T集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)優(yōu)化探析

陳支武 崔博鑫

摘要：隨著T集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，導(dǎo)致原有的財(cái)務(wù)管理模式不能滿足集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作需求，企業(yè)需要尋求新的財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式，通過(guò)分析企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)服務(wù)中心的重要意義以及建設(shè)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)組織模式的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程不夠完善和績(jī)效考評(píng)優(yōu)化等方面提出了建議與對(duì)策。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;財(cái)務(wù)管理;業(yè)務(wù)流程

中圖分類(lèi)號(hào)：F275? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2020）08-0089-05

Abstract： As T group company business expanding， which leads to the existing financial management mode can no longer meet the demand of group company's financial operation， the enterprise needs to seek new financial operation management pattern， this article introduced the enterprise to establish the importance of financial Shared services center will appear in the process of the construction and the difficulty of financial Shared services center for imperfect structure， the establishment of organization model， business process optimization and performance evaluation and so on three aspects put forward some Suggestions and countermeasures.

Key words： Financial sharing; Financial management; Construction difficulties and countermeasures

一、引言

T集團(tuán)公司創(chuàng)建于1993年，是一家以生產(chǎn)、養(yǎng)殖為主的企業(yè)，在二十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展中，T集團(tuán)公司逐步形成了肉類(lèi)加工、健康養(yǎng)殖、安全飼料、品牌專賣(mài)等產(chǎn)業(yè)鏈，躋身我國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的行列，目前企業(yè)擁有員工數(shù)超過(guò)10萬(wàn)人，擁有四十余家分公司，服務(wù)范圍覆蓋全國(guó)。T集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中也遭遇大企業(yè)病問(wèn)題，這基本上是大部分企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的，例如，人力成本的急劇上漲、傳統(tǒng)的分散型財(cái)務(wù)管理模式不能統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題，都在不知不覺(jué)中制約著T集團(tuán)公司的發(fā)展，T集團(tuán)公司于2015年與金蝶公司合作籌建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，2018年財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的前期創(chuàng)建基本完成，同時(shí)開(kāi)始試點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很大程度上提升了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力水平，增加了財(cái)務(wù)管理效率。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

（一）有利于解決企業(yè)內(nèi)部人力資源緊缺問(wèn)題

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐漸擴(kuò)張，訂單合同數(shù)量和項(xiàng)目越來(lái)越多，人力資源匱乏問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)。例如，當(dāng)核算單位高達(dá)幾百家的時(shí)候，按照傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)觀念需要上千名財(cái)務(wù)人員核算，而實(shí)際人數(shù)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，符合企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)財(cái)務(wù)人員短缺極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)人員的雙手由于共享體制的建立而得到了解放，逃離傳統(tǒng)意義上的較為繁瑣的會(huì)計(jì)核算，使其能夠有效參與到集團(tuán)的管理、調(diào)控、運(yùn)營(yíng)服務(wù)工作中。這樣不僅使企業(yè)的財(cái)務(wù)人員加速轉(zhuǎn)型升級(jí)，更加使集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率在整體層面有所提升。

（二）有利于解決公司內(nèi)部管控難度增大的問(wèn)題

隨著集團(tuán)公司的商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張，單位遍布國(guó)內(nèi)國(guó)外，受地域差異和時(shí)差的影響，公司內(nèi)部管理鏈不斷增加，內(nèi)部紕漏不可避免。各個(gè)子公司、各項(xiàng)目之間的財(cái)務(wù)管理制度與相關(guān)核算的流程分歧日益嚴(yán)重。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)極大地促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)代化發(fā)展，使其不斷實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。這一模式能夠使集團(tuán)公司的內(nèi)部控制能力得以強(qiáng)化，有助于監(jiān)督其財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況。

（三）有利于及時(shí)掌握財(cái)務(wù)信息

對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度而言，會(huì)計(jì)信息需要逐級(jí)上報(bào)核查，不僅傳輸?shù)乃俣嚷?，其連貫性和準(zhǔn)確性同樣也不能完全得到保證。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用信息化系統(tǒng)，借助信息共享平臺(tái)，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)匯總整理，重新定位員工職責(zé)及其部門(mén)組織架構(gòu)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很大程度上改善了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量水平。

