企業(yè)內部控制存在的問題及對策探討

史西戰(zhàn)

摘要 隨著社會經濟的高速發(fā)展和貿易全球化的形勢，不斷有企業(yè)誕生、倒閉、破產，如何在企業(yè)競爭壓力不斷增大情況下，提升企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在危機與機遇求得生存與發(fā)展，需要企業(yè)經營者不斷思考探索。實踐證明，企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)在于控制，只有建立有效的內部控制，才能強化企業(yè)公司治理，強化權力分配監(jiān)督，有效防控風險。所以內控體系的建設成為提升企業(yè)核心競爭力的有效方式之一。本文就企業(yè)內控制度及體系建設中的問題進行分析，并就其完善對策進行闡述，希望對內控管理提升有一定幫助。

關鍵詞 內部控制;體系建設;問題;對策

隨著經濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)面臨的風險也更加嚴峻，且表現形式更多樣化。企業(yè)經營管理中對風險的評估不足，導致管理失控，將會嚴重危害企業(yè)發(fā)展。本文從提高企業(yè)的控制意識入手，討論企業(yè)事前、事中、事后三項控制的有效融合，全面提升防控意識。只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強化企業(yè)內控體系，才能在市場競爭中立足并保持良好的發(fā)展態(tài)勢，擁有競爭優(yōu)勢。只有加強內部控制建設，在企業(yè)經營過程中識別風險、評估風險，有效地防范風險，將風險控制與企業(yè)經營管理不斷融合才是提升企業(yè)管理效能的有效途徑。

一、企業(yè)業(yè)務特點及內部控制建設必要性

（一）企業(yè)的業(yè)務特點

作為一個以投融資、資產管控為主要業(yè)務集團性公司，資金流的健康運行是保證企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。因此公司需要將資金的管控置于首位，業(yè)務、項目前期對風險的識別、評估、規(guī)避等是企業(yè)在內控體系建設中考慮較多的問題，同時需要把與財務密切相關的財務制度拓展至業(yè)務、管理、風控等層面。

（二）企業(yè)內部控制建設的必要性

企業(yè)內部控制是由董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工為實現企業(yè)控制目標而進行的管理環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有以下三點積極意義。

1.提升企業(yè)管理水平。2010年國家五部委聯合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制配套指引》標志著中國企業(yè)的內控規(guī)范體系的建成，使我國企業(yè)在經營管理中由單一的基于會計信息進行管控步入了對人、財、物、業(yè)務流程等層次分明、結構合理的有標準有目標的全面內部控制階段，對企業(yè)提升管理水平有著重要的積極意義。

2.建立企業(yè)風險“防火墻”。企業(yè)內控作為企業(yè)經營中防范風險的“防火墻”，始終圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標識別、評估風險進行，從而可以及時對風險進行應對控制，防患于未然，使企業(yè)發(fā)展在穩(wěn)中求進。

3.標本兼治的重要舉措。企業(yè)內部控制體系建設是企業(yè)風險防控機制的重要組成部分，可以從查處問題和防止問題兩方面工作，解決問題表象的同時，從根本上杜絕問題的產生，做到標本兼治。

二、企業(yè)內控體系建設存在的問題

（一）對內控及內控建設內涵認知不夠

1.對“內部控制”的認識理解不夠。片面地認為內控是通過對企業(yè)資產、財務管控而達到企業(yè)經營管理的目標的，從而簡單地認為內部控制就是通過制定一些章程制度、建立幾個流程、設計一些表單財務管理指標就可以輕松完成企業(yè)經營運行及監(jiān)管要求，從而僅僅從財務管控流程進行建設，忽略了內控是高于財務管控范疇的管理模式，使內控體系建設帶有明顯局限性，不夠完善。企業(yè)內部控制是企業(yè)通過日常管理的各個業(yè)務及流程，以企業(yè)層面、業(yè)務層面全方位風險管控為導向，進行多部門的工作溝通及有序銜接，來保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，以提高經營效率效果，促使企業(yè)實現發(fā)展五大戰(zhàn)略相互獨立有相互影響的目標。

