企業(yè)預(yù)算管理KPI設(shè)計問題的探討

摘要：企業(yè)為自身的發(fā)展訂立全面的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算。然而如何讓預(yù)算從紙面走向?qū)嶋H，是每個企業(yè)需要考慮的問題。近年來，已有許多方案被設(shè)計與落實，其中比較有效的模式是將預(yù)算量化，轉(zhuǎn)換成可以執(zhí)行、監(jiān)督和控制的KPI指標(biāo)，并與每一個員工的業(yè)績掛鉤。而如何選取和使用合適的KPI指標(biāo)是達(dá)成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重中之重。本文以A汽車銷售企業(yè)在實際運營過程中對于相關(guān)KPI指標(biāo)的選擇、使用和評價作為案例，探討企業(yè)KPI的設(shè)計問題，以期為相關(guān)企業(yè)提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：汽車銷售企業(yè);預(yù)算管理;KPI指標(biāo)

一、預(yù)算管理與KPI指標(biāo)的概述

企業(yè)預(yù)算管理，是指在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過對企業(yè)可以預(yù)見的計劃年度內(nèi)人、財、物等各項資源的預(yù)測、調(diào)配與使用，并通過財務(wù)不斷地監(jiān)督與反饋、及時進(jìn)行糾正與調(diào)整，從而使企業(yè)最終經(jīng)營業(yè)績與資產(chǎn)水平符合企業(yè)總體要求的一種管理模式。企業(yè)預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

然而，目前的預(yù)算管理中還存在著一些問題，如企業(yè)的預(yù)算與實際完全脫鉤，預(yù)算完全變成了高層管理人員的獨角戲;預(yù)算有建設(shè)、無執(zhí)行;預(yù)算缺乏按照動因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷，同時預(yù)算工作的責(zé)任人不到位，出了偏差沒有人負(fù)責(zé)。因此，有必要引入KPI指標(biāo)管理體系作為企業(yè)預(yù)算管理的支撐，幫助企業(yè)更好地達(dá)成預(yù)算管理工作。

KPI指標(biāo)（Key Performance Indication），即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。是指可以通過對其設(shè)計、計算、反饋和分析，從而使目標(biāo)能夠達(dá)成的一種量化管理指標(biāo)。通過對預(yù)算目標(biāo)的量化分解，得到的KPI指標(biāo)可以使企業(yè)的各個部門明確自身的職責(zé)，并通過使這一指標(biāo)與員工的績效相結(jié)合，更好地推動企業(yè)內(nèi)部員工朝著完成企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。

KPI指標(biāo)對于預(yù)算目標(biāo)的價值在于：一方面從戰(zhàn)略上來看，它的目的是為企業(yè)的長、中、短期的目標(biāo)服務(wù);從戰(zhàn)術(shù)層面來看，它是為了配合企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，使企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的各項指標(biāo)盡可能符合公司管理的要求。對于未達(dá)標(biāo)的環(huán)節(jié)，進(jìn)行有效分解和分析，找出問題，解決問題。

KPI指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相輔相成，最終將會對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成產(chǎn)生積極的影響。由此，需要使用相應(yīng)的方式方法對企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)可以分解為幾項主要的輔助性目標(biāo)。而這些輔助性目標(biāo)也是通過一系列業(yè)務(wù)流程所引起的。由此，又可以引申出更多的次級輔助性目標(biāo)。因此，對于預(yù)算目標(biāo)的分解可以通過“剝洋蔥”方式，層層遞進(jìn)、分解。而這些分解完成后的目標(biāo)，便是KPI指標(biāo)。

二、A公司簡介

A汽車公司是一家以經(jīng)銷奔馳品牌汽車為主的汽車經(jīng)銷商。注冊資金1000萬元，年整車銷售能力為1200臺，年汽車維修能力11000臺，年總產(chǎn)值約為4.5億元。A公司自成立之日起，便建立了一套預(yù)算管理體系。并通過KPI指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價。

目前，A公司的KPI指標(biāo)主要分為兩個層次。一個層次為集團(tuán)下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)，主要包括：車輛總產(chǎn)值、售后總產(chǎn)值、服務(wù)收入、凈利潤、庫存當(dāng)量。第二個層次為公司對集團(tuán)指標(biāo)拆分后，分解下達(dá)給各部門的指標(biāo)，包括：整車銷售臺次、整車參保率、精品加裝率、車貸率、二手車轉(zhuǎn)換率、售后臺次、保險維修臺次、一返、二返率等。第二個層次的指標(biāo)由第一個層次的指標(biāo)分拆而成。

A公司銷售人員主要是以提成為主，單筆銷售訂單完成的提成金額相對固定。銷售和售后部門的績效取決于整個部門的KPI指標(biāo)完成情況，公司未針對每個崗位單獨設(shè)置KPI考核。

