你的管理思維正當(dāng)嗎

郭立新

管理者最常見的錯(cuò)誤在于：把自己的認(rèn)知錯(cuò)當(dāng)成商業(yè)邏輯，把企業(yè)戰(zhàn)略解讀為個(gè)人管控員工的工具，夸大自己管理思維的合理性和推廣運(yùn)用它的正當(dāng)性。

其實(shí)，商業(yè)邏輯、企業(yè)戰(zhàn)略和管理者的管理思維是三個(gè)不同層面的概念，有不同的功用。商業(yè)邏輯作用于市場。市場環(huán)境不斷地發(fā)生變化，新技術(shù)催生新生活方式、新產(chǎn)品、新商業(yè)模式，但市場永遠(yuǎn)由供需構(gòu)成，競爭成敗永遠(yuǎn)取決于差異化優(yōu)勢和效率。即是說，市場在變，但商業(yè)的本質(zhì)不變，這個(gè)本質(zhì)就是商業(yè)邏輯。因此，商業(yè)邏輯掌控的是一個(gè)宏觀世界，它既關(guān)系過去，也關(guān)系當(dāng)前和未來，是客觀事物發(fā)展所遵循的規(guī)律。我們在現(xiàn)實(shí)世界里看見的，只是它浮出水面的“冰山”一角。

企業(yè)戰(zhàn)略，作用于行業(yè)，是企業(yè)基于行業(yè)洞察進(jìn)行資源配置、參與競爭的基本規(guī)劃。戰(zhàn)略不只是目標(biāo)，而是瞄準(zhǔn)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列體系設(shè)計(jì)和制度安排，因此，戰(zhàn)略并不是務(wù)虛，而是在務(wù)虛基礎(chǔ)上的，確定企業(yè)參與競爭的實(shí)際工作安排。戰(zhàn)略確定企業(yè)的定位，在回答企業(yè)做什么的同時(shí)，也回答企業(yè)怎么做。戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)，組織設(shè)計(jì)、流程安排、KPI和文化都是它的組成部分。不同層面的管理者，在企業(yè)戰(zhàn)略問題上承擔(dān)的責(zé)任是不一樣的，甚至也可以這么理解：戰(zhàn)略就是企業(yè)本身，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略是通過企業(yè)參與競爭體現(xiàn)出來的。在公司組織中，每個(gè)人承擔(dān)的職能都只是分工體系下的一部分，因此，它關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略，但體現(xiàn)不了戰(zhàn)略的全局性。這樣，每個(gè)人，包括管理者理解的戰(zhàn)略，也只是自己眼中的戰(zhàn)略，而不是作為企業(yè)整體戰(zhàn)略之本身。

管理思維作用于企業(yè)，作用于企業(yè)中的每一個(gè)人。管理者通過自己對商業(yè)、對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，結(jié)合自身的秉性條件和具體的工作情境，形成自己的管理思維。管理思維是個(gè)人化的職業(yè)認(rèn)知，是個(gè)人參與企業(yè)實(shí)踐的習(xí)慣表達(dá)和應(yīng)激反應(yīng)所遵循的心理學(xué)模式。管理思維不是企業(yè)的要求，相反，是個(gè)人對于市場和企業(yè)環(huán)境的主動(dòng)響應(yīng)。管理者不能將這種個(gè)人化的工作工具凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略之上，相反，一個(gè)負(fù)責(zé)的管理者，運(yùn)用自己的工具解決問題時(shí)要懷有審慎之心。

工作是管理者人格修煉的最好道場

更深入地討論管理思維，我們還需要厘清對管理的認(rèn)知。管理的對象既不是單純的人，也不是單純的事，而是事與人的連接。管理的合理性來自問題導(dǎo)向，沒有問題，就沒有管理。這里所說的事，不是管理者或作為管理對象的人的個(gè)人私事，而是企業(yè)之事，是基于企業(yè)目標(biāo)，大家共同認(rèn)知到其重要性的公共事務(wù)。區(qū)分公私，不把一己之私，包括可能影響對事情做出判斷的個(gè)人情感帶入到工作之中，是職場對于管理者的要求。管理者面對自己的管理對象，要具備旁觀者的冷靜心態(tài)，因此做出的決定才不會(huì)偏頗。管理者的使命只有一條，就是改變現(xiàn)狀，創(chuàng)造價(jià)值和未來。為此他需要排除一切干擾，以正確的方法做正確的事。管理者追求的改變，本質(zhì)上是事的改變，而不是人的改變，但事與人是連在一起的，改變事，需要改變?nèi)?，因此，啟發(fā)人、影響人、教練人、激勵(lì)人，始終是管理者最重要的工作內(nèi)容。即便如此，管理者還是要清醒地認(rèn)識(shí)到，改變?nèi)瞬皇悄康?，而是手段。圍繞人開展的一切工作，都不能脫離事物的本質(zhì)，管理者只能就事談人，而不是相反的因人談事。最糟糕的管理者莫過于：論事理時(shí)，他總談人；論人功時(shí)，他總談事。不是所有的人都適合做管理者，尤其是做高層管理者。管理者需要把工作視為人格修煉的最好道場?！白鍪孪茸鋈恕钡恼f法尤其適合管理者，管理者在面對自己的管理對象時(shí)，首先想到的應(yīng)該是責(zé)任，而不是人情。責(zé)任感是一切偉大人格的基礎(chǔ)。

