關(guān)于構(gòu)建商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系的探討

羅雪齡

摘要：推行全面預(yù)算管理是商業(yè)銀行進(jìn)行公司治理及戰(zhàn)略管理的內(nèi)在需求，對于提升商業(yè)銀行的市場競爭力和整體經(jīng)營水平都有著重要意義。本文在分析商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和管理實(shí)踐，探索能夠推動商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的全面預(yù)算管理體系，并提出了有針對性的優(yōu)化舉措。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;預(yù)算管理;財(cái)務(wù)管理;戰(zhàn)略管理

引言

作為協(xié)助商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)落地的重要工具，全面預(yù)算管理是以提升經(jīng)營績效為重點(diǎn)、與管理目標(biāo)高度契合、具有業(yè)財(cái)融合特點(diǎn)的管理模式。全面預(yù)算管理是基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的可量化和流程化的管理，覆蓋了資產(chǎn)負(fù)債管理及業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理能進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行各機(jī)構(gòu)的溝通和協(xié)調(diào)，防范企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)整體盈利能力。只有充分了解全面預(yù)算管理的重要性，才能引領(lǐng)全行進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，保障企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理是商業(yè)銀行進(jìn)行戰(zhàn)略傳導(dǎo)和資源配置的重要管理會計(jì)工具，在商業(yè)銀行內(nèi)部的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的體系建設(shè)日益完善，但依然普遍存在一些問題。一是缺乏全面預(yù)算理念，未能從銀行整體價(jià)值鏈的角度看待預(yù)算管理的內(nèi)涵，容易側(cè)重短期利益而非長遠(yuǎn)發(fā)展。全面預(yù)算管理的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門，基層人員則缺乏全面預(yù)算的基本理念。二是預(yù)算編制方式單一，未能根據(jù)不同預(yù)算項(xiàng)目采取不同的預(yù)算方法進(jìn)行編制。由于個(gè)別項(xiàng)目的成本動因缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，不利于預(yù)算精細(xì)化管理及成本控制。三是預(yù)算監(jiān)管分析不足，過于重視事前的預(yù)算編制，疏忽了事中的預(yù)算監(jiān)控和事后的預(yù)算分析。在預(yù)算預(yù)警和預(yù)算分析方面缺少信息技術(shù)的支持，對于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用不足。四是考核激勵有待完善，未能實(shí)現(xiàn)績效考核和預(yù)算管理的無縫對接。針對管理者的績效考核依然以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鳎鄙賹τ谌骖A(yù)算過程管理的相關(guān)考核指標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的體系構(gòu)建

商業(yè)銀行構(gòu)建全面預(yù)算管理體系主要涉及六個(gè)方面：基本原則、組織架構(gòu)、目標(biāo)管理、過程管理、反饋分析及考核評價(jià)（見圖1）。

（一）全面預(yù)算的基本原則

全面預(yù)算管理主要包含了四項(xiàng)基本原則：導(dǎo)向性原則、全方位原則、精細(xì)化原則、激勵性原則。全面預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及市場定位所制定的工具，與資源配置和績效考核相結(jié)合，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。全面預(yù)算管理整合了資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算與投資預(yù)算，涉及事前、事中、事后全過程，涵蓋了編制、執(zhí)行、分析各環(huán)節(jié)，是針對各機(jī)構(gòu)、各條線、各產(chǎn)品進(jìn)行的全方位管理。全面預(yù)算管理對于各條線的業(yè)績計(jì)量及成本分?jǐn)偺岢隽烁叩囊?，推動分機(jī)構(gòu)、分條線、分產(chǎn)品的多維度盈利指標(biāo)測算，從而強(qiáng)化了財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。此外，全面預(yù)算管理明確了營銷機(jī)構(gòu)及中后臺管理部門的職能，合理劃分了利益和責(zé)任，形成有效的激勵約束機(jī)制。

（二）全面預(yù)算的組織架構(gòu)

采用矩陣式管理模式，商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建“條塊結(jié)合、上下結(jié)合”的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。各級機(jī)構(gòu)應(yīng)形成“黨委——預(yù)算管理委員會——預(yù)算管理歸口部門——預(yù)算管理責(zé)任中心”四級預(yù)算管理機(jī)制，形成職能明確、分工清晰的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行預(yù)算管理工作，預(yù)算管理歸口部門負(fù)責(zé)對同類項(xiàng)目進(jìn)行歸口管理，預(yù)算管理責(zé)任中心則是能夠開展經(jīng)營活動、承擔(dān)管理責(zé)任、獲得經(jīng)濟(jì)利益的單位。

