企業(yè)尋找新業(yè)務(wù)增長極的十大路徑

苗兆光

我對很多企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)行了梳理，立足于我的研究和分析，我認(rèn)為企業(yè)在尋找新增長極上的路徑上，大致有十個方向可供參見。每個企業(yè)可以對照這十個路徑來看一看，對照自己的資源能力和產(chǎn)業(yè)周邊環(huán)境，看自己有沒有可能通過發(fā)掘內(nèi)部潛力和借力于其他相關(guān)條件，創(chuàng)造出新的增長極。

一、在能力和資源的邊界上尋找增長極

企業(yè)通常都形成了自己特殊的優(yōu)勢，也擁有了許多特殊的資源，這是企業(yè)的財富。應(yīng)該把這些能力和資源用到極致，把價值放大，這是企業(yè)探索自身能力的一個方向。德魯克說過，企業(yè)就是要把自己的技能和資源用到更多的地方，他進(jìn)而強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。企業(yè)獲得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多領(lǐng)域，則意味著成本被不斷地攤低，效益就會滾滾而來。把這個理念用到極致的就是亞馬遜。

我們來看它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。你剛開始研究亞馬遜時，會感覺它的業(yè)務(wù)非常凌亂，背后的邏輯在哪里？比如它做圖書，還做出版、電子圖書、數(shù)字漫畫分銷、有聲讀物、媒體，包括電影數(shù)據(jù)庫、數(shù)字音樂服務(wù)、APP、視頻、票務(wù)、游戲開發(fā)，還做零售業(yè)務(wù)，包括電商銷售、全食超市，它在很多領(lǐng)域有自己的自有品牌，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及生鮮、支付平臺、外賣、眾包、云業(yè)務(wù)、能源交通等，它建風(fēng)力發(fā)電廠、太陽能發(fā)電廠，業(yè)務(wù)版圖還包括無人機(jī)送貨、海洋運(yùn)輸?shù)?。亞馬遜的商業(yè)版圖如此龐雜，按照過去的戰(zhàn)略理論，我們是無法看懂亞馬遜的。

很多人在質(zhì)疑，它的業(yè)務(wù)到底統(tǒng)一在哪里，內(nèi)在統(tǒng)一性是什么？如果按過去必須聚焦核心業(yè)務(wù)的理論，亞馬遜早就該關(guān)門了，但是它反而發(fā)展得很好，市值這幾年一直排在全球前三，時不時地成為第一，它是全球商業(yè)的第一軍團(tuán)。亞馬遜業(yè)務(wù)布局背后的邏輯其實(shí)很簡單，正如貝索斯的一個重要戰(zhàn)略思想，他認(rèn)為線上零售是一個大趨勢，其重要性一定會替代線下零售，因?yàn)樗鼘蛻粲欣?，隨著搜索手段日益發(fā)達(dá)，線上零售大大節(jié)省了客戶的時間，同時，線上的商業(yè)鏈系統(tǒng)日益完善，也能幫顧客節(jié)省購買成本。

為了達(dá)到這樣的線上服務(wù)能力，需要大量基礎(chǔ)設(shè)施的投入。我們知道線下零售的基礎(chǔ)設(shè)施投入是很大的，包括門店、與門店匹配的物流、收銀系統(tǒng)等，線下零售經(jīng)過幾十年的培育，它的體系變得穩(wěn)固了。發(fā)展線上零售，同樣需要一套匹配線上業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施的支撐，如根據(jù)線上業(yè)態(tài)建立物流系統(tǒng)、服務(wù)客戶的個性化算法系統(tǒng)等，以使得線上交易界面能圍繞客戶個性化需求不斷調(diào)整、改善，提高配貨的效率。

亞馬遜早期投入了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，包括云計(jì)算系統(tǒng)、線上交易系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，而對基礎(chǔ)設(shè)施的龐大投入是需要規(guī)模來支撐的，如云計(jì)算能力除了用于零售，還能用于影視、視頻、音樂等諸多零售、分發(fā)領(lǐng)域，于是亞馬遜把自己的線上基礎(chǔ)設(shè)施能力向不同的領(lǐng)域復(fù)制、擴(kuò)展，于是形成了它看似龐雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，其背后的邏輯統(tǒng)一于深厚的基礎(chǔ)設(shè)施能力，表面看上去業(yè)務(wù)布局很散，但仍統(tǒng)一于基礎(chǔ)設(shè)施能力的邊界內(nèi)。