以下幾類人，或最不適合管理者的身份：

其一，工于權(quán)謀者。權(quán)謀者把他人作為自己私欲的工具，工于心計(jì)，精于投機(jī)取巧，因此不可能成為公共利益的代言人。

企業(yè)永遠(yuǎn)不是一個(gè)人的事業(yè)，即使是企業(yè)創(chuàng)始人，也不能將個(gè)人野心和商業(yè)機(jī)會(huì)混為一談，他需要區(qū)分自己的愿望和組織的立場；需要區(qū)分自己與員工的工作關(guān)系和工作之外的私人情分；需要誠信、坦蕩，不推己責(zé)，不居人功；需要從自我踐行的意義上理解價(jià)值觀和道德，而不是將之視為工具。組織需要凝眾人之智、集眾人之力的文化氛圍，而不是相互牽制的權(quán)謀政治。權(quán)謀是破壞信任最大的隱患，而企業(yè)發(fā)展的過程，就是一個(gè)由內(nèi)到外不斷發(fā)展信任的過程。

其二，技術(shù)官僚。有一類人，永遠(yuǎn)只關(guān)心自己興趣之內(nèi)的事情，并基于興趣沉迷于細(xì)節(jié)之歡，于其個(gè)人，這當(dāng)然不是什么壞事，甚至可以為人稱羨，但于工作中，如果一個(gè)人只關(guān)心自己的一畝三分地，守分工之職，而不盡合作之責(zé)，無疑，不可能最大化地創(chuàng)造績效。企業(yè)以人與人合作的方式創(chuàng)造價(jià)值，而管理，就是促進(jìn)這種合作。技術(shù)官僚只關(guān)注過程和手段，不關(guān)注結(jié)果和目的；只關(guān)注流程設(shè)計(jì)形式上的完美，不關(guān)注事實(shí)之復(fù)雜和環(huán)境的易變；只關(guān)注細(xì)節(jié)，不關(guān)注整體……凡此種種，造成的問題是：管理不服務(wù)于經(jīng)營，工作向內(nèi)而不向外，企業(yè)死于業(yè)務(wù)行政化。

其三，剛愎自用者。人的性格各異，每一種性格都有優(yōu)缺點(diǎn)，只要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，循循善誘，每個(gè)人都可以揚(yáng)長避短。我們相信管理者的不同性格可以成就不同的管理風(fēng)格。風(fēng)格有差別，無高低，只要有助于企業(yè)發(fā)展，就切實(shí)可行。但有一種特殊的性格缺陷者，絕對不適合管理者身份，即完全以自我為中心，聽不進(jìn)不同意見的剛愎自用者。

集眾之力，需要以眾人之事為中心，而不是以權(quán)力或權(quán)威為中心。剛愎自用者甚至把自己凌駕于權(quán)力或權(quán)威之上，完全以自我為中心，他不會(huì)傾聽也不懂得傾聽是一門管理藝術(shù)，他迷信自己的判斷而看不到構(gòu)成事實(shí)更多的關(guān)聯(lián)要素和變量因子……最終，如果他高居一定的職務(wù)，便會(huì)將企業(yè)資源變成滿足個(gè)人偏愛的私有物品，必然地，企業(yè)組織將因此衍生出圈子文化和權(quán)謀政治，最終死于一盤散沙。

管理者如何推廣自己的管理思維

管理者倚重自己的管理思維，希望自己的團(tuán)隊(duì)最大限度地認(rèn)同并踐行自己的管理思維，是再正常不過的事了。管理者的成功也往往決定于他的團(tuán)隊(duì)在多大程度上接受他的管理思維。管理者所推動(dòng)的溝通和交流，其大部分目的都在于推廣自己的管理思維。即使如此，管理者對推廣自己的管理思維還是需要懷有審慎之心，因?yàn)楣芾硭季S不同于其他思維，具備較強(qiáng)的外部性效果，一旦引發(fā)錯(cuò)誤結(jié)果，蒙受損失的不只是自己。以下原則，管理者應(yīng)保持清醒認(rèn)知并身體力行：

保持謙卑之心，真正理解經(jīng)營目的和業(yè)務(wù)實(shí)踐永遠(yuǎn)比自己的管理思維重要；

傾聽重于表達(dá)；

忠于職位發(fā)聲，決不越俎代庖；

從思考中找到樂趣，以此不斷地推進(jìn)對自己管理思維的反??；

追求知行合一。

作者：新聞、經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，人文與財(cái)經(jīng)獨(dú)立觀察者，曾任職于國有大型企業(yè)集團(tuán)及跨國公司