)制定環(huán)節(jié)，由部門負(fù)責(zé)人應(yīng)用OKR方法，與每一位教師進(jìn)行績效溝通，將部門的年度KPI考核指標(biāo)告知員工，分析機遇與挑戰(zhàn)，明確教師的崗位職責(zé)，協(xié)商確定教師年度的KPI指標(biāo)，過程中部門負(fù)責(zé)人注重激發(fā)教師的責(zé)任感，引導(dǎo)教師主動承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)和任務(wù)。

3.2以O(shè)KR推動目標(biāo)和成果的實現(xiàn)

為了有效推動學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和關(guān)鍵結(jié)果的形成，學(xué)校應(yīng)用OKR方法，針對學(xué)歷教育和職業(yè)培訓(xùn)分別制定了《“創(chuàng)新強?！睒?biāo)志性成果獎勵辦法》、《培訓(xùn)業(yè)務(wù)標(biāo)志性成果獎勵辦法》，明確了標(biāo)志性成果的名稱、等級、獎勵金額?！丁皠?chuàng)新強校”標(biāo)志性成果獎勵辦法》中明確的標(biāo)志性成果包括：科技成果獎、教學(xué)成果獎、社會科學(xué)成果獎、專利獎、縱向科研項目、橫向課題、指導(dǎo)技能競賽、教師競賽、品牌專業(yè)建設(shè)、精品在線開放課程、專業(yè)教學(xué)資源庫、教改項目、規(guī)劃教材或精品教材、教學(xué)名師、科研平臺建設(shè)、國家級高層次人才項目、國家青年千人、國家青年萬人及省級高層次人才項目等?！杜嘤?xùn)業(yè)務(wù)標(biāo)志性成果獎勵辦法》中明確的標(biāo)志性成果包括：培訓(xùn)項目類產(chǎn)品創(chuàng)新獎、培訓(xùn)課程類產(chǎn)品創(chuàng)新獎、培訓(xùn)線上課件類產(chǎn)品創(chuàng)新獎、培訓(xùn)系統(tǒng)或平臺類產(chǎn)品創(chuàng)新獎、培訓(xùn)競賽類成果獎、培訓(xùn)市場拓展獎、培訓(xùn)品牌影響力獎、培訓(xùn)專利獎等。標(biāo)志性成果獎勵不納入績效結(jié)果，不與教師績效考核掛鉤，單獨設(shè)立獎金并進(jìn)行獎勵，從而有效激勵教師參與到創(chuàng)造標(biāo)志性成果的具體工作中。