W公司知識型員工激勵方案探索

顧佳歡 高海云 侯正飛

[摘 要] 知識型企業(yè)已是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，知識和技術(shù)也成為企業(yè)競爭的重要戰(zhàn)場，知識是企業(yè)的一種無形資本和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要要素。因此，在日趨激烈的企業(yè)競爭中，如何留住知識型人才、激發(fā)知識型人才的創(chuàng)造性將直接決定知識型企業(yè)的綜合實(shí)力，對于知識型人才的合理激勵機(jī)制也成為企業(yè)的重要競爭力。文章以W企業(yè)為例，針對企業(yè)發(fā)展中遇到的具體問題進(jìn)行分析，提出了相應(yīng)的激勵方案，為遇到類似問題的中小型企業(yè)提供了一定的參考。

[關(guān)鍵詞] 知識型企業(yè)；競爭力；激勵機(jī)制

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、背景介紹

W公司于2005年成立，主要從事計(jì)算機(jī)通信、軟件開發(fā)、信息處理產(chǎn)品的開發(fā)。W公司由A公司，B公司和C公司三家公司合并而成，W公司目前擁有180余名員工，年銷售收入約2億元，是成長中的高科技創(chuàng)新型企業(yè)。經(jīng)過10多年地努力，W公司建立了一支年輕化的、高素質(zhì)、高學(xué)歷的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，40歲以下員工達(dá)公司總?cè)藬?shù)85%，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的員工達(dá)公司總?cè)藬?shù)80%以上，具有中、高級技術(shù)職稱的員工達(dá)公司總?cè)藬?shù)75%以上。

W公司是典型的直線職能式組織架構(gòu)，組織架構(gòu)圖如下圖所示：

二、存在的問題

經(jīng)過10年發(fā)展，W公司已經(jīng)成為一家從集設(shè)計(jì)、制造、銷售為一體的高科技企業(yè)，但與其他公司一樣，W公司也有自己成長的煩惱，在人力資源管理方面，W公司主要面臨以下的問題：

人才流失問題，特別是知識型員工流失問題是困擾W公司的問題之一，畢業(yè)來公司的新員工，前期公司需要投入大量的人力物力財(cái)力和時(shí)間將其培養(yǎng)成才，但是新員工往往經(jīng)過一段時(shí)間的鍛煉，積累一定的經(jīng)驗(yàn)后便會跳槽，這其中也不乏有一些部門的優(yōu)秀員工。企業(yè)知識員工的流失構(gòu)成了員工流失的主要部分，在一定意義上，W公司是在幫助其他企業(yè)培養(yǎng)人才。

員工積極性不高也是W公司面臨的第二個(gè)問題，這個(gè)問題可能也是目前國有企業(yè)的通病，員工積極性不高的表現(xiàn)有以下表現(xiàn)：事不關(guān)己，高高掛起；工作沒有創(chuàng)新，質(zhì)量不高；上班開小差，上班時(shí)間處理工作以外的私人事務(wù)；攀比心強(qiáng)，埋怨心理多、生怕自己多干，吃了虧。

在人員流動大的背景下，也引出了另外一個(gè)問題：當(dāng)技術(shù)骨干離開原來的崗位后，崗位相關(guān)的隱性知識也隨之流失，導(dǎo)致崗位職責(zé)在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)無法履行，甚至部分項(xiàng)目無法延續(xù)，給公司造成損失。

三、問題分析

W公司存在的問題是目前國有企業(yè)存在的共性問題，也是知識型企業(yè)普遍存在的問題。根據(jù)激勵理論：任何組織問題的出現(xiàn)都是由于企業(yè)激勵不當(dāng)所引起的，激勵機(jī)制是一把雙刃劍。一方面激勵機(jī)制設(shè)置得當(dāng)能夠調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。另一方面如果激勵機(jī)制設(shè)置不合理、不僅無法激勵員工、還會挫傷員工的激情、打擊員工的積極性，這樣會造成企業(yè)知識型員工的流失進(jìn)而造成企業(yè)損失。