大家可能覺得，貝索斯的亞馬遜模式是我們這些普通人無法企及的。放眼世界，很多優(yōu)秀企業(yè)都是沿著這個路子發(fā)展的，我們可以再看看日本“經(jīng)營四圣”之一稻盛和夫，他創(chuàng)立了兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)——京都陶瓷和日本第二電電KDDI，還一舉成功重建了破產(chǎn)重組的日本航空公司，這是一位偉大的企業(yè)家。

國內(nèi)企業(yè)界對稻盛和夫了解比較多的，是他提出的阿米巴經(jīng)營理念，我們再看看他為京都陶瓷定義的戰(zhàn)略。到了日本你會發(fā)現(xiàn)，京都陶瓷這個企業(yè)也是無所不做的，商場里一些刀具是它出品的，醫(yī)療行業(yè)的一些關(guān)節(jié)、支架之類的精密件是它做的，工廠里很多精密刀具也是它做的，它的業(yè)務(wù)非常多元化。

當(dāng)年稻盛和夫的經(jīng)營邏輯確立為，業(yè)務(wù)的核心是陶瓷研發(fā)，京都陶瓷在這個技術(shù)領(lǐng)域有大量專利，而且這些技術(shù)的適應(yīng)性很廣泛，所以經(jīng)營邏輯就建立在盡量去擴(kuò)大、覆蓋自身陶瓷技術(shù)力量的應(yīng)用領(lǐng)域，在哪里能應(yīng)用，企業(yè)的業(yè)務(wù)就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生產(chǎn)各類刀具，人體對陶瓷植入件的排異性小，所以又研制各種醫(yī)療用陶瓷器具。由此可見，京都陶瓷多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也是建立在自己核心能力上的。

再看看我們身邊的企業(yè)，如北京的華夏典當(dāng)行。我跟華夏典當(dāng)行的老板聊，他在全國已經(jīng)做了幾百家店，有了一定規(guī)模，他說現(xiàn)在要往珠寶零售發(fā)展。他為什么這么布局？因?yàn)槎嗄曜龅洚?dāng)行，他們積累了珠寶鑒定能力，擅長評估珠寶等高檔消費(fèi)品的價值，這是經(jīng)營典當(dāng)行業(yè)的一種核心能力。華夏典當(dāng)行是中國典當(dāng)行業(yè)里實(shí)力最強(qiáng)的一家，它之所以有進(jìn)入珠寶領(lǐng)域的實(shí)力，正因?yàn)閮r值鑒定能力同樣也是珠寶行業(yè)一種重要的核心競爭力。

概言之，在資源和能力的邊界尋找增長極是企業(yè)突破業(yè)務(wù)瓶頸的第一條路線。

二、圍繞客戶價值提高尋找增長極

第二條路線是圍繞客戶價值尋找增長機(jī)會?？蛻魪恼J(rèn)識我們，到向我們購買產(chǎn)品和服務(wù)，這個過程企業(yè)要付出不小的獲客成本，如果進(jìn)一步去挖掘客戶價值，也能把經(jīng)營成本攤低。

經(jīng)營學(xué)上有一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的說法，雖然不一定精確，但值得借鑒，它代表著一種客觀的規(guī)律，如有這樣的說法：獲得一個新客戶的成本，是保留一個老客戶成本的5-25倍，向老客戶做銷售的成功概率是向新客戶做銷售成功概率的3-25倍，進(jìn)行復(fù)購的老客戶消費(fèi)平均額是新客戶購買額的兩倍左右?？傊?，維護(hù)好已有的客戶關(guān)系是企業(yè)經(jīng)營重要的戰(zhàn)略點(diǎn)，要提高與客戶發(fā)生交易的頻度，這些都是基本的商業(yè)共識。

基于這個邏輯，對原有的客戶，企業(yè)怎么能賣給對方更多的產(chǎn)品和服務(wù)？從這里，企業(yè)也能找到新的業(yè)務(wù)增長極。這方面做得最到位的中國企業(yè)是小米，大家看它的產(chǎn)品線，覺得它怎么啥都做，產(chǎn)品線太長了，業(yè)務(wù)布局是不是太散亂了？小米用八年時間做成了世界五百強(qiáng)，九年時間市值突破了兩千億美元，其業(yè)務(wù)布局背后的邏輯是什么？就是圍繞著經(jīng)營與客戶之間的關(guān)系，不斷拓展與小米客戶間交易的寬廣度和深度。

