從通用素質(zhì)、崗位勝任力到人才畫(huà)像

何欣

在企業(yè)建立人才標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，學(xué)歷、能力、性格、品德、成就、人脈等要素都是企業(yè)判斷人才時(shí)常見(jiàn)的一些標(biāo)準(zhǔn)，它們共同構(gòu)成了企業(yè)判斷人才標(biāo)準(zhǔn)的一些重要工具，如通用素質(zhì)要求、崗位職責(zé)、崗位勝任能力等。這三類(lèi)工具都可以稱(chēng)之為對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的“描述”；而人才畫(huà)像則可以稱(chēng)之為對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的“描繪”。我們?nèi)绾螐摹懊枋觥钡健懊枥L”，全面理解人才標(biāo)準(zhǔn)的主流工具及應(yīng)用呢？

下面，讓我們從素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、能崗匹配、人才畫(huà)像三大維度對(duì)企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的全面建構(gòu)做一個(gè)無(wú)死角的實(shí)踐分析。

通用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：從戰(zhàn)略、文化到對(duì)員工、管理者的要求

任何一個(gè)組織，都會(huì)有其獨(dú)特的文化理念、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所帶來(lái)的對(duì)人才基本素質(zhì)的要求，這個(gè)要求及標(biāo)準(zhǔn)就是“通用素質(zhì)”。有別于對(duì)崗位勝任力、專(zhuān)業(yè)能力的要求，通用素質(zhì)可以分為對(duì)員工、對(duì)管理者兩類(lèi)，比如全員通用素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中不包含特定崗位、技術(shù)對(duì)于人員能力的要求，只是在素質(zhì)層面提出的規(guī)則及行為。

全員通用素質(zhì)反映了一個(gè)組織的基本“性格特征”，是企業(yè)文化、環(huán)境的表現(xiàn)，是對(duì)全體員工要求的凝練，是企業(yè)的道德倫理，是員工“公理”。

表1 由戰(zhàn)略、文化帶來(lái)的全員、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求（樣例）

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是公司對(duì)從事領(lǐng)導(dǎo)工作的員工的要求凝練，體現(xiàn)公司基于戰(zhàn)略、文化下的管理訴求，一般會(huì)按照管理層級(jí)進(jìn)行切分。

表1是某企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)對(duì)組織能力的要求，以公司文化理念為基礎(chǔ)，通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)群策群力的方式提煉的全員通用素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力要求，可作為參考樣例。

對(duì)于素質(zhì)的要求不能標(biāo)簽化，需要具體的行為描述，這樣才能讓員工知道組織的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么。筆者以行為化的方法描述上述通用素質(zhì)要求，這樣就能完成“從行為標(biāo)簽到行為要求”這一步。

◆學(xué)習(xí)創(chuàng)新：利用各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和手段，持續(xù)擴(kuò)大知識(shí)面，提高能力；在充分了解的基礎(chǔ)上質(zhì)疑老方法，探索新方法；

◆主動(dòng)擔(dān)當(dāng)：根據(jù)職責(zé)要求自主完成工作目標(biāo)，主動(dòng)解決工作問(wèn)題、難題；

◆協(xié)作共贏：在共同目標(biāo)的指引下，了解和尊重其他團(tuán)隊(duì)成員需求，相互支持幫助，實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織協(xié)同優(yōu)勢(shì)；

◆客戶(hù)導(dǎo)向：研究?jī)?nèi)外部客戶(hù)的需求和利益，以此為工作開(kāi)展的基礎(chǔ)和核心，不斷改善和創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；

◆追求卓越：勇于挑戰(zhàn)自我，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，突破與超越過(guò)去的成績(jī)，積極主動(dòng)地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。

同時(shí)，為了區(qū)分優(yōu)秀與不合格的員工行為，可以提出此項(xiàng)素質(zhì)公司最希望看到和最不希望看到的行為，從正反兩方面引導(dǎo)員工的日常表現(xiàn)。對(duì)通用素質(zhì)的描述求精不求全，代表行為和負(fù)面表現(xiàn)均限制在三條以?xún)?nèi)（見(jiàn)表2）。

表2 通用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的“正反向”行為表現(xiàn)（學(xué)習(xí)創(chuàng)新）

同樣，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的行為描述也可以比照全員通用素質(zhì)，根據(jù)戰(zhàn)略、文化對(duì)管理的訴求，結(jié)合管理團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求及過(guò)往行為表現(xiàn)，作出行為化的描述和正反向?qū)φ?。以下是?duì)高管素質(zhì)“戰(zhàn)略思維”（表3）和中層素質(zhì)“培養(yǎng)下屬”（表4）的分析。

表3 戰(zhàn)略思維（高管）

表4 培養(yǎng)下屬（中層）

值得注意的是，在組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求上，高層級(jí)是需要“向下兼容”的，也就是說(shuō)，高管除了要具有戰(zhàn)略思維、激活組織、奪取勝利等領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之外，同樣也需要具備目標(biāo)執(zhí)行、解決問(wèn)題、發(fā)展他人這三項(xiàng)素質(zhì)。正所謂“能力越大，責(zé)任越大”。