（三）全面預(yù)算的目標(biāo)管理

全面預(yù)算的目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循三項(xiàng)基本原則：基于經(jīng)營計(jì)劃制定、預(yù)算目標(biāo)清晰合理、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)易于執(zhí)行。商業(yè)銀行的目標(biāo)管理包含了明確預(yù)算目標(biāo)的主體、梳理目標(biāo)制定的依據(jù)、甄選目標(biāo)設(shè)計(jì)的方法等環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行應(yīng)基于內(nèi)外部環(huán)境及自身發(fā)展路徑搭建預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)庫，同時(shí)確保經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)相輔相成。

（四）全面預(yù)算的過程管理

1.預(yù)算編制

商業(yè)銀行的預(yù)算編制應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、企業(yè)戰(zhàn)略布局、分行經(jīng)營水平及市場份額等客觀因素，編制項(xiàng)目主要涉及資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算。商業(yè)銀行通過資本預(yù)算對資本籌集業(yè)務(wù)及資本風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，主要涉及了經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用預(yù)算及資本充足率等指標(biāo)。商業(yè)銀行以資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)預(yù)算包含了各類業(yè)務(wù)、各項(xiàng)產(chǎn)品及主要客戶群體的指標(biāo)預(yù)算。作為盈利提升及經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)預(yù)算包含了利息收支、中間業(yè)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)增加值等盈利性指標(biāo)。此外，商業(yè)銀行可以通過資本投資獲取更多利益。投資預(yù)算則主要包含了權(quán)益性投資及固定資產(chǎn)投資等。

2.預(yù)算執(zhí)行

為了確保預(yù)算管理的高效運(yùn)作，歸口管理部門需加強(qiáng)溝通配合，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)需層層落實(shí)，執(zhí)行到位且職責(zé)到人。在預(yù)算執(zhí)行階段，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境變化及業(yè)務(wù)模式更新做出相應(yīng)調(diào)整，符合客觀環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。由于業(yè)務(wù)部門與一線營銷人員溝通較為密切，一般由業(yè)務(wù)管理部門提出預(yù)算調(diào)整需求，再由預(yù)算管理委員會或計(jì)劃財(cái)務(wù)部判斷是否投放該項(xiàng)資源。業(yè)務(wù)部門需說明追加資源投入的客觀情況，并提供預(yù)算前的投入產(chǎn)出分析。預(yù)算項(xiàng)目的月度結(jié)余可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一期間使用，但不得結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度，也不得以績效獎金方式進(jìn)行發(fā)放。

3.預(yù)算控制

預(yù)算管理部門需要對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全流程的監(jiān)控，預(yù)算控制的重點(diǎn)則體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是確保預(yù)算使用和審批相分離，每項(xiàng)營銷費(fèi)用需經(jīng)過至少兩個(gè)部門或人員審核，通過明確不相容職責(zé)形成內(nèi)部牽制。一般情況下，費(fèi)用報(bào)銷需由經(jīng)辦人發(fā)起申請，經(jīng)所在機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批，報(bào)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核，再視情況是否需經(jīng)行領(lǐng)導(dǎo)審批。二是把握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批要點(diǎn)，重點(diǎn)核實(shí)票據(jù)是否真實(shí)有效、金額是否準(zhǔn)確、是否符合內(nèi)部制度文件要求。三是落實(shí)費(fèi)用報(bào)銷責(zé)任機(jī)制，經(jīng)辦人需對問題票據(jù)及不合規(guī)業(yè)務(wù)承擔(dān)直接責(zé)任，所在機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需對不合規(guī)票據(jù)及業(yè)務(wù)承擔(dān)管理責(zé)任。四是兼顧預(yù)算管理的效率，針對已經(jīng)過事前審批的常規(guī)類分期費(fèi)用可簡化報(bào)銷審批流程，達(dá)到平衡成本效益的目的。

（五）全面預(yù)算的反饋分析

首先，計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)及時(shí)統(tǒng)計(jì)各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算數(shù)及實(shí)際列支數(shù)，完善預(yù)算分析報(bào)表的預(yù)警機(jī)制及跟蹤體系，并于季度經(jīng)營分析會議上向分行領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)上季預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。其次，預(yù)算管理人員需針對實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的偏差展開分析，形成對分行經(jīng)營情況、資源投入及管控能力的全面報(bào)告。對于預(yù)算管理過程中存在重大問題的環(huán)節(jié)，需進(jìn)行深入剖析，界定責(zé)任歸屬。再次，需定期出具明確的預(yù)算改進(jìn)方案，包括改進(jìn)時(shí)間、改進(jìn)事項(xiàng)、改進(jìn)措施和預(yù)期效果等內(nèi)容。最后，需針對改進(jìn)方案涉及的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤檢查，實(shí)現(xiàn)分階段、持續(xù)性的改進(jìn)，從而減少實(shí)際與預(yù)算之間的偏差。

（六）全面預(yù)算的考核評價(jià)

