制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

白如冰

（鄭州市磴槽集團有限公司，河南 鄭州 452470）

隨著經(jīng)濟全球化的持續(xù)發(fā)展，各個國家之間的競爭不斷加劇，企業(yè)與企業(yè)之間更是競爭激烈。伴隨著政治、經(jīng)濟、病毒等多種因素的干擾，企業(yè)的生存愈加困難。制造業(yè)作為各行業(yè)的基礎(chǔ)，其競爭程度更是激烈。因此，想要在充分競爭的環(huán)境中生存，就需要不斷地自我革新，增強企業(yè)實力，越來越多的企業(yè)選擇全面預(yù)算管理這一工具進行自我革新，雖然也取得了一定的成效，但在運用的過程中也存在一系列問題需要深入研究和解決，以便能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的功能，提高制造企業(yè)的管理水平，為企業(yè)的降本創(chuàng)收提供可靠的保證。

一、制造業(yè)全面預(yù)算管理的意義

作為制造企業(yè)，市場的競爭不局限于產(chǎn)品價格的競爭，更在于產(chǎn)品質(zhì)量、成本、價值等多方面的競爭。由于外部環(huán)境多變，作為個別企業(yè)難以影響整個市場環(huán)境。因此，要加強企業(yè)的自身管理，提高企業(yè)綜合能力，才能在市場競爭中勝出，而全面預(yù)算管理正好能夠滿足這一需求。

首先，通過全面預(yù)算管理，可以明確企業(yè)的規(guī)劃與計劃。企業(yè)在編制全面預(yù)算時，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標，明確企業(yè)的收益、費用等需求預(yù)期，以及未來的業(yè)績預(yù)期，以便發(fā)現(xiàn)制約經(jīng)營的因素，以便更好的配置利用各種資源。通過將經(jīng)營目標細化分解，為各個部門的具體行動提供了準繩，保證了具體執(zhí)行時有據(jù)可依。其次，通過全面預(yù)算管理也可以加強公司不同部門之間的溝通。無論是因為公司總部門與子目標之間的協(xié)調(diào)，還是因為部門目標不同而引發(fā)的溝通都能有效加強，也可以避免因為部門之間目標不同而造成的行為沖突。便于更好地協(xié)調(diào)各部門的行動，促使各部門目標明確，相互理解，行動一致。再次，全面預(yù)算也可以更好地實現(xiàn)控制與監(jiān)督。全面預(yù)算明確了績效目標，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，管理者可以實時了解企業(yè)的目標實現(xiàn)情況以及日常經(jīng)營情況。通過對比分解到各部門的指標與實際完成情況的差距，可以更好的發(fā)現(xiàn)潛在的增長機會以及需要整改的問題，必要時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，以便更好地促進企業(yè)增長。最后，全面預(yù)算管理也提供了一個科學(xué)的員工績效評價機制。全面預(yù)算管理將企業(yè)的總目標分解到每個部門每個人，讓每個員工的權(quán)責(zé)利相互匹配。

將實際的執(zhí)行情況與預(yù)算目標進行比對分析，可以讓部門及個人更容易發(fā)現(xiàn)存在的問題及下一步努力的方向，公司對部門及個人的考核也更加客觀、真實及有效。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認識不全面

部分企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，普遍認為這是財務(wù)人員的工作，由財務(wù)人員根據(jù)公司的經(jīng)營狀況進行收入利潤預(yù)測，其他部門給予工作配合即可。這種形式的全面預(yù)算由于缺少各部門的業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)支撐，會導(dǎo)致最終編制的全面預(yù)算失真，企業(yè)在實際經(jīng)營中不斷地與失真的預(yù)算數(shù)據(jù)比對尋找原因，將會導(dǎo)致無法找到根本原因。部分企業(yè)雖然有多部門參與，但存在領(lǐng)導(dǎo)支持力度不夠以及組織構(gòu)架不完善的情況，在預(yù)算過程中需要不斷的核對數(shù)據(jù)、比對分析、考核管理，對于有重大沖突的問題需要領(lǐng)導(dǎo)的完全支持。另外部分企業(yè)僅僅做了生產(chǎn)銷售預(yù)算，沒有做采購、費用以及人力等方面的預(yù)算，更不用說有些重大的專門決策預(yù)算、資產(chǎn)利潤以及資金預(yù)算，單一環(huán)節(jié)的預(yù)算根本無法起到全方位的管理效果。很多企業(yè)不根據(jù)自身情況，單純的認為推行了全面預(yù)算管理就可以解決公司的全部問題。執(zhí)行預(yù)算管理需要企業(yè)提供必要的內(nèi)部環(huán)境，缺少相關(guān)的預(yù)算管理制度、會計核算制度、內(nèi)控制度及相關(guān)激勵考核制度的支持，全面預(yù)算也無法順利展開。