三、T集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)階段的發(fā)展情況和不足

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)構(gòu)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行機(jī)制的變革發(fā)展中應(yīng)運(yùn)而生，其主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)管理的職責(zé)則是交由集團(tuán)公司總部及其各分公司的財(cái)務(wù)部來(lái)執(zhí)行。會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的分開(kāi)管理也順應(yīng)了會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)分離開(kāi)來(lái)。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心究竟應(yīng)該在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部處于什么樣的位置，才能夠更好地使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一舉措在集團(tuán)公司內(nèi)部推行開(kāi)來(lái)，才能夠提高員工的工作積極性，同時(shí)也可以使集團(tuán)的內(nèi)控能力不斷加強(qiáng)。借鑒合作創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的金蝶公司專家的指導(dǎo)意見(jiàn)，根據(jù)成功實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的企業(yè)，目前T集團(tuán)公司實(shí)行的是將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部進(jìn)行平行部門(mén)設(shè)立，由T集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)任職財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心的主要負(fù)責(zé)人。（如圖1所示）

（二）業(yè)務(wù)流程體系尚未健全

現(xiàn)階段，T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的部分財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)在流程方面還存在缺陷，甚至還存在部分業(yè)務(wù)未形成明確的流程。

1.資金匯總結(jié)算業(yè)務(wù)流程不完整

在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)初期，關(guān)于業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的所有款項(xiàng)很難被全部收錄在自己集中結(jié)算業(yè)務(wù)中，參照其他成功并且成熟運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的企業(yè)，都是一邊梳理活動(dòng)的節(jié)點(diǎn)一邊開(kāi)發(fā)流程。在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)量可能會(huì)大量堆積，導(dǎo)致結(jié)算業(yè)務(wù)不能按照統(tǒng)一的流程進(jìn)行結(jié)算，降低了工作效率。

2.領(lǐng)用支票環(huán)節(jié)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全系統(tǒng)化

支票的申領(lǐng)還是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式需要出納發(fā)起后層層上報(bào)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)手工審批之后再展開(kāi)。（如圖2所示）

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的工作流程為“一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納”，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體制的工作流程則與其不同，它是多名會(huì)計(jì)人員進(jìn)行核算審查這一個(gè)領(lǐng)用支票環(huán)節(jié)，沒(méi)有設(shè)立完全系統(tǒng)化的流程會(huì)導(dǎo)致信息不流通、不對(duì)稱、重復(fù)支付等多種不利情況的發(fā)生。

3.地域差異及系統(tǒng)不同步

財(cái)務(wù)共享中心大多都是跨地區(qū)建設(shè)，業(yè)務(wù)流程的發(fā)起人和最終的結(jié)算人處于不同的時(shí)區(qū)或者不同地區(qū)，又或者其所涉及的資金報(bào)賬與支付流程處于兩個(gè)不同的IT系統(tǒng)中的同一個(gè)業(yè)務(wù)，由于信息的時(shí)滯性會(huì)導(dǎo)致款項(xiàng)支付和查詢工作無(wú)法順利開(kāi)展。

（三）績(jī)效考核體系不完善

由于T集團(tuán)公司剛剛成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并沒(méi)有形成系統(tǒng)獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，T集團(tuán)主要運(yùn)用的是根據(jù)每月財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行記錄并給出與之相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，這樣會(huì)造成如下問(wèn)題。

1.績(jī)效考核目標(biāo)的不明確

由于在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立之初，這一措施并未能夠得到推廣普及，管理考核者未能充分認(rèn)識(shí)這一新型的組織模式，相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃仍不明確，很多部門(mén)基于自身的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需求來(lái)制定績(jī)效管理計(jì)劃，使整體的績(jī)效目標(biāo)意識(shí)淡薄，阻礙集團(tuán)的整體發(fā)展，同時(shí)會(huì)給指導(dǎo)工作帶來(lái)困難，績(jī)效目標(biāo)巨大的差異化對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工來(lái)說(shuō)，不但無(wú)法起到激勵(lì)和促進(jìn)的作用，無(wú)疑還會(huì)造成各個(gè)單位分道揚(yáng)鑣，脫離集團(tuán)整體發(fā)展等問(wèn)題。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)未能差異化處理

作為集團(tuán)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有自身的特性，但是根本目的是以客戶需求為起點(diǎn)，對(duì)于員工的績(jī)效考評(píng)存在極大的差異化和個(gè)性化。但是企業(yè)的高管人員對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)了解不夠深切，缺乏差異化管理意識(shí)，無(wú)法根據(jù)組織特征進(jìn)行適合的差異化管理，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，除此之外，管理者還按照往常的“一年一次考核”的方式進(jìn)行考核，使得考核工作流于形式，效果不理想，而且也不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的目的。