商業(yè)銀行應(yīng)將全面預(yù)算的過程管理及結(jié)果納入全行績效考核體系，由預(yù)算管理責(zé)任中心組織實(shí)施對于歸口業(yè)務(wù)的考核自評，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部組織實(shí)施對責(zé)任中心預(yù)算管理的再評價(jià)。針對違反財(cái)務(wù)制度和規(guī)定的責(zé)任中心及責(zé)任人，應(yīng)視具體情況實(shí)施通報(bào)批評或行政處罰。此外，全面預(yù)算的評價(jià)結(jié)果應(yīng)及時(shí)公布，督促各責(zé)任人員進(jìn)行整改，再根據(jù)本期預(yù)算評價(jià)結(jié)果優(yōu)化下一期預(yù)算編制及過程管理的實(shí)施方案。

三、全面預(yù)算管理的優(yōu)化舉措

（一）重塑全面預(yù)算理念

總分行需引導(dǎo)下級機(jī)構(gòu)領(lǐng)會整體戰(zhàn)略部署及預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合市場環(huán)境及經(jīng)營機(jī)構(gòu)自身情況進(jìn)行預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為一個(gè)系統(tǒng)工程，需要與資源配置、績效考核、盈利分析相結(jié)合，涉及經(jīng)營機(jī)構(gòu)日常管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。由于全面預(yù)算管理倡導(dǎo)了“全員參與”的理念，除了提高管理層進(jìn)行預(yù)算管理的專業(yè)能力外，還需通過會議及培訓(xùn)向基層人員傳遞全面預(yù)算的基本理念。

（二）完善預(yù)算編制方法

一方面，應(yīng)根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目類型的不同分別采取零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算及彈性預(yù)算相結(jié)合的方式。對于利息收支、中間業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)減值損失等項(xiàng)目，建議以季度為周期編制滾動預(yù)算;對于網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)修理費(fèi)、電子設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)類支出建議采用零基預(yù)算進(jìn)行編制;對于工資薪金類支出，建議采用增量預(yù)算法進(jìn)行編制;對于業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)類營銷費(fèi)用，建議結(jié)合彈性預(yù)算進(jìn)行編制。另一方面，業(yè)務(wù)預(yù)算編制環(huán)節(jié)需應(yīng)用作業(yè)成本法，明確成本動因及分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，綜合考慮致使預(yù)算項(xiàng)目變動的因素。只有將成本動因分析與預(yù)算編制相結(jié)合，才能確保預(yù)算編制的合理性及客觀性。

（三）實(shí)施動態(tài)跟蹤監(jiān)控

在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，商業(yè)銀行應(yīng)針對各環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)跟蹤，尤其是加強(qiáng)對于預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控。一方面，需要計(jì)劃財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)管理部加強(qiáng)溝通，多維度地總結(jié)分析造成預(yù)算波動的因素，及時(shí)出具調(diào)整方案。另一方面，銀行要積極引進(jìn)信息科技，運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行過程監(jiān)控和預(yù)警，提高預(yù)算后評價(jià)分析的效率及質(zhì)量。

（四）強(qiáng)化考評激勵導(dǎo)向

制定全面預(yù)算的考評激勵政策是預(yù)算指標(biāo)得以落地的有效保障，也是激發(fā)全體員工參與到預(yù)算管理過程中的有效手段。商業(yè)銀行應(yīng)建立以價(jià)值管理為核心的績效考評機(jī)制，分機(jī)構(gòu)進(jìn)行多維度的績效考評，考評結(jié)果直接與財(cái)務(wù)資源、薪酬資源、信貸資源掛鉤?；谄胶庥?jì)分卡構(gòu)建的戰(zhàn)略考核體系兼顧了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造及全面風(fēng)險(xiǎn)控制，可以加強(qiáng)預(yù)算管理的效果，協(xié)助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

結(jié)語

全面預(yù)算管理是與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向一致的戰(zhàn)略保障機(jī)制，也是公司治理和內(nèi)部控制的重要組成部分，對于商業(yè)銀行提升綜合效益及核心競爭力都具有重要意義。商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建符合自身經(jīng)營狀況及特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，關(guān)注全面預(yù)算的目標(biāo)管理及過程管理，落實(shí)全面預(yù)算的反饋分析工作及考核評價(jià)機(jī)制。為了保障全面預(yù)算的執(zhí)行效果，應(yīng)重塑全行人員的預(yù)算管理理念，完善全面預(yù)算的編制方法，積極實(shí)行動態(tài)的跟蹤監(jiān)控，同時(shí)結(jié)合績效考評制度促進(jìn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。只有將全面預(yù)算管理融入日常經(jīng)營的行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)體系中，商業(yè)銀行才能在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上謀求差異化競爭優(yōu)勢。

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