（二）全面預(yù)算編制方法不合理

部分企業(yè)在編制預(yù)算時沒有以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并且沒有結(jié)合企業(yè)以前年度經(jīng)營情況，也未認真考慮預(yù)算期內(nèi)即將發(fā)生的重大事項，更沒有考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段、國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況等，在缺少基礎(chǔ)資料時編制的預(yù)算往往會導(dǎo)致目標過低或過高。過低的預(yù)算目標缺少先進性和挑戰(zhàn)性，難以有效的挖掘企業(yè)潛力，更無法有效的引導(dǎo)和激勵員工；過高的預(yù)算目標由于不具備可行性，即便通過努力也是無法實現(xiàn)的，會打擊員工的積極性。有些企業(yè)希望通過全面預(yù)算管理來降低公司各項成本費用，但是在編制預(yù)算時使用了增量預(yù)算法，該種預(yù)算方法編制相對簡單，不過這種編制方法需要確保企業(yè)之前的業(yè)務(wù)活動是必須且合理的，否則這種方法是無法達成預(yù)算目標的。同理，有些企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)都非常穩(wěn)定，這時候選擇了零基預(yù)算法，雖然這種預(yù)算方法更貼近預(yù)算期企業(yè)經(jīng)濟活動需要，也增加了預(yù)算編制透明度，但這也加大了預(yù)算編制人員的工作量，增加了編制成本。個別企業(yè)在編制預(yù)算時，僅有管理層或執(zhí)行層參與，獲取的信息不同，所以編制出來的預(yù)算無法得到對方認可，這會導(dǎo)致預(yù)算無法順利推行。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行不到位

企業(yè)在全面預(yù)算下發(fā)后，需要時刻關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行的前提是預(yù)算分解，在面對分解的不夠詳細具體的預(yù)算目標時，企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)無法對預(yù)算執(zhí)行和控制做出有效判斷，最終失去全面預(yù)算的意義。部分企業(yè)也會出現(xiàn)預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時的情況，不正確不科學(xué)的預(yù)算分析會誤導(dǎo)企業(yè)的下一步執(zhí)行，不及時的預(yù)算分析將無法有效反饋企業(yè)存在的問題，致使企業(yè)無法做出改正，甚至?xí)诱`市場。在預(yù)算執(zhí)行過程中，部分企業(yè)僅僅在月度結(jié)束后對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，缺少對執(zhí)行過程的管控。也會存在僅有剛性控制而缺少柔性管控。剛性控制可以有效地管理重大項目的支出，但無法管控一些不易區(qū)分的項目，最終導(dǎo)致控制失衡。另外隨著時間的推進，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會發(fā)生巨大變化，從而使企業(yè)之前全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不復(fù)存在，預(yù)算也需要及時調(diào)整，但個別企業(yè)的預(yù)算調(diào)整具有主觀性、隨意性，盲目調(diào)整后的預(yù)算將無法承擔(dān)預(yù)算管理的作用。

（四）預(yù)算考核有問題

在企業(yè)經(jīng)營過程中，有獎賞就一定有考核。但部分企業(yè)的預(yù)算考核存在原則性不強的情況，甚至存在對只顧局部利益不顧全局甚至損害全局利益的行為不予考核。在考核時缺乏公平性，對于部門或個人無法管控的預(yù)算目標加以考核。還有一些企業(yè)的預(yù)算考核標準模糊不清，被考核者并不清楚考核標準，甚至在對考核結(jié)果提出異議時也不能得到有效回復(fù)。部分企業(yè)雖然也將全面預(yù)算結(jié)果納入考評細節(jié)，但占比較小，無法對員工起到激勵或懲罰的作用。更有甚者，預(yù)算考核不嚴格，流于形式，考核時考慮私人關(guān)系，預(yù)算執(zhí)行好壞造成的結(jié)果是一樣的。另外也存在僅對預(yù)算目標完成情況的考核，但對全面預(yù)算組織工作缺少考核，這將不利于以后年度的全面預(yù)算工作。

