論集團化企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實務(wù)

王鯤

摘 要：在當(dāng)前內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境劇烈變化的時代背景下，集團化企業(yè)加強內(nèi)部權(quán)力制約，有效防控法律、財務(wù)、投資、經(jīng)營等各類風(fēng)險變得愈加重要。本文從內(nèi)控建設(shè)基本原則、重點工作內(nèi)容出發(fā)，著眼于集團化管控，歸納形成一套行之有效的內(nèi)控體系建設(shè)方法論，總結(jié)出集團化企業(yè)實施內(nèi)控體系建設(shè)的一般路徑。

關(guān)鍵詞：集團化管控;內(nèi)控體系;風(fēng)險

一、內(nèi)控體系建設(shè)在集團化企業(yè)管控中的重要作用

內(nèi)控體系作為集團化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于集團管控中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。集團規(guī)模越大，其重要性越顯著?？梢哉f，內(nèi)控體系的健全與否，是集團經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是實現(xiàn)集團降本增效的重要保障。

降低運維成本：內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)可有效解決企業(yè)中職能交叉、程序不規(guī)范、流程冗長等問題，可有效改善運維成本高、效率低下的經(jīng)營狀況。

提升管理質(zhì)量：內(nèi)部控制管理體系與合規(guī)體系、風(fēng)險管控體系融合，可有效解決管理重復(fù)、管理矛盾、管理空白、理念落后的問題，提升內(nèi)部管理水平。

提升執(zhí)行力度：內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)可有效解決由于文件可操作性不強、質(zhì)量低、宣貫不到位等各種原因?qū)е聢?zhí)行力低下的問題。

提升信息化管理水平：內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)可為企業(yè)信息化建設(shè)打下良好基礎(chǔ)，助力企業(yè)科技信息化戰(zhàn)略的達成。

二、內(nèi)控體系建設(shè)基本原則原則

集團化企業(yè)在進行內(nèi)控體系建設(shè)時，應(yīng)遵循“合規(guī)性”、“繼承性”、“系統(tǒng)性”以及“適用性”四大基本原則。

合規(guī)性原則：滿足國家合規(guī)政策相關(guān)要求，踐行“大合規(guī)”理念，聚焦重點領(lǐng)域合規(guī)風(fēng)險管理;滿足集團管控的要求，建立內(nèi)控體系合規(guī)長效機制，保證經(jīng)營管理合法合規(guī)，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)核心競爭力。

繼承性原則：內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)在企業(yè)現(xiàn)有的管理體系的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)管理要求，進行全面梳理，找到差距，建立及完善內(nèi)控體系，讓企業(yè)管理更加合規(guī)、規(guī)范和高效，為企業(yè)高效健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)性原則：制定覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)、適用于各層級的內(nèi)控要求，確保內(nèi)控要求落實到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各業(yè)務(wù)崗位;借助信息化手段，依托系統(tǒng)平臺，全面集中信息資源，高效構(gòu)建內(nèi)控管理體系。

適用性原則：適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險水平等動態(tài)變化，建立內(nèi)控設(shè)計、執(zhí)行、評價及改進等管理機制，實現(xiàn)內(nèi)控管理的提升與持續(xù)完善;堅持可落地、易操作的模式，既能提升管理效能，又不會給員工帶來過重的工作負(fù)擔(dān)。

三、內(nèi)控體系建設(shè)主要內(nèi)容

按照內(nèi)控要素的整體框架，集團化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的應(yīng)包含控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五項主要內(nèi)容。

控制環(huán)境：控制環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括公司治理、組織架構(gòu)與職責(zé)分工、權(quán)限分配、考核體系、追責(zé)體系。

風(fēng)險評估：風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等工作內(nèi)容。

控制活動：控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)?？刂苹顒影瘓F和所屬企業(yè)的全面業(yè)務(wù)內(nèi)容，重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)、高風(fēng)險領(lǐng)域、改革重點領(lǐng)域、國有資本運營重要環(huán)節(jié)、海外資產(chǎn)管控等重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

信息與溝通：信息與溝通包括兩方面內(nèi)容，一是企業(yè)信息的有效傳遞，即企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。信息傳遞融入于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中、有效的信息傳遞有利于提高經(jīng)營的效率和效果。二是，借助信息化手段落實內(nèi)控體系建設(shè)的成果，達到信息高效、準(zhǔn)確的傳遞和應(yīng)用。

內(nèi)部監(jiān)督：內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督、專項監(jiān)督、定期評價。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督，包括上下級崗位之間的監(jiān)督，部門之間的監(jiān)督等，日常監(jiān)督應(yīng)融入企業(yè)的控制活動之中;專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。定期評價有利于及時掌握內(nèi)控體系設(shè)計、執(zhí)行的情況，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，完善內(nèi)部控制體系。

