打造面向未來的韌性企業(yè)

Martin Hirt Kevin Laczkowskie Mihir Mysore

在經濟前景不明朗，董事會又開始對業(yè)績施壓時，管理層該如何回應？事實證明，在經濟危機和發(fā)展低迷時期，各家企業(yè)受影響的程度各有不同。麥肯錫追蹤調研了千余家上市公司之后，發(fā)現(xiàn)在上一次經濟低迷時期，約有一成的企業(yè)表現(xiàn)明顯優(yōu)于同行，我們稱其為“韌性企業(yè)”。為什么這些企業(yè)如此與眾不同？是業(yè)務相關，還是運氣使然？

經過進一步研究，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，這些能夠抵御風暴的企業(yè)有一些值得注意的共性。下文我們將與您分享對企業(yè)最核心的洞察：在經濟下行時提前布局，打造韌性，在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中成為“弄潮兒”。

何為韌性

麥肯錫最近一項研究是如何幫助企業(yè)在經濟低迷時期正常發(fā)展。為此，我們從全球各地擇取了1100家收入超過10億美元的上市公司，這些樣本公司分別來自12個行業(yè)。2007年-2011年間，若以同期股東總回報（TRS）或TRS超額增長（相對于行業(yè)中位數(shù)）衡量，我們可以基于公司業(yè)績繪制一條不同行業(yè)的經濟利潤曲線。而且，每個行業(yè)中的“韌性企業(yè)”（行業(yè)中排名前1/5的企業(yè)）均實現(xiàn)了高于行業(yè)中位數(shù)的增長。

在2007年之前的三個經濟繁榮期，韌性企業(yè)的TRS表現(xiàn)反而稍弱，然而在經濟低迷期，韌性企業(yè)的TRS略好于行業(yè)平均水平，并且在經濟衰退期也能延續(xù)這種優(yōu)勢。

到2017年，典型韌性企業(yè)的TRS已累計領先150%以上。這種領先優(yōu)勢讓后來者很難超越：當年的韌性企業(yè)有七成仍然位居行業(yè)的前五分位，而只有很小一部分的非韌性企業(yè)能夠擠入這一行列。

當經濟開始衰退時，最能區(qū)分韌性企業(yè)的因素是利潤，而非收入。除了少數(shù)行業(yè)，在經濟放緩的初期，韌性企業(yè)的收入損失與業(yè)內水平基本相當。然而，在2009年經濟低迷達到谷底時，韌性企業(yè)的息稅折舊及攤銷前（EBITDA）利潤率卻增長了10%，而業(yè)內同行則下降了近15%。

韌性企業(yè)的過人之處

韌性企業(yè)的秘訣在于做好以下三件事：

1.懂得提升自身靈活性的重要性

在經濟低迷期到來之前，韌性企業(yè)開始清理資產負債表，尤其是2007年開始快速去杠桿：資產負債表上的總資本每增加1美元，意味著韌性企業(yè)的債務至少減少了1美元，而同行業(yè)企業(yè)的債務則增加了3美元以上。韌性企業(yè)之所以能做到這一點，部分原因在于他們剝離不良業(yè)務的速度比同行快10%，從而在經濟進入下行周期之前獲得了寶貴的財務靈活性。而在經濟復蘇之后，韌性企業(yè)立即展開并購，憑借優(yōu)越的現(xiàn)金水平收購同行廉價出售的資產。

總體而言，韌性企業(yè)在經濟復蘇初期的收購行為比同行高11%左右，從而在經濟環(huán)境仍舊低迷之時搶占了先機。

2.懂得提前降低成本

雖然我們的研究并未發(fā)現(xiàn)韌性企業(yè)在把握市場時機方面更勝一籌，但他們準備更早、動作更快。衰退跡象端倪初現(xiàn)之時，韌性企業(yè)就已大幅削減了成本。