通過手機(jī)，小米早期與手機(jī)用戶構(gòu)建起一個年輕客戶群的黏性，小米產(chǎn)品對米粉群體的吸引力在于兩點(diǎn)，一是科技感十足，二是能幫客戶省錢。如果只有手機(jī)產(chǎn)品，小米與米粉的互動頻率是不夠的，這些年輕人還需要些什么產(chǎn)品？于是從既有科技感又能省錢的客戶價值理念出發(fā)，小米生態(tài)拓展出品類豐富的新產(chǎn)品，包括手機(jī)周邊、家電、日用小電器、各種個人隨身用品、生活用品等，獲客成本因交易頻度的增加而逐漸攤低了。

在2015年、2016年時，小米的第一波增長遇到瓶頸，但小米從2014年就開始生態(tài)鏈布局，對它來說可能有點(diǎn)晚了，但總算推出了生態(tài)鏈產(chǎn)品的增長極。從2017年，小米重新進(jìn)入了快車道。

華為從做自有品牌交換機(jī)，到現(xiàn)在為運(yùn)營商客戶做一攬子“交鑰匙”方案，圍繞著深化客戶關(guān)系，與客戶達(dá)成更多交易，它正在不斷拓展產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容，不斷去放大客戶價值。參見這些優(yōu)秀企業(yè)的案例，循著這個邏輯，企業(yè)可以先做好單一產(chǎn)品，然后沿著產(chǎn)品線去不斷拓寬，當(dāng)產(chǎn)品和技術(shù)積累到足夠多，就有能力去做整體解決方案。如果一上來就想為客戶做整體方案，是做不好的，因?yàn)槟銓蛻粜枨蟮陌盐詹粔?，?shí)力也不夠。

做好解決方案，下一步就是幫助客戶做好運(yùn)營。很多做醫(yī)療設(shè)備的公司剛開始做單一產(chǎn)品，當(dāng)圍繞醫(yī)用場景做了更多產(chǎn)品時，就開始給醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室做整體解決方案，到后來可以承擔(dān)醫(yī)院檢驗(yàn)科的整體裝備和職能運(yùn)營，醫(yī)院有什么需要檢驗(yàn)的都交給它干，相互間做好服務(wù)定價就行了。

三、擴(kuò)大客戶的基礎(chǔ)，拉開客戶的寬帶

不斷擴(kuò)大客戶群，拉開客戶基礎(chǔ)的寬帶，這也是企業(yè)拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在市場上攻城掠地，劍指行業(yè)重兵地位甚至王者地位所常走的路徑。再以華為為例，早期相比行業(yè)里的巨頭，華為力量弱小，只能從低端產(chǎn)品開始做，面向農(nóng)村市場。它不斷地從低端市場往上走，不斷突破，最終形成對運(yùn)營商的全面覆蓋，全球在電信行業(yè)有一千二百多家企業(yè)，大部分都被華為覆蓋掉了。

當(dāng)年我跟華為的管理干部交流，他們有個邏輯，西方領(lǐng)軍企業(yè)通常聚焦于對高價值客戶的服務(wù)，如愛立信的服務(wù)只提供給全球運(yùn)營商總數(shù)中約三分之一財力雄厚的高端客戶，放棄剩下的它認(rèn)為不賺錢的。西方大電信公司對客戶的挑剔，給了早期華為以逆勢發(fā)展、逐步蠶食競爭對手市場的機(jī)會。等到華為能全面覆蓋客戶時，因?yàn)樗募夹g(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量多年來已大為提升，所以也沒給對手從低端市場包抄留下機(jī)會。

不斷擴(kuò)大客戶寬帶，拓展客戶基礎(chǔ)，大家從華為波瀾壯闊的發(fā)展壯大歷程能看到，這種戰(zhàn)略還是很有殺傷力的。從低端市場不斷向行業(yè)王者的地位攀登，這是客戶與市場拓展的過程，也是華為鍛造自身核心實(shí)力的過程。

四、在產(chǎn)業(yè)的縱深上尋找增長極

一個企業(yè)做多大、做多長，取決于它的價值鏈長度。它可以把原材料、生產(chǎn)、銷售都做了，也可以只做其中一部分，價值鏈的長短決定了企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界。沿著產(chǎn)業(yè)的縱深去尋找機(jī)會，企業(yè)也能找到新的增長極。