跟傳統(tǒng)企業(yè)相比，知識型企業(yè)員工具有明顯的不同的特征：

知識型員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來創(chuàng)新，公司新知識、新產(chǎn)品的誕生都離不開知識型員工。知識型員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來創(chuàng)新力，這也是知識型企業(yè)的核心競爭力，也是知識型企業(yè)不斷自我完善自我成長的原動力。

知識難以被量化。知識型員工的創(chuàng)新為企業(yè)的成長帶來的原動力，但知識型員工的創(chuàng)新行為無規(guī)律可循，他存在于員工的腦中，無法被企業(yè)觀察，也無法通過某種方式量化。

與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，知識型員工更加注重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)歸屬感。這使得企業(yè)無法簡單的通過勞動報(bào)酬的方式滿足知識型員工的報(bào)酬。

如果員工離職，則會帶走相關(guān)的隱性知識而對企業(yè)造成損失，另外企業(yè)還需要花費(fèi)經(jīng)濟(jì)和時(shí)間成本去尋找新的接替人員，在進(jìn)入崗位前還需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)；而對于離職的個(gè)人員工來說，個(gè)人所擁有有用的隱性知識只有在企業(yè)的知識海洋中才能發(fā)揮最大價(jià)值，如果跳槽，則可能會造成自身的貶值，這是一個(gè)雙輸?shù)木置?。所以在人力資源管理中，只要激勵得當(dāng)，充分調(diào)動員工的積極性，可以有效緩解W公司員工流失問題。

在調(diào)動員工積極性方面，根據(jù)馬斯洛需求層次理論分析，人的需求從低到高分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層級，當(dāng)人的某一層級需求基本被滿足，就會去追求更高層級的需求，這種對于需求的不斷追求也是人們自我驅(qū)動的原始動力。但是從馬斯洛的需求層里理論也可以看到，處于不同層級的人需求也有所不同，這就意味著企業(yè)在指定激勵機(jī)制的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)考慮群體間的需求差異，根據(jù)不同的需求制定相應(yīng)的激勵策略將直接影響激勵的有效性。

對于隱性知識管理問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有效的機(jī)制，鼓勵員工主動共享隱性知識，才能給企業(yè)留下帶不走的東西。根據(jù)個(gè)人關(guān)聯(lián)績效與團(tuán)隊(duì)知識轉(zhuǎn)移成效關(guān)系研究表明，必須通過提高員工的滿意度及團(tuán)隊(duì)的整體情境因素來激發(fā)員工知識共享的內(nèi)在動力[1]。

根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，W公司目前所采取的傳統(tǒng)激勵機(jī)制已經(jīng)明顯不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，W公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司自身的特點(diǎn)制定適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制的制定應(yīng)當(dāng)以員工的實(shí)際需求抓手，應(yīng)當(dāng)不僅要充分考慮針對不同群體個(gè)性化、層次性的激勵措施，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)制定長期激勵與短期激勵相結(jié)合的有機(jī)機(jī)制。

四、激勵方案

激勵措施可以分為薪酬激勵、文化激勵、工作激勵、個(gè)人成長激勵四個(gè)維度，分別從生存需要、尊重需要、成長需要幾個(gè)方面激發(fā)員工的內(nèi)在動力。具體的激勵結(jié)構(gòu)圖如下：

由于員工的需求存在差異，公司的激勵措施設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮不同崗位員工需求的差異性，并制定符合公司實(shí)際情況的不同的激勵方案。根據(jù)公司的崗位設(shè)計(jì)，公司崗位可以分為產(chǎn)品研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員三個(gè)大類。每一類員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)其崗位特點(diǎn)制定相適應(yīng)的激勵策略[2]。

產(chǎn)品研發(fā)人員的激勵以激發(fā)創(chuàng)造力，引導(dǎo)具有重大影響、重大突破的科研項(xiàng)目為導(dǎo)向，薪酬激勵方面可以采取崗位項(xiàng)目工資、協(xié)議工資、特殊人才津貼；在個(gè)人成長激勵方面可以采取培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、學(xué)術(shù)交流等促進(jìn)知識更新；在工作激勵方面可以對研發(fā)成果、專利進(jìn)行獎勵、通過宣傳報(bào)道提高知名度；在文化激勵方面可以采取柔性管理、彈性工作制、充分溝通、傾聽意見、關(guān)懷家人、構(gòu)建愿景[3]。

