油氣田企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及對(duì)策探析

摘要：油氣田企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理總量大，同時(shí)具有非常強(qiáng)大的市場(chǎng)壟斷性。在其發(fā)展中可以獲取國(guó)家財(cái)政資金投入和國(guó)有及商業(yè)銀行的長(zhǎng)期資金注入，發(fā)展速度較快。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，油氣田企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多方面的壓力，導(dǎo)致發(fā)展受限。在此種情形下，油氣田企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用，如果要企業(yè)保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就必須開(kāi)展全員、全面、全過(guò)程成本管理工作。本文對(duì)油氣田企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行了深入探析，對(duì)優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)和提高成本管理水平提出一些建設(shè)性的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè);成本管理;成本控制

2020年以來(lái)，油價(jià)斷崖式下跌，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成嚴(yán)重影響，石油行業(yè)正遭遇異常煎熬的“嚴(yán)冬期”，生存空間受到嚴(yán)重?cái)D壓，同時(shí)石油開(kāi)采難度增加，成本管控壓力劇增，企業(yè)發(fā)展受限。在這樣的背景下，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，積極從源頭上控成本，從內(nèi)部管理上挖潛成本。是目前油氣田企業(yè)提高利潤(rùn)空間和成本競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措和有益探索。

一、油氣田企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

（一）缺乏先進(jìn)的成本管理意識(shí)

雖然我國(guó)油氣田企業(yè)具有國(guó)內(nèi)壟斷性，但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，油氣田企業(yè)重規(guī)模、輕效益的問(wèn)題逐漸凸顯，尤其2020年以來(lái)原油價(jià)格一度跌破30美元/桶。油氣田企業(yè)的發(fā)展正遭遇異常煎熬的“嚴(yán)冬期”，生存空間受到嚴(yán)重?cái)D壓，需求端加劇萎縮，產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)面臨巨大挑戰(zhàn)。此種情形下，油氣田企業(yè)必須要走低成本發(fā)展之路，以先進(jìn)的成本管理意識(shí)，從多方面加強(qiáng)成本控制。特別是在企業(yè)發(fā)展中，“重規(guī)模速度”意識(shí)的存在導(dǎo)致投入成本的控制一直不到位，固定成本增長(zhǎng)過(guò)快。

（二）缺乏有效的成本管理體系

成本管理體系是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。但是長(zhǎng)期以來(lái)油氣田企業(yè)過(guò)多地重視產(chǎn)量指標(biāo)，對(duì)于成本指標(biāo)關(guān)注相對(duì)弱化，忽視了成本管理體系的重要性，其基本職能是指揮和控制成本。近幾年，“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化”“業(yè)財(cái)融合”的觀點(diǎn)逐漸被提出，但是在一些相關(guān)制度建設(shè)上不完善，體系建設(shè)不全面。特別是未完全以成本管理為目標(biāo)，做到資源合理化利用，對(duì)成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)性控制，業(yè)務(wù)前端介入不夠。

（三）缺乏精細(xì)的成本分析平臺(tái)

我國(guó)油氣田企業(yè)投資規(guī)模大，遍布區(qū)域廣，內(nèi)部各單位之間開(kāi)發(fā)區(qū)塊中可利用的資源、環(huán)境、地理位置等均存在較大差異?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是按照標(biāo)準(zhǔn)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，輔助核算系統(tǒng)未充分加以利用，核算上的粗放型，特別是生產(chǎn)、物資等系統(tǒng)未與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行完全掛接，導(dǎo)致成本管理工作較為被動(dòng)，大部分財(cái)務(wù)管理臺(tái)賬還是需要通過(guò)手工完成，系統(tǒng)中調(diào)取的數(shù)據(jù)不能完全被信任和直接使用，通常需要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的成本管理人員逐項(xiàng)進(jìn)行分解、剝離，在數(shù)據(jù)的可靠性和延伸性上多少會(huì)受到人為因素的影響，客觀性不足，在管理者進(jìn)行相關(guān)決策時(shí)，信息稍顯羸弱，有可能會(huì)帶來(lái)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）缺乏有效的成本管理考核機(jī)制

我國(guó)油氣田開(kāi)采時(shí)間經(jīng)過(guò)數(shù)十年的勘探開(kāi)發(fā)，主力區(qū)塊已相繼進(jìn)入中后期開(kāi)采階段，同時(shí)儲(chǔ)量接替很難得到有效突破，導(dǎo)致穩(wěn)產(chǎn)難度愈來(lái)愈大。為了維持已有年產(chǎn)量，油氣田企業(yè)每年不得不投入巨額資金，以彌補(bǔ)油氣自然遞減的狀況。尤其近些年國(guó)際油價(jià)持續(xù)低迷，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入、產(chǎn)量、效益三者的矛盾日益凸顯。成本管理考核與激勵(lì)機(jī)制的制定流于形式，以產(chǎn)量為主要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)以“質(zhì)量效益”為發(fā)展目標(biāo)的核心宗旨，凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力稍顯不足。