這次美國制裁華為，限制打壓它的供應(yīng)鏈，我們才知道除了做運(yùn)營商業(yè)務(wù)和手機(jī)，華為早已開始往產(chǎn)業(yè)的上游布局，已經(jīng)在做芯片和操作系統(tǒng)，早就在做戰(zhàn)略備份。我們都知道，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中，做整機(jī)是不賺錢的，賺錢的部分在硬件業(yè)務(wù)上是做芯片和屏幕。手機(jī)行業(yè)競爭日益白熱化，發(fā)展趨勢是做硬件越來越不賺錢，未來這個行業(yè)靠什么賺錢？靠軟件和操作系統(tǒng)，如安卓是賺錢的。華為開始布局芯片和操作系統(tǒng)，其實(shí)也是順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢之舉，從未來的競爭計(jì)，它的手機(jī)生產(chǎn)能力必須向上游走。

歌爾聲學(xué)是我以前的一個客戶，它是做代工的，它的戰(zhàn)略也是在向產(chǎn)業(yè)的縱深走。開始它的價值鏈很短，作為代工企業(yè)，核心競爭力取決于它的模具水平，所以必須提升模具技術(shù)水平，延長自己的價值鏈。我給企業(yè)做顧問時，會先觀察它的價值鏈，看它的長度夠不夠，價值鏈短的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里的風(fēng)險特別大。因此，企業(yè)要多看看自己所在的產(chǎn)業(yè)鏈，尋找自己可以向上走的環(huán)節(jié)，尋找向產(chǎn)業(yè)縱深拓展的新增長極。

五、在顛覆性業(yè)態(tài)上投入重兵，建立增長極

在互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生顛覆性的改變成為常態(tài)，不知道從哪兒來一個競爭對手，就能把你給顛覆掉，這是令大部分中國企業(yè)焦慮的。如滴滴的出現(xiàn)使得出租車生意難做了，很多出租車司機(jī)的收入下滑了百分之三四十。在顛覆性業(yè)態(tài)這個領(lǐng)域，企業(yè)要做的不是去尋找增長極，而是盡早構(gòu)建自己的新業(yè)態(tài)增長極。

一旦發(fā)現(xiàn)顛覆性業(yè)態(tài)興起的苗頭，有實(shí)力和雄心的企業(yè)要大力投入，培育新業(yè)態(tài)增長極。企業(yè)的發(fā)展常處于這樣一種悖論的狀態(tài)，明明看到新業(yè)態(tài)會顛覆當(dāng)前業(yè)務(wù)，還是要盡全力去培育新的能力，自己打敗自己?！渡涞裼⑿蹅鳌防镂涔ψ罡叩睦项B童周伯通就能左右手互搏，企業(yè)也得練就這般功夫，如果你不去自己顛覆自己，別人會來顛覆掉你。

大家看到這次疫情中，很多軟件公司的遠(yuǎn)程辦公、遠(yuǎn)程服務(wù)平臺乘勢而起，如阿里的釘釘和騰訊的企業(yè)微信，這些線上辦公、線上服務(wù)平臺對原來企業(yè)所依賴的ERP服務(wù)形成了顛覆。原來企業(yè)要花幾百上千萬買一個ERP來自己獨(dú)享，付出很高的購買成本，而現(xiàn)在的線上辦公工具如企業(yè)微信是免費(fèi)提供使用的，釘釘、企業(yè)微信對傳統(tǒng)做ERP的廠商形成了顛覆，前者的通用功能免費(fèi)使用，高級服務(wù)功能需要定制、購買，如另外增加庫存功能、銷售功能等。

說到微信，馬化騰說過一句話：如果微信不是騰訊的，估計(jì)現(xiàn)在騰訊公司也就沒有了。因此，當(dāng)米聊等手機(jī)社交軟件出現(xiàn)時，微信就不顧一切代價地壓上去了，這就是在顛覆性業(yè)態(tài)上集中投入資源，加快步伐建立增長極。因此，當(dāng)企業(yè)的老業(yè)務(wù)遇到新業(yè)態(tài)的顛覆威脅時，要用最快的速度集中資源，壓強(qiáng)投入，盡快建設(shè)起新的核心能力。

六、發(fā)現(xiàn)即將爆發(fā)的風(fēng)口，馬上撲上去

即將爆發(fā)的風(fēng)口也是企業(yè)要密切關(guān)注的。做企業(yè)，首先要賺到風(fēng)口利潤，看到新風(fēng)口來了，一定要撲上去。什么叫風(fēng)口？就是當(dāng)某個產(chǎn)業(yè)機(jī)會爆發(fā)時，即便你做得很差，也能從中獲利。所有的大企業(yè)都是被大風(fēng)口成就的，大風(fēng)口可謂百年不遇。當(dāng)風(fēng)口到來，企業(yè)不要去討論理論和邏輯，最重要的是抓住風(fēng)口帶來的寶貴機(jī)會。