3.缺乏切實(shí)可行的考核體系

考核工作開(kāi)展阻力很大，財(cái)務(wù)共享中心尚未制定切實(shí)可行的考核機(jī)制，且在建立之初，由于缺少足夠的樣本，支持措施不完善，不能將部分項(xiàng)目的考核指標(biāo)及時(shí)的反饋收集，即便已經(jīng)建立了可靠的考核指標(biāo)也未能落到實(shí)處。集中體現(xiàn)在客戶滿意度指標(biāo)已經(jīng)存在的前提下，依然沒(méi)有對(duì)此進(jìn)行調(diào)查搜集，導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)流失;同理，在客戶投訴指標(biāo)存在的前提下，投訴渠道尚未完善，客戶對(duì)投訴流程一無(wú)所知;此外，會(huì)計(jì)人員的學(xué)習(xí)類(lèi)指標(biāo)沒(méi)有納入考核體系，對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)和能力的提升存在不利的影響。

四、T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化策略

（一）清晰定位，優(yōu)化管理

在T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立過(guò)程中，其所屬級(jí)別該如何進(jìn)行設(shè)置，集團(tuán)內(nèi)部還存在爭(zhēng)論。例如，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心直接被設(shè)置成T集團(tuán)公司的直屬機(jī)構(gòu);還是僅僅使其成為一個(gè)部門(mén)下屬于財(cái)務(wù)部。事實(shí)上，基于這兩種不同的設(shè)置方式，研究表明其都具有自己不同的特點(diǎn)。

1.與財(cái)務(wù)部平行作為直屬機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立之時(shí)，將其級(jí)別定位于T集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，并且與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部平行，負(fù)責(zé)人的級(jí)別與財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人級(jí)別相當(dāng)。此種設(shè)立方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員簡(jiǎn)單，管理效果較好，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)作過(guò)程中與財(cái)務(wù)部的合作中容易出現(xiàn)分歧，例如，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的諸多事務(wù)是對(duì)其分公司指導(dǎo)安排，要求分公司做出規(guī)范化的改進(jìn)提高，但是財(cái)務(wù)體系與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心早已不是同一部門(mén)，互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。另外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立的時(shí)間尚短，這就使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)部都無(wú)法熟練運(yùn)作新業(yè)務(wù)，工作的開(kāi)展受到阻礙，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心剛剛成立，員工工薪情況仍存在疑問(wèn)，如果使用平級(jí)的設(shè)立方案，員工之間薪酬待遇、崗位級(jí)別和財(cái)務(wù)部相比會(huì)出現(xiàn)較大差異，員工的工作積極性大大降低，又或者發(fā)生彼此之間的沖突。

2.作為財(cái)務(wù)部的下設(shè)組織

將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為財(cái)務(wù)部門(mén)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)是將其作為內(nèi)部整合，且其員工依舊服從財(cái)務(wù)部管理，這樣管理層級(jí)同之前一樣。因?yàn)樨?cái)務(wù)部成熟的管理機(jī)制、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部之間的合作，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一創(chuàng)新舉措推行過(guò)程中更加順暢。但同時(shí)也很容易混淆兩者的職能，影響后續(xù)專業(yè)化的分工和管理的問(wèn)題。例如，部分基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目，從項(xiàng)目立項(xiàng)、招標(biāo)管理、財(cái)務(wù)的核算與決算再到資金結(jié)算這其中的許多環(huán)節(jié)離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員，涵蓋了比較基礎(chǔ)性的核算和資金流動(dòng)的事宜，也有財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，如果將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為下設(shè)單位會(huì)使其員工和財(cái)務(wù)部的員工混淆彼此的職責(zé)，對(duì)其專業(yè)化發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都十分不利。

在組織定位上，將“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部平行”這一方案中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心視為獨(dú)立的部門(mén)，從而有利于行政管理的調(diào)整和變革。而“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)財(cái)務(wù)部”這一方案則是將其歸入財(cái)務(wù)部的下屬部門(mén)。更加有利于各項(xiàng)會(huì)計(jì)政策的推進(jìn)和實(shí)施，人員的薪酬也可依照之前財(cái)務(wù)部的安排，使得人員情緒比較穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較低。T集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織如何選擇要從公司自身實(shí)際情況出發(fā)，組織定位和內(nèi)部組織涉及公司行政管理層和財(cái)務(wù)工作人員的管理，選擇任何一種情況，都會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享的正常實(shí)施和運(yùn)作。

