企業(yè)并購失敗原因研究

摘要：隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)并購越來越成為產(chǎn)品升級和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要手段。一次成功的并購可以實現(xiàn)企業(yè)間資源的有效合理配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)生協(xié)同效應，實現(xiàn)利潤最大化的目標。然而根據(jù)國內(nèi)的相關研究，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右，這些失敗的案例暴露出的諸多問題，引起了越來越多人的關注，本文試圖啟示人們應該細致分析這些企業(yè)并購失敗的動因，對企業(yè)并購中的風險謹慎評估，有效管控，從而吸取經(jīng)驗教訓，避免并購失敗危害企業(yè)發(fā)展的發(fā)生。

關鍵詞：企業(yè)并購動機;并購;影響因素

中圖分類號：F275?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）19-0077-02

企業(yè)并購活動的產(chǎn)生是基于市場經(jīng)濟的快速發(fā)展導致的激烈市場競爭，企業(yè)擴張受到限制，經(jīng)營困難增多，因而發(fā)生了許多的企業(yè)并購活動。企業(yè)利用并購的手段進行行業(yè)調(diào)整、獲取先進技術和管理經(jīng)驗、獲得品牌價值、擴大國際市場份額等。近年來國家也持續(xù)支持我國企業(yè)“走出去”，并推進“一帶一路”等重大倡議，根據(jù)摩根大通1月17日發(fā)布的《2019年全球并購展望》報告稱，中國2018年全球并購市場交易量為4.1萬億美元，已成為并購市場的主要推手。

我國企業(yè)缺乏相應的理論指導，企業(yè)并購過程中可能遇到困難難以解決，因此并購成果率不高。相比于國外，我國企業(yè)并購起步較晚但發(fā)展迅速，尤其在近幾年逐漸增多，因此我國對企業(yè)并購的理論研究成果十分有限，理論著作寥寥無幾。西方學者雖然較早對該行業(yè)并購進行了相關的研究，但基于國家不同的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)情況，其并購理論和實踐對我國企業(yè)的指導作用也較少。因此，進行我國企業(yè)并購的相關研究很有必要，可以幫助企業(yè)在并購活動中盡量避免失敗，少走彎路。

一、我國前期相關研究回顧

田晨陽、唐建新、陳曉（2011）對效率理論進行了詳細的闡述，指出協(xié)同效應簡單的來說就是企業(yè)并購之后可以實現(xiàn)“1+1>2”的效應，包括經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同以及財務協(xié)同三方面協(xié)同，這也是國內(nèi)目前對于并購動機接受度最高的理論。

從戰(zhàn)略決策階段來看，吳志軍（2001）認為并購失敗可能是因為許多的因素，包括信息不對稱、對標的企業(yè)了解浮于表面，等等。羅蕓莎張、澤明（2017）在分析并購失敗原因過程中指出，并購戰(zhàn)略實施過程受內(nèi)因和外因影響。張姍、盧素艷（2017）通過案例分析總結了并購整合階段的相關風險。

張根明、彭堅（2002）則站在決策程序的角度上將企業(yè)并購分為設計、實施和整合三個階段。在設計階段，企業(yè)沒有核心競爭力或無法正確識別其競爭優(yōu)勢都將大大降低購并成功率;在實施階段，對標的公司未來的市場潛力沒有進行嚴謹?shù)脑u估，協(xié)同價值估計過高或者由于目標企業(yè)的反并購活動而支付過多將導致并購失敗;在整合階段，質(zhì)量過差的并購資產(chǎn)、雙方企業(yè)在文化上存在的巨大的阻尼成本等都增加了后期整合的難度，此外企業(yè)家能力的局限也是導致整個過程失敗的原因之一。

二、企業(yè)并購的理論分析

現(xiàn)在大多數(shù)人所認為的并購都是最廣義的并購，即合并和收購的綜合，國內(nèi)對其的定義是在市場上已經(jīng)占有一定優(yōu)勢的公司為進一步擴大市場獲得發(fā)展吸收一家或者多家公司重新合并組成一家公司的一種商業(yè)行為。其中，合并包括新設合并與吸收合并，收購包括股權收購和資產(chǎn)收購。新設合并指的是參與合并的各方共同創(chuàng)建一個新的企業(yè)而原主體均消失，吸收合并相較而言只是被吸收企業(yè)法律地位消失，以吸收方企業(yè)的名義存在。股權收購是收購方與被收購企業(yè)股東之間發(fā)生的用現(xiàn)金、股票或者其他證券購買目標企業(yè)股份或出資份額的行為。資產(chǎn)收購則是指收購方購買目標企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)以取得控制權的行為。