2.對“內部控制體系建設”認知不夠明確。許多企業(yè)基于各級監(jiān)管部門要求，在建設內控體系時引入咨詢機構，由個別部門主導、少數人參與情況下進行設計內控建設，速度快、影響小，后期運行時效果相對較差;有些則是根據《內部控制體系建設指引》規(guī)范內容生搬硬套，沒有進行充分的調研、業(yè)務梳理、人員設置等工作，脫離企業(yè)實際情況，最終造成內控體系與企業(yè)管理“兩張皮”，無法從根本上預防企業(yè)風險，最后導致其在實際運行中流于形式，最終被束之高閣。

（二）對企業(yè)內控環(huán)境建設不科學、不健全

作為內控建設的基礎，內控的環(huán)境建設是企業(yè)內控體系建設成功與否的關鍵。組織架構設置不合理、權責分配不合理往往會造成各個機構在工作時定位不清、權力分配不當，出現執(zhí)行不力的情況。企業(yè)制衡監(jiān)督機制不健全，出現企業(yè)“一股獨大”，控股股東操縱公司董事會、監(jiān)事會行為，康美藥業(yè)就是一個典型的例子。企業(yè)運行以某個或某些人的意志為轉移，凌駕于內控之外的行為不斷發(fā)生，對于突出問題有章不循，違章不究，進而在出現問題時互相推諉責任，從而導致內控公信力下降，內控失效。

（三）內部控制制度建設缺少柔性

企業(yè)內控體系建設完成后運行中剛性化，即使不適應環(huán)境變化和效率要求時，也一味強調內控制度而不改變、不妥協。企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，發(fā)展中因外部環(huán)境變化、業(yè)務需求、成本管理等條件的不斷變化，會引起部門機構設置變動、流程再造、人員崗位變化。如果以固定模式的體系運行，就會在新增變化的重要環(huán)節(jié)上出現缺陷，無法有效識別、分析及應對風險，從而導致內控作用不能有效發(fā)揮。只有隨著企業(yè)經營發(fā)展不斷優(yōu)化完善內控體系，才能使企業(yè)內控建設始終適應企業(yè)的發(fā)展管理。

（四）內控體系執(zhí)行不力

內控體系重在執(zhí)行，執(zhí)行中涉及各部門、各環(huán)節(jié)，甚至涉及各子公司，但執(zhí)行過程中卻可能因為種種原因受阻。例如沒有最高管理者的支持與推進，在執(zhí)行中部門間的溝通協調就會因觸動相關部門的利益及便利而受阻?；蛘咴趫?zhí)行中無法把握執(zhí)行尺度及尺度把握不當。有些企業(yè)只完善制度，讓其形成文件，而在實踐執(zhí)行中卻覺得制約太多而導致制度被否定，成為一紙空文;或控制過度，一味地夸大內控的作用，過度僵化，會造成相關業(yè)務部門的厭煩情緒，造成配合不力，影響到生產率和管理效率。而缺乏有效的指導和督導，導致偏離企業(yè)戰(zhàn)略，這也違反了成本效益原則和重要性原則的要求。

（五）內部控制缺乏有效的監(jiān)督評價及反饋

內控運行時，通過不相容崗位分離、授權審批等手段實施對業(yè)務或事項的控制，但是在對控制的程度、控制的有效性判定、對聯合舞弊現象的杜絕上，缺少具有豐富經驗的專業(yè)人士崗位或專門的內部督導機構進行綜合性判斷稽核;或在稽核中發(fā)現內控執(zhí)行中出現了關鍵控制點缺陷，也提交了事中控制、事后監(jiān)督的建議，但因沒有對處理結果的反饋、責任追究的復核權，使內控不能形成一個完整的管控閉環(huán)。

