如何應(yīng)對(duì)人力資源管理的時(shí)代困境

吳苑林　張雅露

摘要 疫情當(dāng)下，所有的管理方法都顯得蒼白無助，人力資源管理亦是如此。到底需要什么樣的管理者和員工？又該如何甄選、培養(yǎng)和留用？面對(duì)一系列與“人”有關(guān)的問題亟待解決，傳統(tǒng)人力資源管理模式“名存實(shí)亡”，面對(duì)人力資源管理的時(shí)代困境，民營(yíng)企業(yè)該何去何從？

關(guān)鍵詞 人力資源管理;菱形模式;民營(yíng)企業(yè)

一、傳統(tǒng)人力資源管理的低層次泥潭

在傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)中，企業(yè)通常將人力資源部的工作分割成不同模塊，由專職人員負(fù)責(zé)各個(gè)模塊，所謂術(shù)業(yè)有專攻，專人專責(zé)有利于提高效率，這在理論上是成立的，然而運(yùn)用到實(shí)踐中卻經(jīng)常出現(xiàn)一些管理悖論引人深思。

（一）功能錯(cuò)位

民營(yíng)企業(yè)人力資源部（大部分稱人事部）常與行政部合并作為后臺(tái)職能部門，當(dāng)企業(yè)隊(duì)伍發(fā)展壯大，人事部為了提高管理效率，逐漸趨于管理行政化，而行政權(quán)力具有天然擴(kuò)張和腐蝕性，這與人力資源管理應(yīng)有的服務(wù)支持價(jià)值背道而馳。

（二）職能切割

人力資源工作被切割成六大模塊后，各模塊工作的運(yùn)轉(zhuǎn)逐漸演變成行政性、事務(wù)性工作，周而復(fù)始地重復(fù)。深究六大模塊機(jī)制不難發(fā)現(xiàn)，每個(gè)模塊其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣的交叉循環(huán)體，單純地根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行崗位職能切割有悖于人力資源管理初衷，也是對(duì)人力資源價(jià)值的破壞。

（三）孤立考核

基于各模塊的職能切割，企業(yè)管理者通常采用諸如KPI數(shù)據(jù)指標(biāo)來考核評(píng)價(jià)各模塊的工作人員，然而效果并不理想。原因在于如果對(duì)某一模塊獨(dú)立考核，會(huì)出現(xiàn)人事部門內(nèi)部相互推諉的情況，不利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)，反而增加內(nèi)耗。

對(duì)于企業(yè)而言，“人”的價(jià)值彈性空間比較大，而人力資源管理部門的價(jià)值在于最大限度地發(fā)掘員工的價(jià)值?；诂F(xiàn)狀，看似每家企業(yè)都設(shè)置了人力資源部門，但正在被帶入價(jià)值層次低迷的泥潭中。

二、人力資源管理的“菱形模式”

在一次人力資源戰(zhàn)略咨詢服務(wù)中，創(chuàng)始人不止一次提到對(duì)人力資源管理人員的要求，可以歸納為以下幾個(gè)方面：人力資源管理者如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的人事服務(wù);人力資源管理者必須有渴望進(jìn)步、渴望成長(zhǎng)的自我動(dòng)力;沒有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理者，就不可能成長(zhǎng)為HRD;稱職的HRD應(yīng)隨時(shí)可以接任CEO。簡(jiǎn)而言之，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)融入業(yè)務(wù)。對(duì)于HRD來說，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

通過多年的專業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)加速變革升級(jí)的時(shí)代，HRD需要同時(shí)具備3個(gè)維度的能力，包括戰(zhàn)略能力、專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力。

（一）專業(yè)能力

HRD需要熟練掌握和運(yùn)用人力資源管理各環(huán)節(jié)技能，這是基礎(chǔ)。傳統(tǒng)人力資源管理模式下，HR為了確保低差錯(cuò)率，完成KPI指標(biāo)，刻意練習(xí)和強(qiáng)化某一模塊的專業(yè)技能，嚴(yán)重缺失全面統(tǒng)籌的能力和思維。那么對(duì)于HRD來說，摸清人力資源管理各環(huán)節(jié)之間的本質(zhì)聯(lián)系，能夠整體運(yùn)用和全盤統(tǒng)籌是關(guān)鍵所在（如圖1）。