正如小米，當(dāng)智能手機(jī)換機(jī)潮到來時，它迅速做了起來，當(dāng)做到市值兩千億的水平時，即使存在不足，它也有了更大的戰(zhàn)略空間，可以通過不斷改善管理、能力去提升經(jīng)營水平。張一鳴的字節(jié)跳動也是一個很厲害的公司，剛開始它只做今日頭條，很長一段時間并沒有布局線上直播平臺，而另一個互聯(lián)網(wǎng)公司快手，2012年11月從做短視頻工具應(yīng)用的初始形態(tài)轉(zhuǎn)型為短視頻社區(qū)，這些年來經(jīng)營視頻分享社區(qū)和視頻直播平臺，體量一直不大，到2017年還沒有市場部和運(yùn)營推廣。

2016年的快手已經(jīng)進(jìn)入快車道，有了四億用戶，日活量達(dá)到四千萬，這意味著直播的風(fēng)口就要來了?？吹斤L(fēng)口，張一鳴在2016年緊急布局字節(jié)跳動的視頻和直播業(yè)務(wù)，以幾乎瘋狂的力度一下子推出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻等短視頻產(chǎn)品矩陣，從不同的產(chǎn)品定位，全方位地重兵壓上去。這些產(chǎn)品都基于字節(jié)跳動的大數(shù)據(jù)算法，但以這樣的陣容強(qiáng)推，其邏輯是基于張一鳴對短視頻風(fēng)口的判斷。

再看阿里巴巴。它1999年成立，剛開始做跨境電商，幫中國中小企業(yè)尋找境外的銷售機(jī)會，成立中國供應(yīng)商集團(tuán)，是一個B2B的線上交易平臺。早期馬云并不看好中國的線上2C業(yè)務(wù)，認(rèn)為中國商家與消費(fèi)者交易活動中的誠信問題不好解決。

2003年非典疫情爆發(fā)，社會幾乎所有商業(yè)活動都停滯了，馬云看到了機(jī)會，線上零售一定要加快發(fā)展。雖然當(dāng)時阿里巴巴只成立了四年，體量不大，只有幾個億，馬云在這時開始上馬淘寶，從當(dāng)年五月，阿里大規(guī)模投入做淘寶。顯然，全力上馬淘寶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不是基于與阿里原有業(yè)務(wù)邊界的聯(lián)系，而是基于馬云對線上業(yè)務(wù)風(fēng)口的敏銳判斷。

企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)需要風(fēng)口，雖然剛開始能力不強(qiáng)，服務(wù)做得不夠好，客戶永遠(yuǎn)是挑剔的，如果沒有風(fēng)口的助力，你怎么能起來？所謂風(fēng)口就是需求的急劇爆發(fā)，能力不夠強(qiáng)的企業(yè)也能從中分得一桶金。

七、從產(chǎn)業(yè)的未來趨勢上尋找增長極

企業(yè)要抓大趨勢?，F(xiàn)在新冠疫情來了，我跟同事交流，疫情對中國企業(yè)會產(chǎn)生什么長遠(yuǎn)性影響？一向以來，中國大部分企業(yè)家慣用的都是調(diào)適型戰(zhàn)略，在行進(jìn)中，走偏了向左邊調(diào)調(diào)，再向右邊調(diào)調(diào)，像騎車行進(jìn)時，兩手不斷地去調(diào)整，這也相當(dāng)于“白貓黑貓”方法論，大致讓自己保持在一條行進(jìn)的直線上。

這種經(jīng)營思維的不足是缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，很少對資源進(jìn)行長期性投入，大部分中國企業(yè)都有這個缺陷，這樣的企業(yè)家以為自己走的是一條安全路線，殊不知遠(yuǎn)處潛伏的危險正在不斷逼近，正如德魯克一句很形象的描述，“缺乏愿景和戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸?！?/p>

