企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

曹鑫

資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，通過集中管理的模式能夠有效提升資金效益，充分發(fā)揮內(nèi)部融資優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)企業(yè)資金管理效果。此次研究主要基于目前企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀，分析企業(yè)資金集中管理存在的影響因素，提出有效措施，以全面提升資金集中管理效果。

在經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展模式下，我國經(jīng)濟(jì)體制深化改革力度不斷加大，出現(xiàn)了一大批大型企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)憑借其強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)和組織結(jié)構(gòu)，快速地發(fā)展，成為了中國特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的關(guān)鍵力量。然而，在高速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)也面臨諸多威脅與挑戰(zhàn)，加之企業(yè)集團(tuán)多層次和分散化的特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)的資金管理難度越來越大。這就要求企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提高資金管理的安全性，充分發(fā)揮資金規(guī)模效益。而資金的集中管理，是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，保證企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的有效手段。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略，加強(qiáng)資金監(jiān)管

不同經(jīng)濟(jì)主體都具有各自利益取向和價(jià)值目標(biāo)，即使在同一企業(yè)范圍中，也會(huì)出現(xiàn)沖突和競(jìng)爭(zhēng)局面，從而影響企業(yè)集團(tuán)整體利益。通過資金集中管理，集團(tuán)可以及時(shí)準(zhǔn)確掌下屬公司運(yùn)營(yíng)情況，了解資金動(dòng)向，將下屬公司投融資決策納入集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略中，減少下屬單位短視和私利行為，切實(shí)增強(qiáng)整體管控能力，降低整體資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展。

（二）調(diào)劑資金余缺，提升資金效益

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的下屬公司，在行業(yè)分布、規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展周期等方面存在著差異，因此各下屬公司在同一時(shí)點(diǎn)的資金存量水平也是顯著不同的。通過資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部開展內(nèi)部融資，合理調(diào)配余缺，能夠有效提高資金整體的收益。

（三）發(fā)揮議價(jià)能力，降低資金成本

通過資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠做大總部經(jīng)濟(jì)，樹立良好外部形象，提升信用等級(jí)。在對(duì)外融資過程中有更強(qiáng)的議價(jià)能力、更多的的話語權(quán)，為集團(tuán)及下屬企業(yè)爭(zhēng)取更高的金融機(jī)構(gòu)授信額度和更低的融資價(jià)格，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的資金成本。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部專業(yè)分工，提高管理水平

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，下屬公司人才資源較為匱乏，獨(dú)立運(yùn)作資金的能力較為薄弱，加之資金量較小，重視度較低，無法有效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，無法將本單位資金效益最大化。通過資金集中，將下屬單位資金統(tǒng)籌于總部單獨(dú)資金運(yùn)作部門進(jìn)行專業(yè)化管理，能夠解決人才資源薄弱的問題，有效提高管理效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金歸集度有待提升

資金歸集度是評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，具有極其重要的戰(zhàn)略意義。企業(yè)集團(tuán)往往具有數(shù)量眾多的下屬企業(yè)，這些下屬企業(yè)地域分布廣泛，所處行業(yè)各自不同，加之集團(tuán)內(nèi)部整體和局部利益的博弈，資金歸集工作難度較大。同時(shí)，新并購企業(yè)對(duì)資金集中給管理的積極性較低、信貸需求大的企業(yè)維護(hù)銀企關(guān)系、境內(nèi)外資金流動(dòng)的監(jiān)管、上市公司資金的限制等因素的疊加，造成了目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)面臨資金分散、歸集度較低的問題，無法充分發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)。

（二）資金風(fēng)險(xiǎn)控制有待加強(qiáng)

集團(tuán)采用資金集中管理，可以對(duì)下屬單位進(jìn)行開戶、結(jié)算和融資管理，這就將資金風(fēng)險(xiǎn)積聚到集團(tuán)總部。企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部融資活動(dòng)時(shí)，貸前缺乏銀行機(jī)構(gòu)規(guī)范的風(fēng)控和審批流程，放貸時(shí)不基于還款能力的評(píng)估，貸后缺乏催款機(jī)制，這就造成了對(duì)下屬單位的“軟約束”，長(zhǎng)期如此，必然造成債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的積累，尤其是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存貸比過高的企業(yè)集團(tuán)，面臨較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金預(yù)算制度有待完善

