企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用及優(yōu)化研究

陳薇

摘要：目前，許多集團公司都已建立財務(wù)共享服務(wù)中心，通過利用基于大數(shù)據(jù)時代的信息系統(tǒng)管理技術(shù)和新型的財務(wù)核算共享信息管理模式為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更多的機會和價值，本文從敘述財務(wù)共享服務(wù)中心的概念、模式、構(gòu)建及流程再造方面入手，以華為公司為例，通過華為公司財務(wù)發(fā)展及變革歷程來引出其財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計，并且分析了華為財務(wù)共享中心應(yīng)用過程中存在的問題，并提出優(yōu)化對策，希望能為其他企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提供建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心;大數(shù)據(jù)時代;華為公司;流程設(shè)計

中圖分類號：F235? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）07-0126-03

在“互聯(lián)網(wǎng)+”“云計算”“人工智能”的時代，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸出現(xiàn)數(shù)據(jù)滯后、信息失真、效率低等問題，企業(yè)都在逐漸對財務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行改革，并開始構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著大數(shù)據(jù)、云計算和其他新型現(xiàn)代信息技術(shù)融入財務(wù)共享中心，財務(wù)管理模式和運作流程發(fā)生了巨大的變化，智能化引發(fā)財務(wù)組織模式變革，企業(yè)從核算型會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇蜁嬆Ｊ?，實現(xiàn)業(yè)財融合已成為大勢所趨。

一、文獻綜述

財務(wù)共享服務(wù)中心的概念源自于1980年的美國，一些全球領(lǐng)先的企業(yè)也開始應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的理念。迄今為止，世界財富五百強企業(yè)有86%都實行了財務(wù)共享服務(wù)。[1]在國外的研究當中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中對共享服務(wù)作出解釋為一種半自主性的方式，將原有業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營職能集成到一個集中的新業(yè)務(wù)單元中。他對財務(wù)共享概念的總結(jié)是第一個被學(xué)術(shù)組織廣泛認可。[2]2004年，劉漢進在《共享服務(wù)的決策、實施與評價研究》一文中寫到共享服務(wù)是公司中一種組織管理職能的方式，可用于人力資源管理、IT技術(shù)、財務(wù)等多個領(lǐng)域，能實現(xiàn)資源整合和功能整合。[3]山東大學(xué)燕紀華（2018）在其論文中談到：“財務(wù)共享服務(wù)模式是以互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)為主要的依附載體，通過以標準化和流程化作為財務(wù)業(yè)務(wù)處理的基本準則，將財務(wù)作業(yè)進行集中化處理，以降低公司運營成本、加強風險管控、提高客戶滿意度和增加企業(yè)價值為主要目標的新興財務(wù)管理模式”。[4]

國內(nèi)學(xué)者對于財務(wù)共享服務(wù)的流程再造的研究關(guān)注點是不同的：姚樹俊、盛兆美、和征（2019）建立了“財務(wù)共享——財務(wù)流程再造——企業(yè)績效”的理論模型，對實行了財務(wù)共享的56家企業(yè)運營數(shù)據(jù)進行了實證檢驗，得出“財務(wù)共享集成性和及時性與企業(yè)績效之間均呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，業(yè)務(wù)流程再造在財務(wù)共享與企業(yè)績效的關(guān)系中存在完全中介效應(yīng)，技術(shù)流程再造在財務(wù)共享與企業(yè)績效的關(guān)系中存在部分中介效應(yīng)”的結(jié)論。[5]馬健、李連軍（2020）以財務(wù)共享模式作為樣本，研究其對公司帶來的經(jīng)濟后果，研究表明財務(wù)共享模式的建立有利于公司運營狀態(tài)的改善和盈利能力的提升，并提升了公司應(yīng)對風險的能力。[6]雖然國內(nèi)外學(xué)者的研究對象不盡相同，但對財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運營的主要觀點卻是相對一致的。在梳理了大部分的國內(nèi)研究成果之后，我們發(fā)現(xiàn)我國財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建和運營更多地考慮了國內(nèi)的法律、制度和文化，更多地結(jié)合了國內(nèi)環(huán)境的實際發(fā)展和自身企業(yè)的特點。

二、華為公司財務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析

（一）財務(wù)共享中心的成立

自2005年以來，華為建立了全球統(tǒng)一的會計制度體系、實施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、在全球領(lǐng)域成立了七大財務(wù)共享中心，財務(wù)部進行了深化改革，給華為的發(fā)展創(chuàng)造了新的價值。2012年，中國區(qū)的財務(wù)共享中心從深圳搬到了成都。

華為通過建立財務(wù)共享中心，將財務(wù)和業(yè)務(wù)鏈緊密聯(lián)系在一起，公司的業(yè)務(wù)人員已經(jīng)意識到，財報不僅僅只是財務(wù)人員的工作，而是需要各個部門的協(xié)調(diào)配合，從設(shè)計的前端開始對后續(xù)的財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生影響。財務(wù)共享中心就如堅固的財務(wù)大壩，將類似的業(yè)務(wù)集中到一處高效地處理，不僅可以有效地控制和監(jiān)督，而且可以節(jié)約成本，提供更好的服務(wù)。