能崗匹配：從要做什么，到要具備什么

一家企業(yè)對(duì)員工的要求，除了一般意義的“素質(zhì)”之外，還有特定崗位的工作職責(zé)與能力要求。這就涉及崗位說(shuō)明書(shū)與崗位勝任力。

表5 某公司行政副總崗位說(shuō)明書(shū)（樣例）

崗位說(shuō)明書(shū)（JD），就是公司對(duì)特定崗位的工作職責(zé)要求，即“要做什么”，屬于工作內(nèi)容。而勝任力指的是要做某項(xiàng)工作需要具備的能力（知識(shí)、技能）、任職資格。換句話(huà)說(shuō)，崗位說(shuō)明書(shū)屬于崗位的工作內(nèi)容與職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，崗位勝任力屬于崗位工作的能力標(biāo)準(zhǔn)——崗位說(shuō)明書(shū)是崗位勝任力的基礎(chǔ)，能力是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的。以下跟大家舉一個(gè)具體的例子（見(jiàn)表5）。

表6 成本管理崗勝任力標(biāo)準(zhǔn)要求

表5的崗位說(shuō)明書(shū)主要體現(xiàn)了這家公司對(duì)“行政副總”這一崗位的要求，匯報(bào)關(guān)系、崗位概述、崗位職責(zé)三部分，是一個(gè)工作內(nèi)容層面的要求；而崗位勝任力則是完成特定崗位職責(zé)所需要的能力（知識(shí)、技能）、任職資格的組合。以下我們以一家公司的成本管理崗位為例（表6）。

有了崗位說(shuō)明書(shū)（內(nèi)容）、崗位勝任力（能力），就能確保對(duì)特定崗位人才的專(zhuān)業(yè)能力判斷標(biāo)準(zhǔn)上做到“能崗匹配”。對(duì)于大量企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立起一套“能崗匹配”的人才專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就能夠在對(duì)應(yīng)崗位人才的招聘、培訓(xùn)、考核、發(fā)展、淘汰角度有著多維度的應(yīng)用，而建立標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，也是企業(yè)清楚自己需要什么人才的過(guò)程。

人才畫(huà)像：從“量化”到“生動(dòng)化”地看待人才

《論語(yǔ)·里仁》有曰：“見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內(nèi)自省也?！币馑际钦f(shuō)，見(jiàn)到德才兼?zhèn)涞娜司鸵蛩待R。通用素質(zhì)、崗位勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，分析了“需要什么人”這一基本問(wèn)題，使得企業(yè)可以從“軟性+硬性”角度清楚地知道相對(duì)量化的人才標(biāo)準(zhǔn)。但從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，我們總想看到“具體的人”，除了一些量化標(biāo)準(zhǔn)，還需要一些更生動(dòng)的具體行為，某一典型行為就可以為某個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確的特質(zhì)和特征勾畫(huà)，做到“既聞其聲，又見(jiàn)其人”。這種方法，就是人才畫(huà)像。

關(guān)于人才畫(huà)像，我想起多年前一位圈中好友A君的故事。

5年前，A君去某公司應(yīng)聘職能總監(jiān)的職位，也許是為了表達(dá)對(duì)這個(gè)崗位的重視，公司董事長(zhǎng)親自面試了A君。交流了半個(gè)小時(shí)之后，人資副總裁當(dāng)場(chǎng)通知A君，董事長(zhǎng)確認(rèn)了他。他本以為只是自己的專(zhuān)業(yè)能力得到了老板的認(rèn)可，沒(méi)想到副總裁走出辦公室跟他說(shuō)了這么一段話(huà)：

“在我們面試你之前，我們也面試了好幾位總監(jiān)候選人，專(zhuān)業(yè)能力都不錯(cuò)，但他們和董事長(zhǎng)交流完起身之后我們發(fā)現(xiàn)，他們坐的那張椅子的椅背都被汗打濕了，過(guò)于緊張；只有你，起身之后，我看了一下，你的椅背沒(méi)有濕。我們覺(jué)得你可以，我們企業(yè)需要一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的人。”

這家公司的做法談不上多么專(zhuān)業(yè)，但它給自己理想中的人才“畫(huà)了像”。我們不僅要看人才的崗位勝任力，同時(shí)還要通過(guò)他的言談舉止來(lái)判斷他的內(nèi)在，使得眼前這個(gè)人和我們理想中的那個(gè)人的形象可以更加吻合。