2007年夏天，全球金融市場出現(xiàn)短暫停滯，隨后回落。到2008年第一季度，韌性企業(yè)的運營成本已經比前一年降低了1%；同行業(yè)企業(yè)的成本卻仍然在勻速增長。隨著經濟衰退逐漸加劇，韌性企業(yè)保持并擴大了成本領先優(yōu)勢，在2008年-2009年的8個季度中，他們有7個季度成功擴大了經營優(yōu)勢。在這一過程中，韌性企業(yè)的主要舉措似乎是提升運營效率、降低銷售成本，同時讓管理成本與銷售水平基本保持一致。

3.懂得始終聚焦業(yè)績增長

始終聚焦業(yè)績增長，哪怕這意味著提高成本。在上一輪經濟衰退中，有三個行業(yè)的表現(xiàn)與眾不同，這主要是因為宏觀經濟波動對這些行業(yè)的收入影響并不大，只是減緩了增速而已。

在經濟衰退初期，石油和天然氣正處于大宗商品超級周期的中期階段，油價高達每桶120美元。與此同時，保健品和藥品的市場需求則缺乏韌性。這些特殊行業(yè)的運行規(guī)則往往與一般行業(yè)大相徑庭，在經濟不景氣時，這些行業(yè)中的韌性企業(yè)的收入與成本往往同時上升。

新時代的新情況

歷史經驗固然寶貴，但我們在借鑒的同時，也要深刻認清外部環(huán)境的變化。如今，全球競爭以及來自股東的壓力早已顯著壓縮了企業(yè)的降本空間，因此韌性企業(yè)在2008年-2009年間普遍采取的那種快速、激進的降本措施，也許越來越難以被后來者效仿。

企業(yè)降本絕非易事，全面削減成本帶來的新問題可能比解決的舊問題還要多。舉例而言，降本可能造成關鍵人才投資不足，從而導致數(shù)字化技術難以普及。同時，裁員降本引發(fā)的社會成本也越來越高——來自社區(qū)、客戶、政府和員工的壓力可能使得企業(yè)難以落實裁員之舉。這些因素往往會讓企業(yè)領導者躊躇不前。麥肯錫曾在達沃斯等頂級論壇上詢問多位首席執(zhí)行官其所在公司是否具備大幅削減成本的潛力，其中2/3的受訪者持懷疑態(tài)度。

此外，2008年以來數(shù)字技術的大發(fā)展也顯著改變了競爭格局。一般來說，技術發(fā)展將加速鞏固數(shù)字化領導者的優(yōu)勢地位，他們與后來者之間的差距在經濟衰退期間還會進一步拉大（麥肯錫研究顯示，EBITDA利潤率增速將相差6%）。

與此同時，數(shù)字化以及由高級分析驅動的生產力提升，可以替代傳統(tǒng)的降本增效方法（包括削減成本、使用海外廉價勞動力等）。麥肯錫與全球各個行業(yè)的領先制造商合作兩年后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)方法只能降低2%左右的成本，而加快運用數(shù)字化和分析工具則可以讓成本降低5%左右。

對于尋求建立組織韌性的企業(yè)領導者來說，理解這些問題僅僅是一個開端。真正做好上文提到的優(yōu)先事項，其實并不容易——例如清理資產負債表、培養(yǎng)運營靈活性和“神經中樞”（nerve center）以了解和把握投資機會、追求數(shù)字化生產力、建設組織的快速決策能力，此外還需要高層團隊的配合。我們希望，上述研究可以幫助企業(yè)領導者快速為未來的競爭做好準備。

最后我們不妨用一個小故事來說明這種緊迫感：非洲大陸的羚羊都明白，自己必須比最快的獅子跑得更快，否則就會被吃掉；而獅子也明白，自己必須比最慢的羚羊跑得要快，否則就會餓死。不管是獅子還是羚羊，當太陽升起時，全力奔跑才是最好的選擇。

本文作者Martin Hirt 是麥肯錫全球資深董事合伙人；Kevin Laczkowski是麥肯錫全球資深董事合伙人；Mihir Mysore是麥肯錫全球董事合伙人。