三、企業(yè)加強全面預(yù)算的對策

（一）通過學(xué)習(xí)，加深對全面預(yù)算的認識

對于想要推進全面預(yù)算管理的企業(yè)，首先必須要進行多次全員培訓(xùn)。全面預(yù)算管理的全面包含了全體員工的意思，所有員工都要有預(yù)算意識，要求企業(yè)各部門、各崗位，上至企業(yè)負責(zé)人下至各部門負責(zé)人都必須參與。在全體員工參與后，也要保證全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)的全方面業(yè)務(wù)活動，不僅要包含日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，也應(yīng)包含不常發(fā)生的投融資活動，對于企業(yè)的人、財、物，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)也應(yīng)該納入預(yù)算管理。其次，還要對預(yù)算管理的全流程跟蹤跟進，確保從編制到執(zhí)行再到考核都有完整的流程制度。此外，無論是批準預(yù)算的股東會、制定預(yù)算的董事會，還是具體的預(yù)算管理委員會及辦公室，不同的機構(gòu)發(fā)揮的作用不同，可以有效地避免預(yù)算管理中出現(xiàn)松散隨意的行為，也能防止在預(yù)算編制、執(zhí)行及考核等環(huán)節(jié)中偏離目標，強化了全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。最后，公司內(nèi)部也應(yīng)完善各類制度，通過健全的財務(wù)管理制度、人力資源制度、定額標準制度、內(nèi)部控制制度以及績效考核制度等，確保在推行預(yù)算管理過程中有規(guī)可依、有章可循。

（二）科學(xué)改進預(yù)算編制方法

企業(yè)實施全面預(yù)算的起點是正確的預(yù)算目標。企業(yè)在編制全面預(yù)算時首先應(yīng)確保預(yù)算目標具有先進性，必須通過努力才能實現(xiàn)；其次，預(yù)算目標也應(yīng)具有可行性，避免脫離企業(yè)內(nèi)外部實際情況而難以實現(xiàn)，避免因此挫傷了執(zhí)行機構(gòu)的積極性；此外，預(yù)算目標應(yīng)該具有適應(yīng)性，目標的確定要以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，充分考慮國內(nèi)外經(jīng)濟變化、行業(yè)狀況以及競爭對手狀況，也要考慮企業(yè)自身的資源狀況、生產(chǎn)能力等；最后，預(yù)算目標編制也應(yīng)該具有導(dǎo)向性，預(yù)算目標是公司戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營目標在預(yù)算期內(nèi)的具體化、詳細化，是公司戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)之一?？傮w來說，預(yù)算目標應(yīng)該考慮企業(yè)以前年度的經(jīng)驗情況、預(yù)算期內(nèi)預(yù)計發(fā)生的對企業(yè)有利或不利的重大事項，以及當(dāng)前企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、目前的生產(chǎn)管理水平、生產(chǎn)周期及其它管理需要，結(jié)合基本的經(jīng)濟活動規(guī)律，在定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法等編制方法中慎重選擇適合自己企業(yè)的編制方法。在必要的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估預(yù)算編制方法是否需要調(diào)整，以便預(yù)算管理的編制真正能發(fā)揮效果。