圖1 人力資源管理的菱形模式

（二）業(yè)務(wù)能力

人力資源管理部門不僅僅是業(yè)務(wù)部門的協(xié)作者和服務(wù)者，更應(yīng)該成為業(yè)務(wù)的一部分，包括從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定到落地執(zhí)行的能力，如果不能理解業(yè)務(wù)，不理解業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的形成，就不可能有能力參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，更無從服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)推進(jìn)。我們知道，出色的HR是可以直接進(jìn)入業(yè)務(wù)角色的，阿里的彭蕾、萬達(dá)的張春遠(yuǎn)都是因?yàn)镠R做得出色再轉(zhuǎn)而去做業(yè)務(wù)，事實(shí)證明同樣做得出色。從這一點(diǎn)上看，人力資源管理與業(yè)務(wù)密不可分，并且可以相互轉(zhuǎn)化。

（三）戰(zhàn)略能力

一方面，人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度統(tǒng)一。此時(shí)，HRD必須認(rèn)清企業(yè)的戰(zhàn)略部署，才有可能做好與之相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃，真正起到戰(zhàn)略伙伴的作用。另一方面，規(guī)劃落地執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)中必須處理好與“人”的關(guān)系，以人為本地制定制度、流程、規(guī)則，輔以更加包容的方式推動(dòng)實(shí)施，才能凸顯規(guī)劃的價(jià)值，協(xié)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這是對(duì)HRD更高維度的要求。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，從外部獵取能力兼?zhèn)涞腍RD并不容易，一方面成本過高，誘人的百萬年薪里無不突顯對(duì)HRD專業(yè)認(rèn)知素養(yǎng)、業(yè)務(wù)滲透能力、組織戰(zhàn)略能力等多維度的考量;同時(shí)空降兵式的高管也往往“水土不服”。那么基于民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，能否培養(yǎng)出符合能力要求的HRD呢？

三、“菱形模式”下HRD能力的構(gòu)建與培養(yǎng)

（一）單一維度能力的來源

在專業(yè)能力方面，不管企業(yè)員工是否具備HR學(xué)歷背景，人力資源管理專業(yè)能力和知識(shí)儲(chǔ)備都可以通過學(xué)歷教育或者非學(xué)歷教育學(xué)習(xí)來提升和獲取。

在業(yè)務(wù)能力方面，業(yè)務(wù)部門的人員自然具備相應(yīng)的專業(yè)技能，而對(duì)于自我提升驅(qū)動(dòng)性強(qiáng)，愿意接受業(yè)務(wù)方面鍛煉的員工來說，也可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來提升業(yè)務(wù)技能。

與專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力相比，具備戰(zhàn)略能力的人才較為稀缺。一般而言，戰(zhàn)略能力的具備不僅需要優(yōu)質(zhì)的學(xué)歷背景，還需要扎實(shí)的中高層管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及導(dǎo)師或者前輩指導(dǎo)。

（二）二維能力的培養(yǎng)與構(gòu)建分析

基于一維能力的來源分析，我們需要從二維能力的構(gòu)建角度分析企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的空間和可行性。