（二）持續(xù)完善流程體系

1.推行標(biāo)準(zhǔn)化處理流程

對(duì)于可流程化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)量上升情況，及時(shí)補(bǔ)全相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)共享流程。流程則由本部主管資金結(jié)算的部門(mén)發(fā)起，與事宜相關(guān)的審批和預(yù)算的明確工作會(huì)在流程運(yùn)轉(zhuǎn)中完成，相關(guān)業(yè)務(wù)憑證處理工作的發(fā)起則需要經(jīng)同一流程完成。

2.搭建新的支票申領(lǐng)環(huán)節(jié)

建立更加完善的反饋體制，使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系更加緊密，同時(shí)壓縮了各個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)間的人工處理，在最大程度上實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。采用統(tǒng)一流程化的支票申領(lǐng)模式之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)保存編碼，財(cái)務(wù)人員只需勾選通過(guò)或者不通過(guò)即可，這樣既不容易出錯(cuò)也大大減少了查詢、溝通甚至解釋的時(shí)間。

3.加強(qiáng)信息化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

萬(wàn)丈高樓平地起，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施必須要有一個(gè)強(qiáng)大的信息平臺(tái)做保障，沒(méi)有信息平臺(tái)的建設(shè)，財(cái)務(wù)共享就是空談。通過(guò)建設(shè)規(guī)范統(tǒng)一的平臺(tái)把T集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接起來(lái)達(dá)到高度集成化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的核算和全面共享信息的無(wú)縫隙傳輸模式，具體操作可通過(guò)搭建憑證的影像管理、財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)、設(shè)立會(huì)計(jì)核算管理等信息化模塊，做到更加標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)優(yōu)化方案

財(cái)務(wù)共享中心的人員績(jī)效考評(píng)體系需要經(jīng)過(guò)完善且全面的考量，一方面要與T集團(tuán)公司原來(lái)的績(jī)效考評(píng)體系匹配，另一方面也要使財(cái)務(wù)共享服務(wù)這個(gè)創(chuàng)新型管理機(jī)制的特點(diǎn)突顯出來(lái)，可以實(shí)施以下方案。

1.對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行整體評(píng)價(jià)

借助于“平衡計(jì)分卡”，健全員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。所謂“平衡計(jì)分卡”，就是把企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)圍繞“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)方向?qū)嵤┓桨?，將公司的?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體且相互平衡的績(jī)效指標(biāo)（如圖6所示）。

在業(yè)務(wù)流程上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，同時(shí)，從財(cái)務(wù)角度分析，也應(yīng)該去衡量其設(shè)立是否為集團(tuán)提高了生產(chǎn)效率并且節(jié)約了成本。其設(shè)立的重要目的就是為了更好地進(jìn)行服務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)的核算效率更加高效，后臺(tái)財(cái)務(wù)運(yùn)作更加有序，從而能夠更好地與業(yè)務(wù)進(jìn)行掛鉤，因此，績(jī)效考核指標(biāo)的重要一項(xiàng)便是客戶的滿意度情況。此外，由于其處于企業(yè)的內(nèi)部，所以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的考核是接受服務(wù)的人員以及部門(mén)最關(guān)心的一個(gè)指標(biāo)。人員的成長(zhǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最寶貴也是最重要的，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)可以更好地提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門(mén)業(yè)務(wù)能力和促進(jìn)未來(lái)的發(fā)展。通過(guò)以上的方式根據(jù)四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行打分評(píng)判，得到最終的分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)比總體滿意度。

2.員工績(jī)效評(píng)價(jià)方案差異化

強(qiáng)化并統(tǒng)一關(guān)鍵指標(biāo)，總體上劃分為核算崗位和非核算崗位。核算崗位（核算會(huì)計(jì)、復(fù)核會(huì)計(jì)、出納、檔案裝訂及保管等）均采用量質(zhì)并重、以質(zhì)為先的服務(wù)評(píng)價(jià)模型（如圖7所示）。工作人員的能力態(tài)度、KPI以及月度工作完成共同構(gòu)成了非核算崗位的主體結(jié)構(gòu)。其中，工作人員的能力態(tài)度評(píng)價(jià)為定性指標(biāo)，而月度工作的完成狀況與KPI則共同組成了定量指標(biāo)，（如圖8所示）。

五、結(jié)語(yǔ)

在改善企業(yè)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實(shí)施會(huì)提供有力支撐。當(dāng)然，在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)實(shí)施方面必須根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況，要兼顧公司的管理目標(biāo)、企業(yè)文化和實(shí)際的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等各方面來(lái)制定合理的策略。同時(shí)，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不斷實(shí)施，要重視以及不斷跟進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)和完善，才能在財(cái)務(wù)方面更加有利于促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

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