三、加強內部控制體系建設的對策建議

（一）加強對內控及內控建設的認知

將“企業(yè)內控”納入全體員工內部培訓的課程，加強對企業(yè)內控體系建設的宣傳培訓工作，提升全員的內控意識，提高企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)員工既是內控體系運行中的執(zhí)行者，又是內控的對象。只有全體員工明確了構建企業(yè)內控體系的目的，發(fā)自內心地樹立內部控制理念，并將內部控制融入企業(yè)文化，根植于員工的價值觀中，讓每位員工都能在主觀上認可內控制度，提升全體員工的整體內控素養(yǎng)，才能夠讓他們在推進內控體系建設與實施的過程中盡心盡責地參與，在運行中落實，使內控體系成為企業(yè)的一部分。

（二）完善企業(yè)內控環(huán)境建設

內控環(huán)境建設影響著企業(yè)內控的方方面面，是內控體系建設和實施的基石。建設期間，首先我們要明確目標，充分調研企業(yè)的內外部發(fā)展環(huán)境，定位企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)所屬行業(yè)中其他競爭企業(yè)的狀況，梳理企業(yè)業(yè)務及運行流程，才能建立健全股東會、董事會、監(jiān)事會、高管等機構并合理分配各機構職權，達到相互制衡;其次科學地設置內部機構，保證業(yè)務流能有效而經濟地運行，同時在設置組織架構設計時充分考慮每個部門的職責分配，完成縱向股東會、董事會、總經理層、執(zhí)行層，橫向各業(yè)務流程的部門，第三維度內控手段及工具的嵌套，搭建多維管理內控體系，從而有效防范和化解各種舞弊風險。

（三）保證內控體系建設的動態(tài)性，提升其與企業(yè)發(fā)展的適應性

企業(yè)經營發(fā)展的過程，是不斷發(fā)展壯大的動態(tài)過程，這需要不斷夯實公司治理基礎，優(yōu)化公司運營流程，提升管理水平。隨著企業(yè)經營管理的新情況、新要求的不斷出現，內控因素及方式也應該不斷更新、流程再造、活動變革。為適應企業(yè)的活動、流程，企業(yè)內控體系需要不斷完善、優(yōu)化，適時改進，才能始終保持適應性。

（四）將信息管控平臺與內控體系建設融合，提升內控運行的效率效果

信息平臺的使用一方面確保了各業(yè)務流中傳遞信息的真實有效和一致性，確保每個業(yè)務崗位、部門間的銜接留痕，有跡可循;另一方面還可以在業(yè)務傳遞中規(guī)避人為因素對內控體系運行的影響和干擾，使各崗位業(yè)務能被及時處理，不受時間、空間的限制，這是企業(yè)信息化管理發(fā)展的一個方向。例如稅務推行的“金三”系統，就是很好的證明。它以系統控制進行稅務管控，降低了稅務專管員、稅務所的權限，減少了稅務干部的人情關和各個納稅戶不必要的支出，杜絕了腐敗成長的土壤。

（五）加強內控體系中的監(jiān)控體系建設

及時檢查督導內控體系運行中的問題點的修正情況，形成各業(yè)務工作—審核—監(jiān)督—獎懲（修正）—完成的閉環(huán)結構。沒有規(guī)矩不成方圓，既然設立了規(guī)矩，就應按規(guī)矩辦事，有錯必究、有錯必罰，否則，規(guī)矩就成了一紙空文。不論是對業(yè)務的完成情況的衡量，還是獎懲的到位情況，都應該經過督導機構的監(jiān)管，這也就是后監(jiān)督的責任。

四、結語

本文闡述了內控體系建設的必要性與內控建設、執(zhí)行中存在的問題，借鑒國內外相關理論和實踐經驗，并結合企業(yè)的實際，不斷地研究探索，通過內控制度建設現象，點明業(yè)務本質。對內控認知、內控環(huán)境、內控執(zhí)行與監(jiān)督等方面提出了解決對策，從根本上解決組織架構、權責分配等各方面設計、運行的缺陷，達到了風險防控的作用，為企業(yè)長遠發(fā)展提供了有力保證。

（作者單位為陜西大秦會計師事務所有限公司）

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