目前，在KPI指標(biāo)的執(zhí)行過程中，A公司一直存在著各種問題，以至于KPI指標(biāo)的設(shè)定對于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成并沒有起到實質(zhì)性的作用。

三、A公司在KPI指標(biāo)設(shè)計過程中存在的問題

（一）KPI指標(biāo)的設(shè)置倒果為因

A公司在設(shè)置KPI指標(biāo)時，過分強調(diào)最終結(jié)果，如新車銷售臺次、新車毛利率、參保臺次、精品加裝率等。但考慮過通過指標(biāo)引導(dǎo)和指導(dǎo)一線員工的步驟和流程。

（二）KPI指標(biāo)設(shè)計實施后，未進(jìn)行效度分析

A公司制定了預(yù)算并通過預(yù)算的分解完善了KPI指標(biāo)體系。但KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的設(shè)定，僅通過一兩次會議完成溝通。月度、季度執(zhí)行后的反饋并未得到管理層的重視。這種沒有評估、反饋與改進(jìn)的情況，使KPI指標(biāo)完全處于失效狀態(tài)。

（三）在指標(biāo)選擇上，更注重財務(wù)指標(biāo)

A公司在運用KPI指標(biāo)的過程中，更側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)。但并非所有情況，都可以通過KPI指標(biāo)進(jìn)行量化管理。例如在試乘試駕過程中，客戶體驗是影響最終的銷售達(dá)成的直接原因之一，但由于不是財務(wù)指標(biāo)，因此一直被A公司所忽視。

（四）KPI指標(biāo)完全沒有下沉到所有員工

A公司的KPI指標(biāo)只到部門，并沒有對所有員工都確定KPI指標(biāo)。因此，無法聚集所有員工的力量創(chuàng)造價值。在進(jìn)行效度分析并拿出的改進(jìn)方案后，由于部門與員工的指標(biāo)脫鉤，很難有好的效果。

四、對于A公司KPI指標(biāo)改進(jìn)的對策建議

（一）指標(biāo)設(shè)計可以加強流程類的指標(biāo)

目前A公司的指標(biāo)多為結(jié)果性的指標(biāo)。但僅有結(jié)果性的指標(biāo)，無法對基層員工的工作進(jìn)行引導(dǎo)，因此，我們可以增加流程類的指標(biāo)，以引導(dǎo)基層員工的工作。在實務(wù)中，一般連續(xù)試駕2到3臺車的客戶，在相同的條件情況下，有近80%客戶傾向于在試駕店訂車。因此，在指標(biāo)中可以設(shè)計單個用戶的試駕次數(shù)，當(dāng)一個客戶到店試駕完成后，可以引導(dǎo)客戶對符合需求的車輛進(jìn)行再一次的試駕。這樣，只要引導(dǎo)得當(dāng)，完全可能增加銷售訂單的達(dá)成。

針對銷售臺次這一KPI指標(biāo)時，就應(yīng)將如何才能促成銷售這一過程進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實到人，而不是僅針對目標(biāo)本身的財務(wù)價值進(jìn)行分解。例如，能否讓客戶試駕，取決于客戶地到店情況?？蛻舻氐降陝t需要依靠精準(zhǔn)有效的客服回訪和到店邀請;客服回訪和邀請的客戶信息則來源于銷售集客。當(dāng)知道這一系列的過程之后，只要在各個過程節(jié)點進(jìn)行引導(dǎo)，選擇更易于獲得潛在客戶信息的渠道;提升客服到店邀請的服務(wù)質(zhì)量;做好客戶的試駕引導(dǎo)和服務(wù)工作，即使銷售本身不是特別優(yōu)秀，也有極大的可能獲得訂單，進(jìn)而完成新車銷售臺次、毛利率等財務(wù)指標(biāo)。

此外，指標(biāo)設(shè)計中還可以加入非財務(wù)類的指標(biāo)如“360°全方位考核”等。要求被考核員工由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，每個考核者都站在自己的角度對被考核者進(jìn)行評價。360°全方位考核的內(nèi)容可以更加廣泛，而不僅僅是業(yè)績方面，包括學(xué)習(xí)能力、部門協(xié)同等方面都可以納入考核中。

（二）KPI指標(biāo)應(yīng)動態(tài)進(jìn)行效能分析

這就要求我們對于KPI指標(biāo)應(yīng)及時跟蹤，定期反饋。根據(jù)KPI指標(biāo)的變化，找到變好或者變壞的原因。而后，我們應(yīng)根據(jù)KPI指標(biāo)變化的原因，分析出是導(dǎo)致有益或無益變化出現(xiàn)的原因，并根據(jù)原因，找出相應(yīng)的對策，對相關(guān)的責(zé)任人員進(jìn)行指導(dǎo)。同時，對相關(guān)人員進(jìn)行考核，以保證責(zé)任人能夠認(rèn)真地把工作落到實處。