許多企業(yè)集團(tuán)高級(jí)管理人員對(duì)于資金預(yù)算管理的認(rèn)知程度較低，未對(duì)資金預(yù)算制度給予必要的重視，從而導(dǎo)致資金預(yù)算管理制度不完善不健全，集團(tuán)各部門和下屬單位在編制和執(zhí)行資金預(yù)算時(shí)得過且過、朝令夕改，資金預(yù)算工作流于表面，資金預(yù)算存在較大的隨意性。給資金頭寸的調(diào)配管理增加了很大的難度。為了應(yīng)對(duì)臨時(shí)性和突發(fā)性的用款需求，防止出現(xiàn)流動(dòng)性問題，維持企業(yè)形象和信用評(píng)級(jí)，大多企業(yè)集團(tuán)不得不采用更為保守的資金管理方式，這就造成了資金效益始終無法進(jìn)一步提高。

（四）資金管理手段有待優(yōu)化

在自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)呈飛速發(fā)展的趨勢(shì)，并且具有一定的復(fù)雜性，市場(chǎng)各地均存在分布，但是產(chǎn)品卻存在較大的差異性，客戶對(duì)于產(chǎn)品的需求也各不相同。公司在跨國化管理的模式下，通過此產(chǎn)生了規(guī)?；a(chǎn)和高度集中的新型管理模式，而這一管理模式實(shí)施的基礎(chǔ)為為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和有關(guān)信息，如果想要將復(fù)雜的物流、資金流和信息流有效融合起來，那么則需要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法跟上時(shí)代的步伐，滿足發(fā)展的需求。根據(jù)相關(guān)研究顯示，很多企業(yè)由于管理的方式、理念、方法較為落后，進(jìn)而致使現(xiàn)金流預(yù)算發(fā)生失誤，無法有效完成事前計(jì)劃、施工控制和事后分析。并且無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資金的統(tǒng)一調(diào)度，因?yàn)橘Y金信息平臺(tái)不具有統(tǒng)一性，傳遞信息和獲取渠道不具有暢通性，那么便無法有效的融合財(cái)務(wù)、資金、投資及融資，對(duì)于企業(yè)管理者和決策者來說，如果不能掌握和了解準(zhǔn)確、完整的資金信息，那么便難以對(duì)資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的關(guān)鍵影響因素

（一）資金集中管控力度

資金集中管理的目標(biāo)是將企業(yè)集團(tuán)中閑置、分散、沉淀的資金整合盤活，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)集團(tuán)資金整體使用效益。資金集中管控的力度，是集團(tuán)總部將下屬企業(yè)的資金歸集管理最為關(guān)鍵的因素。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化集團(tuán)總部在資金集中管控中的核心地位，賦予集團(tuán)總部最夠的話語權(quán)和控制權(quán)。集團(tuán)總部應(yīng)在下屬單位財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)、重大投資決策權(quán)、內(nèi)部賬戶管理權(quán)、資金管理辦法制定權(quán)等方面進(jìn)行必要的權(quán)力集中，加強(qiáng)資金集中管控力度，切實(shí)承擔(dān)起資金運(yùn)營(yíng)管理中監(jiān)督、管控、考核、獎(jiǎng)懲的責(zé)任。如此一來，能夠?qū)λ鶎俚母鞣?、子公司的資金使用情況了然于胸，對(duì)于資金的收支進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控和必要的干涉，這就使得下屬企業(yè)胡亂使用資金但是總部卻毫不知情的情況得到控制，防范了可能的危害資金安全行為。作為母公司可通過一系列方式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，如“信貸集中管理方式”、“收益分配集中管理方式”、“重大資金投向集中管理方式”等，同時(shí)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)及成員的工作性質(zhì)具有多樣性的特點(diǎn)，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具有多層性的特點(diǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)該具有前瞻性目光，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，不斷建立健全資金管理體系，將整體協(xié)調(diào)作用及規(guī)模效應(yīng)完全發(fā)揮出來。

（二）資金管理信息系統(tǒng)

