淺議軍工科研單位成本管控

查燦

[摘 要]文章分析了當前軍工科研單位成本管理中存在的問題以及產(chǎn)生的深層次原因，提出了明確成本管理職責、強化成本管控意識、建立目標成本體系、推進全面預算管理、成本控制點前置、完善管理信息系統(tǒng)等一系列建議，希望能為軍工科研單位提高成本管理水平提供借鑒。

[關鍵詞]成本管控;軍工科研單位;控制點前置

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.103

成本管控是企業(yè)發(fā)展必須關注的重要內容之一，也是提升企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。隨著國有企業(yè)改革、事業(yè)單位改制、軍品采購制度及價格體系改革等新形勢變化，軍工單位逐步成為了完全市場競爭主體，軍工產(chǎn)品的成本管控水平既關系著國家軍費使用效益，也決定著軍工企業(yè)盈利能力、經(jīng)營狀況和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿ΑＮ恼乱攒姽た蒲袉挝怀杀竟芸貫橹黝}，通過對軍工科研單位成本管控中存在的問題及原因分析，從而提出有針對性的措施和建議。

1 軍工科研單位成本管控現(xiàn)狀

（1）成本歸集不準確、核算方法不適合。單位內部管理不善、監(jiān)督不力導致成本歸集不準確。例如因合同未及時簽訂、發(fā)票未及時催要、發(fā)票到手后未及時處理等各類原因而成本入賬不及時不準確，部分成本入賬延遲甚至長達數(shù)年;因項目計劃立項延遲、物資批量申購和報銷圖方便等原因導致項目之間成本相互挪用相互擠占;為了應對軍品審計審價等特殊要求而人為調節(jié)軍品項目之間的成本等。這一系列問題非常普遍，成本核算較為粗放，賬面成本信息失真，無法真實反映產(chǎn)品的成本利潤情況。

間接成本分攤核算沒有有效的方法。由于軍工科研事業(yè)單位的特殊性，科研項目主要依靠國家撥款，對項目成本的核算有諸多要求和限制。軍工科研單位分攤間接成本缺乏合理有效的依據(jù)，有的單位依據(jù)人工工時分攤，但工時定額的基礎統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性有待商榷，且該分攤方法更適用于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，運用到科研機構則難以反映單位資產(chǎn)和技術等投入水平;有的單位依據(jù)項目收入占比法進行分攤，或者直接依據(jù)項目審計審價需要成本的空缺額度調節(jié)分攤，極有可能使成本信息失真，無法提供真實有效的決策信息。

（2） 軍品研制較復雜、成本管控難點多。成本的影響因素諸多，軍品的特殊性決定了其成本管控難度更大。一是技術狀態(tài)不穩(wěn)定。由于軍工產(chǎn)品的技術含量較高、研制過程復雜、技術狀態(tài)不穩(wěn)定，存在狀態(tài)更改、使用材料變更、試驗周期拉長等諸多不確定因素，很容易形成成本沉淀。二是研制周期跨年度。項目研制周期較長，成本開支一般跨2～5個年度，既要關注項目各年度成本分布，又要注意全研制周期的成本情況，部分項目在未完全定型情況下生產(chǎn)和研制同時進行，造成成本控制難度大。三是生產(chǎn)任務緊、生產(chǎn)環(huán)節(jié)復雜、涉及部門多等，各個環(huán)節(jié)組織不當造成成本增加，例如項目計劃不當、生產(chǎn)周期緊張、外協(xié)外購管理不夠精細、生產(chǎn)加工過程中的各種浪費等都會一定程度上造成成本增加。

（3）定額數(shù)據(jù)不完善、預算編制不合理。由于軍品業(yè)務批量小、品種多的特點，軍工科研單位的材料消耗定額、工時定額、工藝定額等成本定額的基礎數(shù)據(jù)不完善，例如研發(fā)人員的設計、調試工時以及外場測試試驗、返工返修工時等工時定額難以統(tǒng)計，人工成本、制造費用等沒有科學合理的分攤依據(jù)，對成本核算的支撐力度不夠，也是成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。

軍工科研單位的全面預算管理未能真正發(fā)揮作用。全面預算要求全員參與、共同配合完成，具有很強的科學性和全面性。但是，許多單位對預算管理的認識不到位，成本管理相關資料數(shù)據(jù)不完善，業(yè)務部門沒有意識到預算的重要性，僅僅為了應付財務的任務，使得預算編制不科學，具有較大的隨意性，可操作性差;而財務人員不懂項目相關技術要求，預算編制多是以原有的歷史資料數(shù)據(jù)為準，缺少一定的針對性。另外，預算的調整存在較大隨意性和主觀性，預算的執(zhí)行缺乏監(jiān)督和考核機制。