當(dāng)銷售額出現(xiàn)比較大的降幅時，我們應(yīng)通過KPI指標(biāo)對銷售出現(xiàn)下降的原因進(jìn)行分析，考察當(dāng)?shù)厥袌龅恼加新是闆r，各車系的平均銷售價格與市場銷售價格比，分析集客率和潛客轉(zhuǎn)換率等指標(biāo)。當(dāng)集客指標(biāo)出現(xiàn)明顯異常時，可以分別檢查銷售活動集客率、網(wǎng)絡(luò)集客率及首次進(jìn)店集客率，分析是否在銷售活動中針對的潛客出現(xiàn)偏差，還是某網(wǎng)站的宣傳出現(xiàn)問題，或者是客戶回訪沒有足夠重視。最后，找到關(guān)鍵問題點后，出具整改意見，并在整改過程中隨時關(guān)注相關(guān)KPI指標(biāo)的變動情況，評價整改效果，以達(dá)到提升企業(yè)能力的目標(biāo)。

這樣，當(dāng)某些指標(biāo)出現(xiàn)明顯問題時，檢查相關(guān)部門的工作所存在問題，以及改進(jìn)方案，并在執(zhí)行后及時評估改進(jìn)方案的效果，根據(jù)責(zé)任部門的職責(zé)輕重予以打分，記入績效，才可以真正給企業(yè)帶來業(yè)績提升。

（三）KPI指標(biāo)應(yīng)更關(guān)注到員工個人，并根據(jù)員工特點和工作性質(zhì)度身定做

各中層管理部門在分解部門的KPI指標(biāo)后，還應(yīng)將這些KPI指標(biāo)進(jìn)行流程化的分解，納入各崗位的KPI管理中。KPI指標(biāo)必定是具有一定素質(zhì)的企業(yè)員工在圍繞本崗位的業(yè)務(wù)特點，以及所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)相結(jié)合，所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。這些目標(biāo)不僅僅是企業(yè)目標(biāo)，也應(yīng)該是每個崗位的員工的目標(biāo)。僅有企業(yè)目標(biāo)，而未分解落實到人，這樣的目標(biāo)很難達(dá)到。而分解到基層員工的指標(biāo)，則不僅僅是結(jié)果性指標(biāo)，而應(yīng)該側(cè)重于選用過程控制為主的指標(biāo)。

在KPI指標(biāo)的選取上，還應(yīng)盡可能根據(jù)不同員工的能力、入職時間等因素，進(jìn)行個性化的指標(biāo)設(shè)定，同時兼顧公平。而不是同一崗位搞一刀切式的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)。同時，通過不同KPI指標(biāo)與基礎(chǔ)薪資比例的方案，引導(dǎo)員工選擇對自己的提升和發(fā)展更為有利的KPI指標(biāo)。

（四）KPI指標(biāo)并非一成不變，而應(yīng)隨著企業(yè)和外部環(huán)境的變化而變化

KPI指標(biāo)實際是一個根據(jù)預(yù)算的變動而不斷變動的過程。以車輛銷售來說，每年6、9月和12月都是一個相對銷售高峰的一個時間段，整車廠的優(yōu)惠力度也會更大。而年初的兩個月一般銷量會相對保守。因此，KPI指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)季節(jié)的不同而變動，它的變動幅度應(yīng)與預(yù)算保持一致。

此外，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，不可避免受到環(huán)境的影響。這些影響即包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。例如整體市場的景氣度、二級市場如批發(fā)商的能力、突發(fā)性事件的影響（如SARS）等。這些因素的影響是企業(yè)在一定程度上無法避免的。因此，企業(yè)的KPI指標(biāo)應(yīng)更多地想辦法剔除外部因素的影響，出現(xiàn)大環(huán)境的變化時，應(yīng)及時做出調(diào)整。企業(yè)KPI指標(biāo)的作用之一就是指引企業(yè)的相關(guān)部門更好地完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。而在企業(yè)中，KPI指標(biāo)的制定過程，實際上就是對預(yù)算目標(biāo)的分解和分析，通過目標(biāo)分解、過程分解。企業(yè)取得相應(yīng)的KPI指標(biāo)，并與相關(guān)部門、責(zé)任員工相掛鉤，從而使管理層了解，當(dāng)前業(yè)務(wù)部門的能力，還需要在哪些地方進(jìn)行加強。而一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，應(yīng)如何組織各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。

當(dāng)然，要完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，僅靠KPI指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)還應(yīng)在KPI指標(biāo)管理之外，夯實自身的管理能力，加強對員工業(yè)務(wù)能力和培養(yǎng)。同時，完善公司的人力資源規(guī)劃、員工晉升及職業(yè)規(guī)劃等，并使其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相緊密聯(lián)系，最終提升員工的歸屬感，使企業(yè)建立起一個積極向上的文化環(huán)境，從而達(dá)到團(tuán)結(jié)一致，共同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

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作者簡介：

戴鯤，上海鑫眾通信技術(shù)有限公司。