二、完善油氣田企業(yè)成本管理的對(duì)策

（一）創(chuàng)新成本管理理念

目前，我國(guó)油氣田企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中依然重產(chǎn)量、輕成本，運(yùn)行中各個(gè)運(yùn)營(yíng)單位認(rèn)為只要是達(dá)到了產(chǎn)量，就算是完成了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，往往忽視了投入與產(chǎn)出的效益比。無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)發(fā)展的要求，無(wú)法跟上以利潤(rùn)為中心的企業(yè)的發(fā)展步伐。針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，只有創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從思想上重視成本管理，同時(shí)要深刻認(rèn)識(shí)“高油價(jià)未必帶來(lái)高利潤(rùn)，低油價(jià)也未必就導(dǎo)致低競(jìng)爭(zhēng)力”，要把實(shí)施管理創(chuàng)效作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略任務(wù)，作為應(yīng)對(duì)低油價(jià)、提升競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要手段。要堅(jiān)持向管理要效益，變壓力為動(dòng)力，創(chuàng)新成本管理體系，制定油氣田企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能提高我國(guó)油氣田企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展動(dòng)力。

（二）完善成本管理體系建設(shè)

從油氣田企業(yè)管理現(xiàn)狀來(lái)看，其最大的問(wèn)題就是資源的戰(zhàn)略性和稀缺性導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)對(duì)效益指標(biāo)的影響較大，油氣生產(chǎn)受到自然因素的影響，成本波動(dòng)較大，橫向可比性較差，成本管理機(jī)制不健全，流于表面。因此，需要重點(diǎn)將業(yè)務(wù)前端引入成本管理中來(lái)，做好體系架構(gòu)，做到由“經(jīng)營(yíng)服務(wù)生產(chǎn)”向“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)生產(chǎn)”的方式轉(zhuǎn)變，勾勒高質(zhì)量的“施工藍(lán)圖”。

第一，建立整體成本管理戰(zhàn)略構(gòu)架，從投資源頭進(jìn)行成本管控，提高投入資本的質(zhì)量，同時(shí)要轉(zhuǎn)變觀念，從思想上正確樹(shù)立“低成本發(fā)展、節(jié)約發(fā)展和效益發(fā)展”的理念。堅(jiān)持量入為出，嚴(yán)格控制投資規(guī)模;強(qiáng)化投資項(xiàng)目全生命周期監(jiān)管，投資總量有保有壓，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

第二，要正確理解財(cái)務(wù)活動(dòng)是始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中的，而成本管理是財(cái)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，要走低成本發(fā)展戰(zhàn)略，就必須根據(jù)期望訂立目標(biāo)，同時(shí)要將目標(biāo)層層分解，加以落實(shí)，明確各層級(jí)職責(zé)、權(quán)限，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。另外。要建立專(zhuān)門(mén)的成本管理組織機(jī)構(gòu)，確保監(jiān)督、控制、管理、考評(píng)等機(jī)制真正落地，做到積極主動(dòng)地引導(dǎo)業(yè)務(wù)前端發(fā)力。

第三，從縱向上開(kāi)展內(nèi)部成本對(duì)標(biāo)，深挖數(shù)字背后的生產(chǎn)組織、技術(shù)、管理等方面的差異，找差距，補(bǔ)短板，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)成本管控。同時(shí)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)人的激勵(lì)與約束，充分調(diào)動(dòng)“人”在成本管理中發(fā)揮的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建立有效的成本分析平臺(tái)

目前，油氣生產(chǎn)企業(yè)所用的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)僅僅只能滿(mǎn)足日常和常規(guī)業(yè)務(wù)核算，看似標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，但是忽視了內(nèi)部不同單位間的資源以及業(yè)務(wù)的多元性，忽視了“人”對(duì)業(yè)務(wù)核算的主觀判斷性以及業(yè)財(cái)系統(tǒng)的融合性，特別是信息獲取的局限性使其無(wú)法為管理者提供決策借鑒。因此，需要重點(diǎn)將成本管理系統(tǒng)融入目前財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中，包括生產(chǎn)、設(shè)備、物資等系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)前端信息進(jìn)行篩選和處理，充分利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)模塊，將成本管理機(jī)制落實(shí)到位，延伸成本管理向業(yè)務(wù)前端推進(jìn)的觸角。