工程技術(shù)人員的激勵以加強(qiáng)項(xiàng)目考核，考核結(jié)果與待遇掛鉤為導(dǎo)向，薪酬激勵方面可以采取團(tuán)隊(duì)績效工資和項(xiàng)目收益分享（如設(shè)置節(jié)約獎將項(xiàng)目成本節(jié)約部分按比例獎勵員工），在個(gè)人成長激勵方面可以為工程技術(shù)人員提供工程技術(shù)人員到產(chǎn)品研發(fā)人員或者經(jīng)營管理人員的轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?；在工作激勵方面推薦工程技術(shù)人員參加公司內(nèi)的和社會上各類項(xiàng)目獎評比；在文化激勵方面應(yīng)當(dāng)尊重工程技術(shù)人員，并推崇項(xiàng)目為導(dǎo)向的文化氛圍。

經(jīng)營管理人員的激勵以提供施展才華的平臺，科學(xué)設(shè)定責(zé)任目標(biāo)為導(dǎo)向，薪酬激勵方面可以為經(jīng)營管理人員提供適當(dāng)?shù)穆殑?wù)消費(fèi)，增加經(jīng)營管理人員對職位的依賴，在個(gè)人成長激勵方面通過掛職鍛煉和工作輪換強(qiáng)化工作能力和管理技巧，提高解決問題的能力，拓展工作范圍；在工作激勵方面推薦經(jīng)營管理人員參加各類管理類榮譽(yù)的評比；在文化激勵方面創(chuàng)造允許嘗試，鼓勵創(chuàng)新建立寬容機(jī)制的良好管理氛圍。

五、結(jié)語

知識型企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，企業(yè)的競爭也越來越依賴于知識，作為知識型企業(yè)的核心資本，如何留住知識型人才、激發(fā)知識型人才的創(chuàng)造性將直接決定知識型企業(yè)的綜合實(shí)力，對于知識型人才的合理激勵機(jī)制也成為企業(yè)的重要競爭力。對知識員工的尋找、擁有、培養(yǎng)、保持和發(fā)展已成為知識型企業(yè)人力資源管理的重心[4]。

創(chuàng)造力是知識經(jīng)濟(jì)的核心競爭力，企業(yè)只有不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品、提供創(chuàng)新服務(wù)，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的原始動力。知識型企業(yè)的核心能力為創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新能力，通過激勵機(jī)制有效的激發(fā)知識型員工，從而保證企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制有效運(yùn)行，提升企業(yè)創(chuàng)新能力，才能讓知識型企業(yè)進(jìn)入不斷創(chuàng)新的良性循環(huán)之中。

可以預(yù)測，知識型企業(yè)必將成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱。而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與科技的進(jìn)步，簡單的、事務(wù)性的工作必將會被機(jī)器人所替代，而作為知識型企業(yè)中唯一不可取代的資源，知識型員工的比重也將越來越大。作為知識型企業(yè)的核心資本，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)制定符合自身發(fā)展情況的激勵方案才能有效盤活“核心資本”，才能使知識型企業(yè)在競爭中立于不敗之地。然而激勵方案的設(shè)計(jì)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)等自身的特征制定適用于企業(yè)發(fā)展的激勵方案，但W公司的制定的知識型員工激勵方案可以成為其他遇到類似問題的中小型企業(yè)的參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡晶瑩.知識型員工工作家庭沖突與社會支持的關(guān)系研究[D].北京：中國人民大學(xué)，2007.

[2]李海濤.知識型員工關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)研究——以XX研究所為例[D].青島：中國海洋大學(xué)，2010.

[3]趙瀅.論企業(yè)知識型員工的激勵模式的構(gòu)建——以某環(huán)境公司激勵模式構(gòu)建為例[D].北京：中國人民大學(xué)，2007.

[4]張鵬菲.洪湖市教育扶貧進(jìn)程中的貧困人口內(nèi)生動力激發(fā)策略研究[D].武漢：華中師范大學(xué)，2019.