2 成本管理問題的原因分析

（1） 成本管理意識淡薄、動力不強。國家頒發(fā)的《軍品定價議價規(guī)則》中明確軍品的利潤按軍品成本的5%核定，而軍品定價采用事后審定價格模式。這可能會出現(xiàn)成本越高、價格相應也越高的不合理現(xiàn)象，使得單位相關人員形成了高成本可獲得高利潤的意識，從而缺乏降低成本的根本動力。

軍工科研項目資金主要來源于財政撥款，市場化競爭程度低，受到計劃經(jīng)濟時期指令性生產(chǎn)任務的影響，軍品成本不是軍工科研單位重點考慮的因素，大部分單位更注重于項目前期的掙攬和后期的實施及驗收，對項目資金的使用和成本的管控意識比較淡薄，日?？蒲猩a(chǎn)過程中損失浪費、多投多備現(xiàn)象嚴重。

（2）成本管理責任不清、業(yè)財脫節(jié)。不同的業(yè)務環(huán)節(jié)和主體，對成本的影響方式和可控程度是不同的。軍工科研單位大都將成本費用的管控職責局限在財務部門，然而負責設計、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)的科研生產(chǎn)相關部門是決定成本發(fā)生的根本，財務部門的成本核算存在滯后性，已經(jīng)是成本管控的最末端環(huán)節(jié)，無法實現(xiàn)有效成本的管控作用。

成本管理工作的開展需要相關部門、相關人員的有效配合，財務部和科研生產(chǎn)部門之間缺乏有效的溝通與交流，業(yè)財融合程度不夠，導致財務人員對項目進展和成本構成不了解，無法深入分析成本差異形成的原因， 成本管理很難按照標準要求進行;財務部門與科研生產(chǎn)部門之間職責界定不清，對于科研項目成本管理互相推諉，使得科研項目的成本管理難以有效開展。

（3）成本管理目標不明、手段落后。管理者的行政化思維模式使之更多的考慮單位考核指標完成情況， 有時需要壓縮成本，提高利潤水平;有時需要調節(jié)開支，平衡利潤指標，因此成本管理的目的主要是配合調節(jié)考核指標，沒有一個明確長遠的成本管理目標。這樣，很容易在成本管理的過程中產(chǎn)生急功近利的行為，對單位的長期可持續(xù)發(fā)展不利。

部分軍工科研單位成本相關的管理制度陳舊甚至沒有，一直沿用老一套成本管理模式，無法對現(xiàn)階段的成本管理起到很好的指導作用。另外，成本價格信息數(shù)據(jù)采集困難，由于成本管理相關基礎工作相對薄弱，各類信息系統(tǒng)、各種數(shù)據(jù)資料都是分散的、沒有集成化，原始數(shù)據(jù)采集難度較大。成本管理相關人員缺乏合適的工具獲得必要的成本信息，更助推了對成本價格信息漠不關心的局面。

3 加強軍工科研單位成本管理的建議

（1）建立成本管理責任體系，完善考核激勵機制，提升全員成本管理意識。明確科研生產(chǎn)過程中經(jīng)營、財務、計劃、科研、生產(chǎn)等各相關部門的工作職責，各部門根據(jù)職責范圍負責相應類型的成本管控，將成本核算及成本管理責任進行細化，例如市場部門對產(chǎn)品定價負責、研發(fā)部門對產(chǎn)品設計的目標成本負責、生產(chǎn)部門對實際數(shù)量耗費與定額數(shù)量的差異負責等。按細分的經(jīng)營業(yè)務單元，建立相應的成本責任體系，讓成本管理結果與各部門經(jīng)營業(yè)績關聯(lián)，各司其職，各負其責，全員參與。

成本管理的目標、方法是人制定的，成本控制手段和考核措施是由人來履行的，再好的成本管理方案，如果沒有全體員工的精誠合作，必然不能獲得滿意的效果，因此，發(fā)揮全員在成本管理中的主觀能動性是成本管理的關鍵要素之一。成本管理除建立成本管理相關制度外，還必須建立與之相適應的激勵考核機制，將成本管控與自身的切身利益關聯(lián)，變被動為主動，提高全員成本意識，充分調動全員的成本管理積極性。