第一，充分利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)模塊，通過(guò)掛接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊。如車(chē)輛信息（用于核算單車(chē)材料、燃料、修理費(fèi)用消耗情況）、設(shè)備信息（用于核算單臺(tái)設(shè)備材料、燃料、電費(fèi)、修理費(fèi)用消耗情況）等。將所有成本開(kāi)支都能夠核算至各生產(chǎn)單元（油氣水井、關(guān)鍵動(dòng)設(shè)備等）、各生產(chǎn)區(qū)域（井場(chǎng)站等），后期再通過(guò)信息的篩選和處理，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本消耗點(diǎn)，在同類(lèi)間開(kāi)展橫向和不同時(shí)期縱向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)成本習(xí)性、成本動(dòng)因，在比較分析法、趨勢(shì)分析法等分析方法中進(jìn)行合理選擇，找出適應(yīng)油氣田企業(yè)的科學(xué)分析方法。

第二，充分結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)編撰適應(yīng)目前會(huì)計(jì)核算的規(guī)范手冊(cè)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化核算體系的建立，把企業(yè)中各類(lèi)費(fèi)用進(jìn)行歸集、分?jǐn)偂⒑怂?強(qiáng)化成本核算手段，結(jié)合實(shí)際情況，最大限度地發(fā)揮成本核算對(duì)于企業(yè)的作用，為成本分析提供高效、完整、客觀的信息，為決策者提供有效的決策依據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

第三，經(jīng)營(yíng)管理人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，從思想上、行動(dòng)上要主動(dòng)向生產(chǎn)一線(xiàn)遷移，了解生產(chǎn)管理、工藝環(huán)節(jié)和成本發(fā)生的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)積累，積極主動(dòng)地發(fā)揮崗位價(jià)值，同時(shí)要具備一定的工作敏銳性與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，為企業(yè)發(fā)展把好決策關(guān)。各級(jí)生產(chǎn)、技術(shù)等管理人員也要了解財(cái)務(wù)報(bào)表中每一項(xiàng)成本費(fèi)用的構(gòu)成情況，尤其要對(duì)其中較大的變動(dòng)指標(biāo)及時(shí)關(guān)注，分析掌握變動(dòng)原因，為后期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作提出好的建議和要求。另外，為進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)管理人員的基本素質(zhì)和成本管理水平，及時(shí)有效地更新經(jīng)營(yíng)管理人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)體系，人事部門(mén)及時(shí)按照“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送出去”的培訓(xùn)要求，配合完成經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)的梯隊(duì)建設(shè)。

（四）完善成本管理約束機(jī)制

目前，油氣田企業(yè)面臨油價(jià)斷崖期，發(fā)展嚴(yán)冬期，必須將任務(wù)目標(biāo)從重視產(chǎn)量向降低成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移，要以建立先進(jìn)的成本管理作為約束機(jī)制，在企業(yè)發(fā)展和成本管理目標(biāo)中必須考慮“怎么看”“怎么辦”和“怎么干”的問(wèn)題。將成本管理約束機(jī)制作為年度業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)來(lái)完成。

第一，要以企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的成本管理指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，把核心指標(biāo)和主要指標(biāo)全部納入年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中，強(qiáng)考核、硬兌現(xiàn)。

第二，通過(guò)對(duì)核心指標(biāo)、主要指標(biāo)考核情況進(jìn)行綜合排名。著力促進(jìn)排名靠后的單位在目標(biāo)中找差距、補(bǔ)短板，同時(shí)剖析原因，改善管理現(xiàn)狀，強(qiáng)化成本管控;排名靠前的單位要通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，保持指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。在內(nèi)部形成“比成本預(yù)算完成率，比成本分析深化率，比管控措施落實(shí)率”的“比、學(xué)、趕，幫，超”的成本管控氛圍，高效實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

第三，建立目標(biāo)責(zé)任考核體系，將所有的生產(chǎn)活動(dòng)都納入財(cái)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程中，堅(jiān)持把成本管控與安全生產(chǎn)同研究、同部署、同推進(jìn)，認(rèn)真制定年度實(shí)施方案，把管控目標(biāo)與投資計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)相掛鉤。使得決策層明確目標(biāo)是什么，如何謀;管理層根據(jù)業(yè)務(wù)職責(zé)進(jìn)行過(guò)程跟蹤，知道管什么，如何管;操作層要將管控目標(biāo)落實(shí)，明確該干哪些事，如何干。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)油氣田企業(yè)在成本管理的道路上才剛剛起步，持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)、效益建產(chǎn)、安全生產(chǎn)、成本控制壓力較大。而成本管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，只有通過(guò)積極學(xué)習(xí)先進(jìn)成本管理方面的知識(shí)，找到并采用適合自身實(shí)際的成本管理方法，才能夠提升油氣田企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

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作者簡(jiǎn)介：尚雅憬（1978—），女，陜西咸陽(yáng)人，會(huì)計(jì)師，學(xué)士，主要從事成本管理、預(yù)算管理研究。