制造企業(yè)供應鏈一體化管控策略實踐

王翔

【摘要】在面對經(jīng)濟環(huán)境日趨嚴峻，制造業(yè)盈利壓力加大的背景下，S公司通過成本核算、考核評價和信息系統(tǒng)一體化建設的推進，有效提升了供應鏈管理水平。在制造企業(yè)數(shù)字化轉型和成本優(yōu)化管控的背景下，S公司的做法具有較強的借鑒意義。

【關鍵詞】成本核算；考核評價；信息系統(tǒng)； 一體化

【中圖分類號】F274

近年來，由于全球經(jīng)濟環(huán)境日趨嚴峻，外部市場需求持續(xù)下滑，包括原材料、人工等要素成本持續(xù)增長，中國的制造企業(yè)盈利壓力持續(xù)加大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2019年9月末，全國工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入總額為77.67萬億元，同比增長4.5%，實現(xiàn)營業(yè)利潤4.47萬億元，同比下降1.5%。

2019年制造企業(yè)普遍存在增收不增利的現(xiàn)象，有效的成本管控成為眾多制造企業(yè)面臨的首要問題。

隨著全球產(chǎn)業(yè)鏈的高度整合和專業(yè)化分工的持續(xù)深入，成本管控不再局限于產(chǎn)品制造成本，而是貫穿于產(chǎn)業(yè)鏈的全過程。包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、運輸、營銷、售后等各個環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)的成本控制和效率提升，更是在公司的高質量發(fā)展和風險控制過程中起到了關鍵作用。

S公司是一家專業(yè)從事家紡產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售企業(yè)，主要生產(chǎn)毛毯、件套、家居用品。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司建立了涵蓋研發(fā)設計、加工制造、海外分銷的全產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品在美國市場占有率長期位居前列。但由于公司對實業(yè)管理缺乏有效管控，導致產(chǎn)業(yè)鏈效率和成本管控與業(yè)內領先公司相比存在一定差距。具體表現(xiàn)在：原材料、在產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中流轉不暢，導致產(chǎn)品停產(chǎn)；海外銷售平臺因為無法獲取生產(chǎn)和物流進度，被動囤積庫存；財務部門由于庫存盤點效率低下，導致成本核算準確率降低。由于內部供應鏈上各業(yè)務環(huán)節(jié)相對孤立，信息不透明、不在線，形成了各環(huán)節(jié)的等待和無效作業(yè)。由此更是造成了產(chǎn)品成本持續(xù)增加，競爭力持續(xù)下滑的局面，對公司規(guī)模擴大和盈利提升帶來一定挑戰(zhàn)。

針對上述情況，S公司對供應鏈系統(tǒng)進行了一體化管理改進，重點從成本核算一體化、考核評價一體化和信息系統(tǒng)一體化三大方面著手。打通端到端的物流和信息流，實現(xiàn)業(yè)務高效協(xié)同和創(chuàng)新，最終達到業(yè)務鏈整體成本最優(yōu)和效率提升。

一、成本核算一體化

S公司的產(chǎn)品具有明顯淡旺季之分：其中二、三季度為產(chǎn)品旺季，產(chǎn)能供不應求。一、四季度則為產(chǎn)品淡季，產(chǎn)能閑置嚴重。S公司原有的成本核算體系中，單位產(chǎn)品成本包括了直接材料、直接人工和制造費用。而淡旺季的明顯差異，導致淡季產(chǎn)品的單位制造費用顯著高于旺季產(chǎn)品的單位制造費用。業(yè)務部門傾向于在旺季接單，從而加劇了生產(chǎn)部門的產(chǎn)能差異。在一體化管控策略中，S公司的成本核算體系有兩大改進。

首先，S公司轉變了原有的產(chǎn)品成本核算方式。將生產(chǎn)部門設計產(chǎn)能所分攤的單位制造費用作為標準制造費用。形成標準單位成本的組成部分。實際制造費用超出標準制造費用的支出全部計入當期損益。同時，考慮到淡旺季的特殊情況，公司將標準制造費用進行了彈性系數(shù)分配：二、三季度的彈性系數(shù)為1.1，一、四季度的彈性系數(shù)為0.9。從而鼓勵業(yè)務部門合理分配訂單，促進產(chǎn)能在全年的均勻分布。

其次，S公司形成了涵蓋生產(chǎn)和銷售部門的整體成本分析模型。原有的成本分析模型中，S公司的成本構成在生產(chǎn)部門和銷售部門中相互割裂。生產(chǎn)部門僅關注研發(fā)和制造成本，銷售部門僅關注物流和銷售成本，從而導致產(chǎn)品成本在全流程的占比情況并未能及時有效的獲取，影響產(chǎn)品訂單的獲得和客戶的選擇。在一體化管控策略下，S公司以銷售部門下達給生產(chǎn)部門的訂單號作為主數(shù)據(jù)，以此歸集兩個部門的產(chǎn)品成本?？紤]到S公司更加關注營運資本投入和研發(fā)投入和售后投入，因此原有的成本分析模型中增加了研發(fā)成本、資金占用成本和售后服務成本。從而建立起面向客戶和產(chǎn)品的成本分析模型，為公司合理配置資源，開拓產(chǎn)品和客戶奠定了堅實基礎。