四、內(nèi)控體系建設(shè)方法論以及實施路徑

筆者結(jié)合項目實踐與國內(nèi)外相關(guān)法規(guī)，歸納出一套“多位一體”的內(nèi)控體系建設(shè)方法論，即以風(fēng)險為導(dǎo)向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平臺，以考核為保障，以 IT為支撐。核心思想是通過對企業(yè)在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的風(fēng)險辨識與評估，查找企業(yè)面臨的“管理短板”，確定企業(yè)內(nèi)部控制的核心流程及關(guān)鍵控制點，通過制度文本規(guī)范控制活動行為，以考核手段強化內(nèi)控執(zhí)行效果，并通過 IT 技術(shù)實現(xiàn)對內(nèi)控執(zhí)行與評價的固化，從而實現(xiàn)風(fēng)險可控、管理水平提升。

根據(jù)筆者對內(nèi)控體系建設(shè)目標(biāo)的理解，應(yīng)用上述方法論，總結(jié)歸納出集團化企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)工作，可按照“總體規(guī)劃、分步實施、以評促建、重點先行、以上帶下”的路徑開展實施。

（一）總體規(guī)劃、分步實施。內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項涉及企業(yè)全員、全業(yè)務(wù)、全流程的系統(tǒng)性工程，集團化開展內(nèi)控體系建設(shè)工作應(yīng)站在整個集團層面上系統(tǒng)謀劃內(nèi)控體系建設(shè)的實施路徑。首先，開展集團總部內(nèi)控體系建設(shè)工作和集團管控界面的梳理工作。一方面為下屬企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)工作起到引領(lǐng)作用，另一方面按照集團管控的要求，明確集團總部和所屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)界面和集團對不同類型的所屬企業(yè)的管控要求，為所屬企業(yè)開展內(nèi)控建設(shè)工作提供制度參考和依據(jù);其次，根據(jù)集團所屬企業(yè)的業(yè)態(tài)分布選擇典型試點企業(yè)，開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，總結(jié)經(jīng)驗為全面推廣奠定基礎(chǔ);最后，集團范圍內(nèi)其他所屬企業(yè)根據(jù)集團內(nèi)控體系建立要求、自身實際經(jīng)營特點、試點企業(yè)的經(jīng)驗成果，全面開展內(nèi)控體系建設(shè)。

（二）以評促建。結(jié)合企業(yè)當(dāng)下面臨的外部環(huán)境的變化情況，對集團總部的管理現(xiàn)狀和集團對所屬企業(yè)的現(xiàn)有監(jiān)管措施進行有效性診斷評估，摸清管理現(xiàn)狀，找準(zhǔn)風(fēng)險點和管控著力點，并根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，有針對性地提升、完善企業(yè)的內(nèi)控管理體系。

（三）重點先行。內(nèi)控體系建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，涉及企業(yè)的方方面面和所有人員，但企業(yè)的資源和人員精力是有限的。為了保障集團化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)工作的有效推進和實施效果應(yīng)根據(jù)重要性原則先行開展重要性的工作。首先，內(nèi)控體系建設(shè)不是一個部門的工作，和企業(yè)各部門、人員都息息相關(guān)。內(nèi)控組織與分工是內(nèi)控體系建設(shè)的組織保障，關(guān)系到內(nèi)控體系建設(shè)工作能夠順利開展。集團首先應(yīng)建立內(nèi)控工作組織，明確內(nèi)控工作決策、組織、執(zhí)行、監(jiān)督等部門的職責(zé)分工和協(xié)同機制，確保各部門相互配合共同完成好內(nèi)控體系建設(shè)工作。其次，內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)、高風(fēng)險領(lǐng)域、改革重點領(lǐng)域、國有資本運營重要環(huán)節(jié)、海外資產(chǎn)管控等重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，控制主要風(fēng)險。再有，根據(jù)集團對所屬企業(yè)的管控力和管控目標(biāo)，應(yīng)按照全資、控股進行分類管控，設(shè)置不同管控模式和管控力度。

（三）以上帶下。集團開展內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)先行開展集團本部內(nèi)控體系建設(shè)工作，起到帶頭引領(lǐng)的效果。同時，可將集團管控的要求融入內(nèi)控體系建設(shè)成果的設(shè)計中，在集團層面明確對所屬企業(yè)的管控要求，所屬企業(yè)將集團管控要求落實在本單位的內(nèi)控體系建設(shè)成果中，實現(xiàn)上下聯(lián)動。另外，集團內(nèi)控體系建設(shè)在集團層面統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上應(yīng)體現(xiàn)不同單位所在行業(yè)的風(fēng)險特點和業(yè)務(wù)特色，適應(yīng)企業(yè)自身風(fēng)險管理的要求。

五、結(jié)語

實施內(nèi)控體系建設(shè)，還需要不斷提升優(yōu)化、長期鞏固堅持，進而推動形成風(fēng)險有監(jiān)測、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)、過程有監(jiān)督、結(jié)果有考核、責(zé)任有追究的常態(tài)化工作機制，全面提升集團化企業(yè)管理水平，促進規(guī)范運行和提質(zhì)增效。

參考文獻

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作者簡介：王 鯤（1978年8月14日），男，籍貫：山東省，學(xué)歷：研究生，職稱：高級，研究方向：集團管控與發(fā)展戰(zhàn)略。