第一，專業(yè)能力結(jié)合業(yè)務(wù)能力?；谇拔姆治觯琀R專業(yè)能力獲取來源及方式較為廣泛，自我提升和內(nèi)部培養(yǎng)的難度較小，培養(yǎng)周期也比較短。那么，對(duì)于已經(jīng)具備專業(yè)能力的HR，在培養(yǎng)和提升其業(yè)務(wù)能力方面有兩個(gè)基礎(chǔ)條件：一是員工自身具有比較強(qiáng)的學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)力，愿意提高自身對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的敏感性和敏銳度;二是基于企業(yè)組織體系環(huán)境，如果企業(yè)設(shè)計(jì)了員工輪崗鍛煉及培養(yǎng)的機(jī)制，那么HR的業(yè)務(wù)能力基本可以達(dá)成和構(gòu)建?；诮M織體系的培養(yǎng)環(huán)境，來自業(yè)務(wù)部門的員工也有機(jī)會(huì)向HR部門調(diào)整和轉(zhuǎn)型。所以，HR業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)人員在HR方向的專業(yè)能力提升，其內(nèi)部培養(yǎng)周期和難度都相對(duì)適中，操作空間和可行性也比較大。

第二，專業(yè)或業(yè)務(wù)能力結(jié)合戰(zhàn)略能力。不管對(duì)于HR專業(yè)人員還是業(yè)務(wù)部門人員，其戰(zhàn)略能力培養(yǎng)屬于機(jī)會(huì)型能力培養(yǎng)，絕大多數(shù)企業(yè)的普通員工甚至是中層管理人員很難有機(jī)會(huì)到高層管理的位置做輪崗，這也是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)戰(zhàn)略型HRD的悖論——員工沒有高層管理的工作經(jīng)驗(yàn)和沉淀很難具備戰(zhàn)略能力，而不具備戰(zhàn)略能力的員工和管理者又很難上升到高層管理的位置，所以企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略能力難度以及培養(yǎng)成本都非常高，周期更是要長(zhǎng)于單一專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。

（三）三維能力的快速補(bǔ)充路徑

在戰(zhàn)略能力補(bǔ)充方面，我們認(rèn)為戰(zhàn)略型人力資源管理來源主要有兩個(gè)方向，一是企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員向HRD的方向調(diào)整，如公司副總裁，戰(zhàn)略能力一般是足夠的，業(yè)務(wù)能力和HR專業(yè)能力通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來提升或者通過團(tuán)隊(duì)搭建進(jìn)行補(bǔ)充;二是外部專業(yè)專家和咨詢機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略智力支持。對(duì)于大型民營(yíng)企業(yè)來說，如果企業(yè)HR專業(yè)能力基礎(chǔ)比較扎實(shí)，并且組織具備基層輪崗機(jī)制的基礎(chǔ)，對(duì)于HR戰(zhàn)略能力的缺失，可以與外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理戰(zhàn)略合作，由專業(yè)第三方提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃支持并輔導(dǎo)落地實(shí)施。

對(duì)于具備HR專業(yè)基礎(chǔ)，基層輪崗體系和內(nèi)部培養(yǎng)環(huán)境缺失的民營(yíng)企業(yè)來說，需要快速補(bǔ)充HR的專業(yè)能力和戰(zhàn)略能力?；诖?，聘請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)作為常年咨詢顧問并輔以長(zhǎng)期戰(zhàn)略支持，通過更為密切的溝通與輔導(dǎo)，更加有利于高效補(bǔ)充HR能力缺失，及時(shí)為企業(yè)整體戰(zhàn)略方向把脈以及為業(yè)務(wù)部門提供個(gè)性化的人力資源支持。

對(duì)于HR專業(yè)基礎(chǔ)薄弱的中小型民營(yíng)企業(yè)來說，與人力資源管理專業(yè)外包機(jī)構(gòu)合作，通過外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，快速培養(yǎng)和整體提升企業(yè)人力資源管理專業(yè)基礎(chǔ)是更為理性和高效的選擇。

四、結(jié)語

面對(duì)越來越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境和不確定性因素的頻現(xiàn)，跳出傳統(tǒng)人力資源管理的低層次泥潭，重塑人力資源管理的價(jià)值是民營(yíng)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。丘吉爾說，不要浪費(fèi)任何一次危機(jī)。后疫情時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)更加需要修煉內(nèi)功，為下一次騰飛積攢能量。

（作者單位為上海正實(shí)企業(yè)管理咨詢有限公司）