（三）強化全面預(yù)算管理執(zhí)行力

正確的確定預(yù)算目標僅僅是開始，將預(yù)算目標計劃貫徹執(zhí)行下去才能達到全面預(yù)算管理的效果。預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，全面預(yù)算下發(fā)后，需要準確的將預(yù)算目標分解到各個部門及個人，確保各預(yù)算單位的權(quán)、責(zé)、利相匹配，保證公平合理，也更有助于預(yù)算目標的實現(xiàn)。分解完畢后，通過預(yù)算執(zhí)行分析制度，在預(yù)算執(zhí)行情況通報會上公布各預(yù)算單位的執(zhí)行情況，明確部門責(zé)任歸屬，徹底解決預(yù)算執(zhí)行中的問題，并加強原因分析，提出下一步改進措施。在對預(yù)算進行分析時，需要明確具體的分析對象，確保能對主要問題加以分析，之后需要充分收集預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、同行標桿企業(yè)數(shù)據(jù)，在對以上數(shù)據(jù)進行差異分析后需要找到內(nèi)外部原因并撰寫分析報告，以便于制定下一步的行動計劃，及時的進行預(yù)算調(diào)整或績效考核。在對預(yù)算的管控過程中，需要加強過程管控，通過年度、季度、月度、公司級、部門級、個人級預(yù)算目標進行管控；在管控過程中也應(yīng)遵循重要性原則，嚴格管控重點預(yù)算項目，盡量簡化非重點項目的審批流程。此外，應(yīng)通過剛性控制和柔性控制的共同實施進行預(yù)算管控，通過剛性控制保障某些項目不超預(yù)算，通過柔性控制來管控日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)。也可以通過業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制方式相結(jié)合來確保預(yù)算控制的順利實施。預(yù)算執(zhí)行過程中，一般情況下是不能調(diào)整年度預(yù)算的，但并非不可以調(diào)整預(yù)算。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部及外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致目標實現(xiàn)不可行時，需要及時進行調(diào)整。但預(yù)算的調(diào)整需要有明確的調(diào)整機制，并且應(yīng)遵循謹慎、客觀、合理、可行的原則，并逐級向預(yù)算管理委員會提出申請，預(yù)算管理機構(gòu)通過分析后逐級向上申報，最終經(jīng)董事會確認后方可進行調(diào)整，保證預(yù)算管理的嚴謹性。

（四）嚴格落實全面預(yù)算考核

過程管控確保了全面預(yù)算的正常推進，而預(yù)算考核則是對預(yù)算執(zhí)行效果的直接評價。通過對預(yù)算結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎勵和懲罰提供依據(jù)，為預(yù)算管理提供建議和參考。預(yù)算考核應(yīng)遵守動態(tài)考核和綜合考核，確保在預(yù)算執(zhí)行中和完成后都有考核。正確的預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)遵循目標性原則，因為企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化是企業(yè)全面預(yù)算目標，所以應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)各部門注重公司總體目標及長遠目標，不能僅考慮局部目標。例如在銷售部門考核時，就不能僅考核是否完成收入指標、毛利指標，也要加強對應(yīng)收款及存貨周轉(zhuǎn)率的考核。另外也應(yīng)該保證考核具有可控性，對于責(zé)任部門管控范圍內(nèi)造成的偏差應(yīng)負有全部責(zé)任，但對于部門無法管控的因素造成的預(yù)算偏差，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況予以考核，避免出現(xiàn)責(zé)權(quán)利不匹配。預(yù)算考核也是動態(tài)變化的，必須有一定的時效性，可結(jié)合企業(yè)的管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化，另外需要考慮選擇合適的考核時點，例如季度、半年度考核。此外，在對預(yù)算進行考核時必須保證公平公正公開，對于相同的績效應(yīng)給予相同的評價，避免出現(xiàn)不滿情緒，挫傷員工積極性。對于考核標準、考核過程及結(jié)果，應(yīng)當(dāng)保證公開，標準的公開有助于員工的監(jiān)督；考核過程的公開有助于增加員工的信任度，確?？己私Y(jié)果能被大家接受；考核結(jié)果的公開，可以確保對結(jié)果有異議的可以及時反饋。在對全面預(yù)算目標完成情況進行考核后，還應(yīng)該對全面預(yù)算組織工作考核，以便于提高以后年度預(yù)算組織效率。

四、結(jié)束語

面對競爭日趨激烈的情況，制造企業(yè)想要發(fā)展壯大，就需要不斷地進行自我革新，加大創(chuàng)新步伐，提升自身的綜合管理能力。在運用全面預(yù)算的過程中，必須正確的理解全面預(yù)算的意義，明確預(yù)算管理的功能和原則，創(chuàng)造合適的環(huán)境并制定出合理企業(yè)的目標。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，更要嚴格做好預(yù)算控制、分析和調(diào)整，也要同步做好預(yù)算考核，讓全面預(yù)算管理工作不斷的細化優(yōu)化，發(fā)揮出預(yù)算管理的真正效果，確保制造企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。