（2）以標準成本為基礎，深入落實全面預算管理，建立全生命周期的成本管理模式。借助產(chǎn)品材料消耗定額、工藝定額、工時定額等基礎信息，制定產(chǎn)品的標準成本數(shù)據(jù)。通過對比分析實際成本與標準成本的差異，包括實際投產(chǎn)成本與標準成本之間的材料數(shù)量差異分析、采購價格差異分析、外協(xié)和加工費差異分析等，發(fā)掘關鍵環(huán)節(jié)的成本控制弱點，從而對識別出的管理問題做出相應的內部控制優(yōu)化。

建立以成本費用控制為核心的全面預算管理模式，完善預算管理和考核制度。一是預算編制方面要優(yōu)化編制流程和方法，結合項目的市場定價規(guī)則以及項目進度計劃、資源需求和配置計劃，運用科學的方法編制項目全周期預算和分年度預算，同時加強財務和業(yè)務的溝通和融合，確保預算、核算和項目實際更貼合。二是預算執(zhí)行方面要嚴格分析和考核機制。預算一經(jīng)下達應嚴格執(zhí)行，預算的調整需謹慎合理并經(jīng)授權審批，同時，加強預算中期和后期對執(zhí)行差異的比對分析，根據(jù)執(zhí)行情況對項目組和相關單位進行考核獎懲，促使成本控制由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A控。

（3）成本控制點前置到關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“事前、事中、事后”三階段控制措施。事前控制階段的關鍵點在于設計研發(fā)環(huán)節(jié)。有人稱“產(chǎn)品的成本有70%～80% 是設計出來的”，因此在設計環(huán)節(jié)實施成本管理意義重大。材料確定，工裝、設備選擇，試驗種類和標準等直接決定了產(chǎn)品成本高低。圍繞目標成本實現(xiàn)來開展設計，用目標成本約束產(chǎn)品設計，在產(chǎn)品設計之初就將成本設定和控制在可接受范圍，并充分考慮生產(chǎn)過程中不可預見各種因素，減少設計修改、工藝修改等造成不必要的成本浪費。

事中控制的內容主要是采購外協(xié)和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。采購外協(xié)環(huán)節(jié)成本管理重點在兼顧產(chǎn)品技術性能的前提下選用低成本、高質量的配套供方，加強采購監(jiān)督管理，健全嚴格的采購管理制度，堅持“貨比三家”原則，組織開展價格談判，降低采購成本。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的具體實現(xiàn)過程，包括生產(chǎn)物料消耗和產(chǎn)品質量控制。單位需要對其生產(chǎn)過程中投入的原材料以及能源消耗進行剖析，形成科學合理的控制方案，完善現(xiàn)有的運作模式，有效降低可能投入的成本。

事后控制主要針對產(chǎn)品實際發(fā)生的各項成本進行嚴格核算，全面完整地體現(xiàn)產(chǎn)品從設計開發(fā)、生產(chǎn)加工到售后維護等全流程的成本費用支出。將實際發(fā)生的成本與產(chǎn)品立項之初所設定的目標成本進行對比，分析發(fā)生成本偏差的主要原因，并反推調整項目事前事中控制策略，為經(jīng)營決策提供真實有效的數(shù)據(jù)支撐。

（4）健全成本核算基礎工作，完善成本管理信息系統(tǒng)，建立精細化成本管理體系。現(xiàn)階段的成本核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、業(yè)財融合都離不開完善的信息系統(tǒng)支撐。軍工科研單位應充分利用信息化、網(wǎng)絡化的便捷性，打破單一系統(tǒng)的界限，建立項目管理信息系統(tǒng)，全面呈現(xiàn)項目相關的計劃節(jié)點、生產(chǎn)進度、經(jīng)費收支、定額數(shù)據(jù)、成本歸集等基本信息，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的完全融合，實現(xiàn)全過程的成本數(shù)據(jù)核算與管理，使成本數(shù)據(jù)能真實反映產(chǎn)品成本及構成，提高成本信息的準確性和及時性，提升成本管理效率，支撐全過程的成本預測、控制和分析。

成本管理問題不是一夕之間產(chǎn)生的，它是行業(yè)發(fā)展過程中遺留下來的問題。所以成本管理問題也不是一時半會就能解決的，這需要一個長久的過程。文章分析了當前軍工科研單位成本管理中存在的問題以及產(chǎn)生的深層次原因，通過明確成本管理職責、強化成本管控意識、建立目標成本體系、推進全面預算管理、成本控制點前置、完善管理信息系統(tǒng)等一系列措施，一定程度上可以強化單位成本管控水平，提高單位的市場核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。

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