并購還可以分為不同的類型：一是根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游供應關系，可以分為同類產(chǎn)品之間的橫向并購、上下游之間的縱向并購以及沒有關聯(lián)產(chǎn)業(yè)企業(yè)之間的混合并購;二是按并購雙方在并購過程中是否友好協(xié)商可以分為善意并購和故意并購;三是按該并購交易是否通過證券交易所劃分，可以分為要約并購和協(xié)議并購;四是按并購的實現(xiàn)方式劃分，可以分為承擔債務式、股份交易式和現(xiàn)金購買式并購;五是按并購涉及被并購企業(yè)的范圍劃分，并購分為整體并購和部分并購。分類的方式有很多種，目前學者在理論上對前兩種分類依據(jù)的研究更多。

三、案例分析

本文選擇的案例對象是螞蟻金服對速匯金的并購事件。螞蟻金服擁有眾多品牌，包括支付寶、余額寶、螞蟻聚寶、芝麻信用、螞蟻微貸、招財寶等。旗下的業(yè)務中，余額寶和招財寶主要負責理財和投資服務，是整個體系中的主要資金池;螞蟻微貸和電商銀行負責真正的類似于銀行融資的業(yè)務;芝麻信用通過云計算、機器學習等技術客觀呈現(xiàn)用戶的信用狀況，是普惠金融服務的信用基礎。

被并購的對象是速匯金國際有限公司，該公司擁有較長的歷史，1940年在美國設立。其提供的速匯金業(yè)務（MoneyGram）指的是通過全球網(wǎng)絡辦理的一種境外快速匯款業(yè)務，匯款人向代理點提供符合匯款業(yè)務規(guī)定的相關證明材料并據(jù)此交納相應的匯款款項和手續(xù)費，經(jīng)國際速匯金公司授權后，向境外個人匯出款項的一種結算方式。它具有產(chǎn)品可靠、手續(xù)簡單、費用低、辦理便捷、靈活度高等優(yōu)點，也因此受到了全球各國人民的歡迎及采納，目前在全球197個國家或地區(qū)已經(jīng)擁有超過30萬個網(wǎng)點和近24億個移動賬戶，是全球第二大匯款機構。

1.并購過程介紹

2017年1月26日，螞蟻金融服務集團與美國速匯金國際公司協(xié)商一致達成收購協(xié)議，以13.25美元每股，總計8.8億美元對其實施收購并且獲得了美國反壟斷部門的許可。3月14日，速匯金同行競爭者美國嘉銀通公司宣布加入此次對速匯金收購的競爭，以9.55億美元向速匯金提出了收購要約并對螞蟻金服宣稱，他們的收購行為無需得到美國海外投資委員會（CFIUS）的批準。螞蟻金服對于美國嘉銀通公司溢價惡意收購的行為也很快做出了反應，表明對此次收購的決心，一舉將報價提高至了近12億美元，后續(xù)美國嘉銀通公司沒有繼續(xù)追加。

5月16日，速匯金國際公司的股東接受了螞蟻金服提出的新報價，并表明只要美國相關的政府監(jiān)管部門同意，他們會積極配合此次收購。隨即7月18日，螞蟻金服向美國相關監(jiān)管部門重新提交了與速匯金的收購協(xié)議，美國海外投資委員會（CFIUS）以具有不確定性為由駁回了并購申請。9月中旬，螞蟻金服調(diào)整相應安全措施和協(xié)議后第三次向美國海外投資委員會（CFIUS）提交了申請，仍然未果。至此，2018年1月2日，螞蟻金服被迫放棄了收購速匯金的計劃，并向速匯金支付了3000萬美元的“分手費”，該并購活動經(jīng)歷了“一波三折”后最終以失敗告終。

2.并購失敗原因分析

（1）美方因素

“特朗普時代”的美國展現(xiàn)出了強烈的貿(mào)易保護主義色彩，中國一直被其視為頭號假想敵，同時根據(jù)美國貿(mào)易代表處（USTR）統(tǒng)計，2016年美國與中國的商品和服務貿(mào)易逆差為3090億美元，中美貿(mào)易摩擦進一步發(fā)酵，兩國之間的直接投資與貿(mào)易大幅減少，如下表所示。美方的政治保護也是此次并購失敗的重要原因之一。