二、考核評價一體化

成本核算一體化是優(yōu)化供應鏈成本控制的基礎。而考核評價一體化則是充分調動各部門積極性，合理配置資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要保障。在考核評價一體化策略下，S公司將原有的生產(chǎn)部門和銷售部門進行合并，考核評價基于銷量、產(chǎn)量和全過程成本進行一體化考核。在具體考核方式上，引入承包制原則：生產(chǎn)部門作為經(jīng)營主體，銷售部門作為承包主體，公司作為投資主體。生產(chǎn)部門的年度考核利潤中，采用固定資產(chǎn)的市場平均租金替代現(xiàn)有部門的折舊攤銷成本；同時剔除高于市場平均人工成本的部分。銷售部門的年度考核利潤中，則需要額外承擔超額的人工成本，以及部門整體的營運資金占用成本。公司作為最終兜底方，承擔生產(chǎn)部門的折舊攤銷成本以及固定資產(chǎn)資金占用成本。通過上述考核機制的優(yōu)化調整，生產(chǎn)部門的積極性得到進一步激發(fā)，銷售部門則對產(chǎn)能的合理安排承擔更多責任。公司則對整體資產(chǎn)的投入負責。從而使得部門的責任更加清晰，目標趨于一致。

三、信息系統(tǒng)一體化

S公司原有的生產(chǎn)、銷售業(yè)務系統(tǒng)較為分散，多個系統(tǒng)間的孤島作業(yè)造成信息傳播滯后且失真，無形中增加了產(chǎn)品的整體成本。S公司充分認識到信息化、智能化在供應鏈中發(fā)揮的重要作用。因此，信息系統(tǒng)一體化的背景下，S公司通過建立供應鏈云平臺，打通信息孤島，統(tǒng)一生產(chǎn)流程，提高信息傳播效率，降低溝通成本，促進降本增效。其中，S公司針對生產(chǎn)計劃、倉儲管理薄弱的現(xiàn)狀，構建了訂單生產(chǎn)數(shù)據(jù)平臺，并重點升級了智能倉儲系統(tǒng)、智能生產(chǎn)系統(tǒng)和齊套排產(chǎn)系統(tǒng)。

智能倉儲系統(tǒng)重點解決了原材料和在產(chǎn)品在出入庫過程中的在線信息獲取和共享問題。通過RFID標簽系統(tǒng)，可以一次性讀取標簽內的所有信息，并自動運算進貨位和出貨位。同時，倉庫內讀寫器實時讀取在庫貨物標簽信息，并與倉儲信息進行核對，隨時排查，實現(xiàn)實時盤點。

智能生產(chǎn)系統(tǒng)則能夠有效解決訂單生產(chǎn)到產(chǎn)品完工的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控過程。當生產(chǎn)管理系統(tǒng)接收到銷售部門在數(shù)據(jù)平臺發(fā)出的生產(chǎn)需求后，通過比對BOM信息和原材料庫存，得出所有采購件和自制件的計劃建議，并向倉儲中心和采購中心分別下達物料需求和采購需求，再協(xié)同物流中心，及時安排原材料和在產(chǎn)品在生產(chǎn)車間的流轉。

為了防止原材料不齊導致生產(chǎn)線停滯，排產(chǎn)前，通過齊套排產(chǎn)系統(tǒng)對生產(chǎn)訂單的物料齊套情況進行檢查，不齊套不排產(chǎn)，并反饋排查原因。已齊套的直接向倉庫預約物料，已預約物料顯示占用狀態(tài)，防止多個訂單搶用。當已齊套的生產(chǎn)計劃指令下達后，智能生產(chǎn)系統(tǒng)將自動獲取生產(chǎn)信息，并在生產(chǎn)線中進行流轉，而所有信息也都將上傳至數(shù)據(jù)平臺實時查看和處理。

信息系統(tǒng)一體化的建設，實現(xiàn)了訂單獲取到產(chǎn)品完工的全過程在線控制，實現(xiàn)了生產(chǎn)部門和銷售部門的高效協(xié)同。極大提升了產(chǎn)品生產(chǎn)效率和質量，并有效降低了人工成本。

S公司的供應鏈管理提升，并未局限于固有環(huán)節(jié)的改進，而是通過成本核算一體化、考核評價一體化和信息系統(tǒng)一體化的建設，有效改善了原有的粗放、低效的管理模式。在內部供應鏈各環(huán)節(jié)實現(xiàn)了產(chǎn)品流和信息流的高效運轉。為公司科學決策、精益生產(chǎn)提供了有力支持。