華為這種改革，并不是個例，目前，國內(nèi)許多企業(yè)正逐步加入財務(wù)共享中心的建設(shè)，這是當前企業(yè)財務(wù)管理模式發(fā)展和創(chuàng)新的趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心必須有完整的組織結(jié)構(gòu)，才能保證業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。目前，華為的財務(wù)體系分為賬務(wù)、財經(jīng)、內(nèi)審三部分，其中包括賬務(wù)管理部、銷售融資與資金部、財經(jīng)管理部、區(qū)域財經(jīng)管理部、審計部、監(jiān)控部、IFS項目變革組。其中華為的賬務(wù)管理部，負責全球會計賬務(wù)集中處理。華為的賬務(wù)管理部把員工的職能劃分的特別細，賬務(wù)管理部崗位分為：一是員工薪酬中心，其職能為核算公司員工的薪酬;二是員工費用中心，負責審核員工的報銷費用;三是應(yīng)付中心，負責核算采購成本;四是應(yīng)收中心，負責核算銷售成本;五是總賬;六是共享中心，目前有七個，用于數(shù)據(jù)的搜集及集中處理;七是報告中心，為各個管理維度進行數(shù)據(jù)加工;八是會計政策中心。下面圖1是華為企業(yè)財務(wù)體系組織架構(gòu)圖，圖2是華為企業(yè)賬務(wù)管理部組織架構(gòu)圖：

（二）財務(wù)共享中心的流程設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程是業(yè)務(wù)流程的重組和再造的過程，需要處理和再造的業(yè)務(wù)流程包括總賬管理、資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理以及費用報銷管理等。華為采用嚴格的標準統(tǒng)一的全球流程戰(zhàn)略，極大地提高了組織運營效率。對于近二百個國家和地區(qū)，他們推行全球統(tǒng)一的流程標準，實現(xiàn)了一次設(shè)計并全領(lǐng)域共享。財務(wù)共享服務(wù)中心對流程體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)化只是小規(guī)模的改進，每一個初級流程設(shè)計都是端到端的連接，直接關(guān)系到利益相關(guān)者的價值創(chuàng)造需求;在高級流程設(shè)計中引進了集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）等業(yè)務(wù)模型，全面優(yōu)化流程系統(tǒng);將戰(zhàn)略所需的核心功能實施到流程設(shè)計中，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)成為一個目標統(tǒng)一的整體。

華為公司的賬務(wù)集中管理模式對全球統(tǒng)一核算有個基本的數(shù)據(jù)處理要求：每個數(shù)據(jù)都需要進行多維計算，保證數(shù)據(jù)的真實性和完整性，在核算中盡量反映所有數(shù)據(jù)的維度，今后可以按照不同的需求生成各種報表。如今，華為的賬務(wù)核算充分利用了共享中心的時差優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了7×24小時的循環(huán)結(jié)賬機制。在相同的數(shù)據(jù)平臺和相同的結(jié)算規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬操作，從而大大減少了結(jié)賬時間。該系統(tǒng)將每天24小時自動調(diào)動結(jié)賬數(shù)據(jù)，無縫連接170多個系統(tǒng)，每小時可處理4 000萬行數(shù)據(jù)。華為財務(wù)共享中心不間斷地定期結(jié)算賬單，能及時高效的獲取130多個代表處的運營數(shù)據(jù)。

華為全球結(jié)賬工作的指揮控制中心，跨越5個時區(qū)的7個共享中心，必須接受控制中心的指揮和調(diào)度，并每月給華為全球數(shù)百家子公司核算總賬。華為進行了數(shù)據(jù)調(diào)度的優(yōu)化、交易核算自動化、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、改善數(shù)據(jù)分析平臺的性能和ERP的優(yōu)化等措施，實現(xiàn)了全球核算的實時可視性，可以對流程進行跟蹤和管理。華為財經(jīng)文檔中心自主研發(fā)設(shè)計的智能文件處理系統(tǒng)從送單核銷，到貼標分揀平均時間為6秒，準確率達99.97%。

三、應(yīng)用過程中存在的問題及優(yōu)化

（一）華為財務(wù)共享中心應(yīng)用過程中存在的問題

1.溝通成本大，高度集權(quán)

從華為公司建立的全球化的財務(wù)共享服務(wù)中心的模式來看，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在最大的問題是溝通機制與溝通成本方面。華為公司建立的七大財務(wù)共享服務(wù)分中心遍布國內(nèi)外，也造成了與集團總部溝通困難，溝通成本較大的問題。同時企業(yè)高管有著本身的集權(quán)觀念，華為公司采取總部對分公司業(yè)務(wù)的財務(wù)集中管控制度，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)高度集權(quán)的問題。