（2）中方因素

一是戰(zhàn)略決策方案設計考慮不周全。本次并購失敗，重要原因之一，是并購設計方案沒有充分進行市場調(diào)研，沒有準確分析美國的移動支付市場。由于美國信用卡市場成熟，擁有兩家全球最大的信用卡組織——Visa組織和Master組織，因此人們用卡消費的觀念根深蒂固，在北美用銀行卡進行的電子商務交易量就占據(jù)了3/4左右，要改變他們多年的消費習慣來接受移動支付需要一個較長的過程。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，2016年美國使用第三方支付平臺進行交易的金額僅有1120億美元，信用卡和支票仍是其主要的非現(xiàn)金支付方式。同時美國在移動支付行業(yè)起步并不晚，擁有蘋果、谷歌、PayPal等多個第三方支付平臺，亞馬遜、eBay等電商平臺也已成熟，美國對于該行業(yè)的需求并沒有十分強烈。因此，螞蟻金服在2017年對速匯金提出收購想要打開美國的第三方支付市場顯得有些操之過急了。

二是戰(zhàn)略實施過程中的不足。在并購實施過程中，沒有聘請專業(yè)機構的操盤，螞蟻金服收購速匯金除了獲取用戶資源外還有一個方面是為了獲取速匯金的匯款技術，并購并不只是企業(yè)的簡單相加，更重要的是文化、技術、員工各方面的融合。螞蟻金服在盡職調(diào)查和雙方談判的過程中均無專業(yè)的并購經(jīng)理人和技術經(jīng)理人參與，對于初次接觸的并購類型，螞蟻金服獲取的信息具有局限性并且對于速匯金技術方面的考慮難免會不全面，導致包括速匯金可能涉及的個人信息泄露問題在事先并沒有考慮到準備應對方案。2016年12月，內(nèi)地芯片廠三安光電就由于缺乏專業(yè)人才無法實現(xiàn)技術轉(zhuǎn)移放棄了收購德國歐司朗照明的交易計劃。因此我國目前并購方面專業(yè)人才的欠缺也是此次交易失敗的隱形因素之一。

三是并購雙方缺乏有效的溝通。在此次并購案中，美國海外投資委員會僅表明“該交易會對美國國家安全帶來不利影響”，而以涉及國家機密為由并未向螞蟻金服告知具體的拒絕原因。同時美國海外投資委員會一方面允許螞蟻金服多次撤回并重新提交申報，另一方面又對申報方提出的解決方案不予以任何回應，雙方無法就問題所在形成有效的溝通，最終中方只能被迫放棄并購計劃。

四、研究啟示

研究失敗的并購案例，目的是讓其他的企業(yè)并購吸取教訓。螞蟻金服并購速匯金沒有專業(yè)的并購人才參與，也因此在過程中忽視了一些小的細節(jié)。未來并購和重組活動必然持續(xù)而頻繁地存在，雖然在2014年我國已經(jīng)推出了第一批并購交易師，并于2018年11月在浙江省創(chuàng)建了全國首個省級并購交易平臺，但企業(yè)對此的利用率并不高，完善我國并購交易的機構體系還任重道遠。首先，政府應加大對并購交易師的宣傳力度，鼓勵支持相關專業(yè)人員參與資格證書考試，提高業(yè)界的認可度;其次，在現(xiàn)有基礎上進行細分，設立專門針對“互聯(lián)網(wǎng)+”金融海外并購的交易平臺，并讓有能力的企業(yè)向政府提供相關法律和商業(yè)規(guī)則研究成果，及時通報其應對安全審查和規(guī)避風險的經(jīng)驗與案例，提高平臺服務的專業(yè)性;最后，政府應鼓勵企業(yè)與專業(yè)機構進行合作，設立相關兜底保障政策，減少企業(yè)并購交易失敗之后的損失。

參考文獻：

[1]張根明，彭堅.企業(yè)購并失敗的原因及對策[J].中南工業(yè)大學學報（社會科學版），2002，（03）：23～26.

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[3]王麗穎.并購失敗原因及致勝策略分析[J].智庫時代，2017，（09）：65～65.

作者簡介：

劉鄭，供職于杭州蔚來汽車銷售服務有限公司。