組織成長需要文化傳承

鄧康明

1.消亡是必然，選擇改變過程

一個(gè)組織的存在是為了什么？為什么人要團(tuán)結(jié)起來？

其實(shí)，組織本身是比較違反人性的，人最自然、最放松的狀態(tài)是個(gè)體的狀態(tài)，而一旦組織起來，人就會開始戴面具，很多人事的工作都是這樣。

但是個(gè)體的人，力量是不夠的，所以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程是不斷把人聯(lián)結(jié)起來，做更大的事。一個(gè)組織，從一個(gè)初心非常清晰的、小而靈活的結(jié)構(gòu)出發(fā)，發(fā)展到組織龐大，這個(gè)過程走著走著就會迷失，變成一個(gè)機(jī)械化的組織，人性被扭曲，被經(jīng)濟(jì)利益和機(jī)會所驅(qū)動。這個(gè)過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

無論是誰都要面臨一個(gè)終局——消亡，像任何有機(jī)體一樣。盡管大家終局相同，但過程中可能出現(xiàn)不同的局面。

一種企業(yè)在價(jià)值原點(diǎn)上會有一個(gè)“初心”，初心就是使命的錨。對使命最簡單的理解是包含利他的因素。如果你是一個(gè)有抱負(fù)的人，是一個(gè)愿意看見未來的人，使命的問題就會出現(xiàn)。

另一方面，絕大多數(shù)企業(yè)其實(shí)并沒有使命，他們始終關(guān)注的就是商業(yè)模式、用戶群體、價(jià)值創(chuàng)造、流量、獲客成本等等。

兩者沒有對錯(cuò)，只是取舍和選擇。多數(shù)企業(yè)在起點(diǎn)是沒有分別的，關(guān)注的都是商業(yè)模式、用戶、流量，有使命沒使命沒太大影響。但在一路延展的過程中，有無使命會影響一家企業(yè)在組織和人才上的取舍，也會影響一家企業(yè)消亡后的墓志銘上有沒有令人尊敬的東西。

如果你選擇承擔(dān)使命，那么在面對未來的取舍時(shí)必須有重大的堅(jiān)守。比如，你愿不愿意在艱苦的創(chuàng)業(yè)成長期，仍然愿意在用戶接受度、定價(jià)、營業(yè)額、流量等方面有一點(diǎn)點(diǎn)留白；你能不能在將九成九的精力集中在模式、產(chǎn)品、獲客上的同時(shí)，留一點(diǎn)點(diǎn)精力關(guān)注選人和組織文化；你能不能在選擇合伙人的時(shí)候，不要只盯著未來3-6個(gè)月的成功，而是留一點(diǎn)今天看起來無用、未來可能有大用的空白，等等。

阿里的使命就是讓天下沒有難做的生意。從經(jīng)濟(jì)的角度看，每年投入這么多劃算嗎？今天看來，阿里市值的一部分就是當(dāng)年幾十億的虧損帶來的。但是當(dāng)年沒人知道會有今天的利益。

無論選擇走怎樣的路，一定要回應(yīng)自己的內(nèi)心，而不是說其他公司這樣做了，獲得了很大的影響力，所以我也要求管理團(tuán)隊(duì)、HR去總結(jié)使命、愿景、價(jià)值觀。

2.組織成長需要文化的傳承

為什么在組織之初有無使命影響不大，而當(dāng)組織大了以后就需要使命呢？

首先，使命可以減小組織內(nèi)巨大個(gè)體差異帶來的緊張與矛盾。如果你有一個(gè)1萬人的隊(duì)伍，那么至少需要100個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人員、管理人員去帶。而“牛人”之間的差異性是相當(dāng)大的，包括個(gè)性、特長、工作習(xí)慣等，且短板長板往往都十分突出，將其融合在一起非常困難。

當(dāng)年在阿里巴巴，大家也有各種各樣的差異和矛盾，但只要說一句，“好了，別吵了，我們是不是為了天下沒有難做的生意？”這往往能讓場景回歸到一個(gè)更寬廣的領(lǐng)域里面，個(gè)體的東西就會被暫時(shí)放下。

其次，使命是一種淘汰過濾機(jī)制。相信它的合伙人、管理層自然會選擇在艱難困苦之時(shí)也跟你一起走，不信它的人則不會加入，或者說中間發(fā)生狀況時(shí)會離開。將時(shí)間拉長到三年、五年乃至更長，使命、愿景之類的東西會在隊(duì)伍中間慢慢形成一種比較類似的認(rèn)知體系，最終建立起信任。之前在阿里，我看到過太多進(jìn)進(jìn)出出、來來去去，也曾經(jīng)糾結(jié)，但慢慢想明白了，這就是一種使命、文化、價(jià)值觀的自我吸引與淘汰機(jī)制。

HR最終是要建立這個(gè)公司的文化。文化是什么？無論是做薪酬福利、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。

這種默契，讓組織在成長過程中每一個(gè)重要決策點(diǎn)上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權(quán)人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個(gè)失敗的HR。HR的輸入是戰(zhàn)略，那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當(dāng)初的風(fēng)華正茂。