2.員工離職率高，裁員較多

在員工的選拔方面，華為公司財務(wù)共享服務(wù)中心需要人才的多元化發(fā)展，各類專業(yè)性的人才，從咨詢、信息系統(tǒng)的運行維護、業(yè)務(wù)處理到各種財務(wù)專業(yè)的方面的人才都要有，尤其對財務(wù)人員的要求極高，財務(wù)人員已經(jīng)不再是單純的做財務(wù)，而是要成為懂基本業(yè)務(wù)的財務(wù)人，目前是業(yè)財融合的轉(zhuǎn)型時代，當大企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，可裁剪至少70%的財務(wù)人員，這就造成華為裁員多，華為對公司員工的高要求也會造成一定的離職率。

3.運行風險較多，成本較大

財務(wù)共享服務(wù)中心在運營過程中不可避免地會遇到各種風險和網(wǎng)絡(luò)安全問題。通常存在組織架構(gòu)風險、戰(zhàn)略風險和技術(shù)風險等。組織架構(gòu)風險，因財務(wù)共享服務(wù)中心的建立調(diào)整了傳統(tǒng)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)會計和管理會計的分離，有著獨立的財務(wù)管理職能，從而形成組織架構(gòu)及各級財務(wù)職能的中心建立和劃分。戰(zhàn)略風險，由于財務(wù)共享的選擇范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益問題，這給FSSC的運營帶來了內(nèi)部阻力，并給項目帶來了運營風險。技術(shù)風險中IT系統(tǒng)優(yōu)化風險，F(xiàn)SSC的實施需借助IT系統(tǒng)來完成，系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計將影響流程的設(shè)計和FSSC的成功運行。

（二）優(yōu)化對策

1.降低溝通成本，不斷更新信息系統(tǒng)

隨著技術(shù)的革新，溝通媒介也在不斷更新?lián)Q代，溝通媒介的選擇在很大程度上涉及到降低溝通成本，需要從業(yè)務(wù)層、技術(shù)層和管理層三個層面通過溝通媒介來改進溝通機制，尤其是在信息系統(tǒng)方面。成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心的基本條件是有一個統(tǒng)一有效的信息系統(tǒng)，企業(yè)需要把所有流程業(yè)務(wù)聚集到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，并通過媒介輸入和輸出數(shù)據(jù)，這個媒介就是信息系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心已有的信息系統(tǒng)已經(jīng)足夠滿足共享的基本需求，但是隨著企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展，舊的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，需要不斷淘汰，更新新的業(yè)務(wù)模塊，公司需要對信息系統(tǒng)不斷規(guī)劃并整合，及時升級新的業(yè)務(wù)匹配系統(tǒng)。

2.進行業(yè)財融合，鼓勵財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

隨著人工智能逐漸滲透進會計領(lǐng)域，傳統(tǒng)的會計服務(wù)無法適應(yīng)當今時代，財務(wù)人員轉(zhuǎn)型是企業(yè)最基本的要求，如果實體經(jīng)濟的數(shù)量大致相當，則可以預(yù)見，職場對會計人員的需求量會大大減少。財務(wù)人員應(yīng)當融入業(yè)務(wù)，成為“懂財務(wù)，會管理，懂業(yè)務(wù)”的復(fù)合型人才。華為公司需要給財務(wù)人員灌輸業(yè)財融合的思想，也可以定期對員工進行相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，調(diào)動其積極性，鼓勵財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，在數(shù)據(jù)方面，從核算數(shù)據(jù)向管理數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，重新聚類和展示傳統(tǒng)核算數(shù)據(jù)，更接近于業(yè)務(wù)活動本身和管理需求;在流程方面，進入市場部門并自覺熟悉公司的流程和狀態(tài)，設(shè)計并不斷優(yōu)化系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)度，確定和預(yù)測流程中可能存在的財務(wù)風險和漏洞，站在財務(wù)管理決策的角度看問題;在業(yè)務(wù)方面，跨越賬本，向管理會計轉(zhuǎn)型。

3.減少運行風險，加強財務(wù)風險防控

華為的財務(wù)共享服務(wù)中心在運行過程中應(yīng)加強風險防范和控制，建立必要的風險管控部對財務(wù)共享服務(wù)項目優(yōu)化運作進行監(jiān)控，減少運營中的風險，具體步驟包括風險識別、分析評估、風險監(jiān)控、防范措施等。企業(yè)帶領(lǐng)專業(yè)的風險管控團隊進行定期的系統(tǒng)性和全面性的監(jiān)控，能提前發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，防范潛在風險。風險管控部可完善財務(wù)共享服務(wù)中心的管控機制，加強對構(gòu)建風險的跟蹤、監(jiān)控、預(yù)警與管控，為華為企業(yè)財務(wù)決策風險防控提供支持。

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[責任編輯：紀姿含]

收稿日期： 2020-05-06

作者簡介： 陳 薇（1995- ），女，湖南郴州人，助理會計師，碩士研究生，研究方向：財務(wù)管理。