在信息技術(shù)極速發(fā)展的時(shí)代，是否建立了安全可靠、統(tǒng)一高效的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，很大程度上決定了企業(yè)集團(tuán)管理質(zhì)量與效率。先進(jìn)的信息系統(tǒng)能夠使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全方位、全過程的資金管理，高度統(tǒng)一業(yè)務(wù)流、資金流、信息流，實(shí)現(xiàn)跨地域的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和即時(shí)數(shù)據(jù)共享，并通過實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，提示集團(tuán)總部進(jìn)行及時(shí)有效的干預(yù)控制。企業(yè)集團(tuán)要高度重視信息化建設(shè)，根據(jù)技術(shù)推陳出新和集團(tuán)不斷發(fā)展，及時(shí)更新信息系統(tǒng)，使之能夠持續(xù)滿足企業(yè)集團(tuán)管理的動(dòng)態(tài)需求，提供決策支持。

（三）資金預(yù)算管理體系

資金預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的收支計(jì)劃，企業(yè)集團(tuán)按照資金預(yù)算分配資金，控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。完善的資金預(yù)算體系能夠提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的資金預(yù)算管理體系，集團(tuán)各部門和下屬單位在編制和執(zhí)行資金預(yù)算時(shí)得過且過、朝令夕改，在有些企業(yè)甚至淪為“花架子”，給資金集中管理造成了障礙。提升資金預(yù)算質(zhì)量成為打破管理瓶頸、進(jìn)一步提升資金效益的必要手段。企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)資金預(yù)算工作的重要性，帶動(dòng)集團(tuán)各部門和下屬企業(yè)重視資金預(yù)算管理，并督促各單位認(rèn)真編制資金收支計(jì)劃，并及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果，仔細(xì)分析差異，逐步提高資金預(yù)算準(zhǔn)確性。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)資金預(yù)算實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核，納入資金管理考核機(jī)制中，激勵(lì)引導(dǎo)各單位高質(zhì)量開展資金預(yù)算管理工作。

（四）資金管理考核機(jī)制

沒有考核的管理是無效的管理，沒有對(duì)資金管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，僅依靠集團(tuán)總部的權(quán)威和動(dòng)員，資金集中管理工作難以有效開展。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況，設(shè)置資金集中管理考核指標(biāo)，對(duì)各單位進(jìn)行約束和激勵(lì)，并將考核結(jié)果與各單位領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效掛鉤。通過合理的資金管理考核機(jī)制，恩威并施，激發(fā)各資金責(zé)任單位的主動(dòng)性和積極性，統(tǒng)一到服務(wù)企業(yè)集團(tuán)整體效益和統(tǒng)一戰(zhàn)略中來。一方面，通過提高歸集資金存款利率、加大歸集資金收益、資金預(yù)算偏離度等考核指標(biāo)權(quán)重等方式，進(jìn)行正向激勵(lì);另一方面，設(shè)置約束性指標(biāo)，對(duì)于達(dá)到歸集條件而未歸集的下屬企業(yè)、資金計(jì)劃編制不及時(shí)、資金計(jì)劃偏離度過高的單位，通過扣減績(jī)效約束其資金管理中的不良行為。

（五）管理制度與流程

制度與流程是資金集中管理實(shí)施的基礎(chǔ)和重要保障。在資金集中管理過程中，規(guī)章制度與流程的完整性是進(jìn)行資金集中管理工作的基礎(chǔ)，并且制度和流程對(duì)于企業(yè)工作人員具有一定的約束力。一些資金分散管理的企業(yè)，應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)與業(yè)務(wù)處理防范，進(jìn)一步健全完善規(guī)章制度，加強(qiáng)紀(jì)律管理，細(xì)化、優(yōu)化全部資金業(yè)務(wù)的操作流程，并且在資金具體運(yùn)行的過程中加大的制度和流程的落實(shí)力度，切實(shí)提高企業(yè)的集中管理水平。

四、結(jié)語

資金集中管理為解決企業(yè)集團(tuán)資金管理問題提供了有效的路徑，然而目前許多企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施過程中仍面對(duì)不少問題。這就要求在資金管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)必須深入分析資金管理中的關(guān)鍵因素，并針對(duì)這些因素不斷改進(jìn)提升管理措施，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，維持促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康高速發(fā)展。

（作者單位：福建省投資開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司）