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價(jià)值觀，而商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品是最表象的。今天，一個(gè)組織區(qū)別于另外一個(gè)組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

以阿里為例，阿里的使命、愿景、價(jià)值觀，是從來沒動搖過的。使命，回答了組織為什么要存在？組織要解決什么問題？文化的靈魂是從這兒來的，如果你的企業(yè)現(xiàn)在還沒有使命或者不明確，要讓它有；如果已經(jīng)有了，就要讓它傳承下來。

這是隨著組織的成長，基本不會變的東西。而愿景，是衡量使命有沒有達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。阿里在相當(dāng)一段時(shí)間里提出，要成為全球十大網(wǎng)站之一，然后建立電子商務(wù)生態(tài)鏈，成為數(shù)據(jù)分享的平臺等等。

HR建立的KPI就是幫助公司在某個(gè)階段把公司的使命、愿景落到各個(gè)部門里，落到關(guān)鍵目標(biāo)上。

3.組織打造必須因時(shí)制宜

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。

阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事，相應(yīng)的，我當(dāng)初在招人方面的戰(zhàn)略，就是大進(jìn)大出。每年進(jìn)2000-3000人，淘汰其中的1500人。

當(dāng)時(shí)的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當(dāng)時(shí)阿里主要服務(wù)于中小企業(yè)，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業(yè)，有過半年到一年工作經(jīng)驗(yàn)的。阿里早些年是不做校園招聘的，因?yàn)楣ぷ骱芸?，學(xué)生剛出來是不習(xí)慣的。慢慢發(fā)展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。2007年上市以后，開始轉(zhuǎn)型，我招人也就開始轉(zhuǎn)型了。開始進(jìn)一流學(xué)校，招最優(yōu)秀的人才，走精英路線。從大進(jìn)大出，到慢慢收縮，再到慢慢關(guān)門，進(jìn)阿里變得非常難。

HR是個(gè)手藝活兒，這個(gè)手藝活取決于：第一，對企業(yè)的初心和發(fā)展階段的理解；第二，對人性的理解。

所有企業(yè)的發(fā)展大致都要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

0-0.1的階段是最小原創(chuàng)價(jià)值打磨期，此時(shí)是典型的團(tuán)伙狀態(tài)，也許只有一二十個(gè)人，不太需要規(guī)則、制度，打的是混仗、亂仗，這通常是創(chuàng)業(yè)最美好的階段。

0.1-1的階段是實(shí)驗(yàn)性復(fù)制期，這一階段已經(jīng)失去了最初的美好，人開始掩藏真實(shí)的自己，要進(jìn)行戰(zhàn)略驗(yàn)證、模式迭代，開始有團(tuán)隊(duì)、有分工，產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)、運(yùn)維、人事、財(cái)務(wù)、行政等不同職能出現(xiàn)。

1-10的階段是擴(kuò)張期，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行，可能會發(fā)生戰(zhàn)爭。

10-N的階段是衍生期，進(jìn)行戰(zhàn)略衍生，通過培育孵化、收購兼并構(gòu)建多元化生態(tài)化組織。

過程中，組織不斷增長，HR的工作和作用也在調(diào)整。

首先是團(tuán)伙模式，野蠻生長時(shí)期，在50人以下，這是組織最有生命力的時(shí)期。組織要成長，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。

50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開始幾何級數(shù)地復(fù)雜起來。一百人以下，最好用團(tuán)伙作戰(zhàn)的方式，決策就由拍腦袋決定，這時(shí)候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束之下精打細(xì)算出來的來得不科學(xué)。HR此時(shí)不需要做那些體系性的東西。

100人是一個(gè)比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運(yùn)行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。一個(gè)組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責(zé)、分工協(xié)作、決策機(jī)制、授權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)限、考核體系、流程等等，就會復(fù)雜起來。

100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權(quán)體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，完成業(yè)務(wù)流程的梳理。業(yè)務(wù)流程就包括產(chǎn)品制造的過程和制造過程中的權(quán)責(zé)分工，比如制造行業(yè)，工廠經(jīng)理下屬領(lǐng)班、工段長，分別是什么責(zé)任，應(yīng)該怎么管理、激勵(lì)；銷售跟工廠兩端又應(yīng)該怎么在激勵(lì)的匹配上去解決差異問題。這個(gè)階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

500人再往后，業(yè)務(wù)通常已經(jīng)開始多元化了，有不同的業(yè)務(wù)線。

1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵(lì)有跟母體完全不同的做法。比如說淘寶創(chuàng)立的時(shí)候，管理辦法是另外一套體系。這時(shí)候要有一定的母體性的基礎(chǔ)規(guī)范，文化架構(gòu)、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、績效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎(chǔ)的運(yùn)營規(guī)則和機(jī)構(gòu)；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。

5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經(jīng)營，否則就應(yīng)該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權(quán)，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價(jià)值觀，干部的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權(quán)力。組織小的時(shí)候不需要太多規(guī)范，大一點(diǎn)再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來做。

今天講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無邊界、無層級，其實(shí)優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規(guī)律中循環(huán)。在這個(gè)動態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應(yīng)用性之間要做的合理協(xié)調(diào)。