在人才管理中，為了精準(zhǔn)定位招聘、選拔人才的特質(zhì)，人們根據(jù)“交互設(shè)計(jì)之父”艾倫·庫(kù)伯提出的“persona（虛擬代表、人物模型）”觀點(diǎn)提出了人才畫(huà)像這個(gè)工具。在崗位說(shuō)明書(shū)、崗位勝任力的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才的基本特質(zhì)，提煉出屬于本組織特定崗位人才的基本特征。既有崗位的硬性要求，也有人才的自身特質(zhì)；既有理性的工作要求，又有柔性的行為描述。由于有“特征”和“行為”的介入，人才的獵聘、選拔、評(píng)價(jià)行為才變得更為精準(zhǔn)。

我國(guó)歷代先賢總結(jié)了不少“畫(huà)像式”的識(shí)人法。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期李悝有“居視其所親，富視其所與，達(dá)視其所舉，窘視其所不為，貧視其所不取”的“識(shí)人五法”；《呂氏春秋》提出“喜之以驗(yàn)其守，樂(lè)之以驗(yàn)其僻，怒之以驗(yàn)其節(jié)，懼之以驗(yàn)其特，哀之以驗(yàn)其人，苦之以驗(yàn)其志”的“識(shí)人六驗(yàn)法”；諸葛亮則有“問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”的“觀人七法”。曾國(guó)藩的《冰鑒》里提出“取人之式，以有操守而無(wú)官氣，多條理而少大言為要。辦事之法，以五到為要。五到者，身到、心到、眼到、手到、口到也”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人才畫(huà)像，就是把專(zhuān)業(yè)詞語(yǔ)較多的崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，變成了活生生的人，使得我們可以更加全面、生動(dòng)地判斷一個(gè)人。

在給人才“畫(huà)像”時(shí)，需要綜合考慮幾個(gè)主要因素：

個(gè)人基本數(shù)據(jù)（外在）：年齡、形象、氣質(zhì)、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等。這些是已經(jīng)存在的客觀事實(shí)，它是一個(gè)人的“基本數(shù)據(jù)”；

崗位職責(zé)要求（輸出）：公司崗位職責(zé)對(duì)人員工作內(nèi)容、履職方式的要求；

個(gè)人特質(zhì)要求（內(nèi)在）：公司價(jià)值觀、崗位特征要求、老板或上級(jí)管理風(fēng)格匹配下的個(gè)人喜好或行為表現(xiàn)，這部分很難量化，最好輔以行為描述；

崗位勝任能力（輸入）：知識(shí)技能、任職資格上的要求，是崗位職責(zé)對(duì)人的硬性要求，是公司對(duì)其專(zhuān)業(yè)能力的要求。

表7 某企業(yè)分公司總經(jīng)理人才畫(huà)像

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人才畫(huà)像將人才的各個(gè)要素，如教育經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)技能、行為習(xí)慣、思維方式、三觀、情商等較為全面地做了整理，能夠更加全面地評(píng)價(jià)人才、選拔人才。而崗位職責(zé)和勝任能力是人才畫(huà)像的基礎(chǔ)，它們是公司的硬性要求，有了要求我們才能知道“用什么人”，做到“量化與生動(dòng)化”的結(jié)合。

從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，人才畫(huà)像需要公司管理者、人力資源團(tuán)隊(duì)對(duì)要判斷的人才有較為清晰的分析。公司內(nèi)部可以把目標(biāo)崗位對(duì)應(yīng)的內(nèi)外部?jī)?yōu)秀人才行為、特征作為“靶子”，通過(guò)分析、抽取相應(yīng)的畫(huà)像特征，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)方向、策略產(chǎn)生的變化，對(duì)特定崗位的人才畫(huà)像進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。人才畫(huà)像作為對(duì)人才精準(zhǔn)判斷、行為化具體判斷的工具，必須隨著崗位職責(zé)和勝任能力的調(diào)整而調(diào)整，不可一成不變。

專(zhuān)業(yè)的并不等于合適的。相比較而言，不同于崗位說(shuō)明書(shū)、勝任力這種全公司各崗位均能建立的人才標(biāo)準(zhǔn)，人才畫(huà)像比較精細(xì)化、行為化，它的建設(shè)過(guò)程要耗費(fèi)組織較多的精力，而且需要相對(duì)專(zhuān)業(yè)的人力資源團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)的支持，以及各部門(mén)的配合。因此，要使用人才畫(huà)像的崗位，一般都是關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵管理、技術(shù)型人才），或是比較難以招聘、判斷的崗位；相對(duì)好招聘或可直觀判斷的崗位，不用人才畫(huà)像反而效率更高。

最后，在提出人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既不能聞聲打鳥(niǎo)，也不能照本宣科，一切工具都要服務(wù)于用人的動(dòng)機(jī)與看人的經(jīng)驗(yàn)。人是復(fù)雜善變的，組織用人的標(biāo)準(zhǔn)就是看人的“定向靶子”。但隨著管理實(shí)踐的增加，閱歷的增加，看人看得多了，事情經(jīng)歷得多了，“老江湖”自然會(huì)有更多的彈性判斷，達(dá)到感性與理性的結(jié)合。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院院長(zhǎng)