現(xiàn)在智能化時代來了，很多企業(yè)不動，他們不知道往哪里動，心里指望同行先干，然后自己見勢跟上去，反正這么多年都是這么做的。他們沒有基于長遠(yuǎn)去主動布局，不去主動擁抱趨勢，沒有永續(xù)經(jīng)營的大戰(zhàn)略。我最近在研究亞馬遜，對亞馬遜和阿里做對比研究。我真的有一個深切體會，研究華為我有一種親近感，華為就像一個農(nóng)村孩子，經(jīng)過千辛萬苦的奮斗，它成長了起來，令我心中傾佩。

當(dāng)我研究阿里和亞馬遜，心中是深感佩服，這兩個公司都有極強(qiáng)的戰(zhàn)略頭腦。亞馬遜1994年成立，1997年上市，自上市起，貝索斯每年都給股東寫一封公開信，此舉也體現(xiàn)了亞馬遜志在建立長期戰(zhàn)略、持續(xù)探索新增長極的雄心。它深信，線上業(yè)務(wù)模式要領(lǐng)先于線下零售整整一個時代，所以亞馬遜聚焦于對線上業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施做大規(guī)模投入，因?yàn)樽銐蛏詈竦幕A(chǔ)設(shè)施乃是做好線上業(yè)務(wù)的基石。

線上基礎(chǔ)設(shè)施需要巨大的投資，而線上業(yè)務(wù)須具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，才能消化這個投資。這就是亞馬遜的業(yè)務(wù)邏輯：圍繞著做好深度客戶價值，圍繞著把線上業(yè)務(wù)徹底跑通，先花大力氣把基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建好，再在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張。貝索斯在1997年致股東信中特別強(qiáng)調(diào)，他將一切放眼于長期，用長期戰(zhàn)略的眼光做基礎(chǔ)設(shè)施的投資。貝索斯在每年的股東信中復(fù)盤亞馬遜的經(jīng)營成果，向來聚焦于公司現(xiàn)金流的增加、客戶數(shù)和回頭客的增加、基礎(chǔ)設(shè)施投入的增加，絲毫不談利潤的問題。這就是從長期去布局，這就是一個偉大企業(yè)的戰(zhàn)略思想。

這樣的公司一旦具備了規(guī)模，你會發(fā)現(xiàn)，它已經(jīng)成長為一個很難被別人打敗的巨無霸了，現(xiàn)在的阿里也一樣，它現(xiàn)在的實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大了。這就是大企業(yè)的經(jīng)營思想，他們的眼光永遠(yuǎn)投向未來，永遠(yuǎn)在為未來的勝利做準(zhǔn)備，所以企業(yè)要想做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)布局一定要看長期的趨勢。

同時，也不一定是大型企業(yè)才能立足長期趨勢謀發(fā)展。比如有一個公司叫萬孚生物，有一次我跟創(chuàng)始人李文美教授聊，給他提了一個建議：從現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)看，你這個公司生存無憂，但如果要往百億級別發(fā)展，你必須從現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)里脫離出來，去思考戰(zhàn)略層面的事情。很佩服李總，他告訴我，聽完我的建議，下一件事就是把它鄭重記在了小本子上，記在了腦子里。他一直是在這么走的，所以萬孚的戰(zhàn)略布局就做出來了。

對醫(yī)療行業(yè)來講，它的本質(zhì)是造福人類，醫(yī)療企業(yè)不能先考慮自己的營收，要先考慮客戶需求，只要有一種疾病存在，就需要有對應(yīng)的檢測手段，所以醫(yī)療行業(yè)不像別的行業(yè)，檢測用品不存在爆品市場、大單品市場，種類繁多，而每一種營收規(guī)模都不會很大，通常只有幾個億，不可能一種產(chǎn)品就做出幾十億。

醫(yī)療行業(yè)立足長期的業(yè)務(wù)邏輯，首先要對技術(shù)平臺做投入，未來規(guī)模能做到多大，與所擁有技術(shù)平臺的實(shí)力有關(guān)。醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)是通過在醫(yī)院為病患客戶提供價值的，全世界醫(yī)院數(shù)量是有限的，隨著你的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)不斷覆蓋，最后產(chǎn)品的成本就能實(shí)現(xiàn)最小化，在銷售體系發(fā)達(dá)的情況下，企業(yè)需要的是做出更多的產(chǎn)品。因此，我對李總說，現(xiàn)在限制你們的就是銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，等你們的規(guī)模覆蓋到足夠大的領(lǐng)域，只要產(chǎn)品種類足夠多，銷售成本即可大為降低，整個業(yè)務(wù)就能躍升到一個全新的規(guī)模。

立足于這樣的長期戰(zhàn)略，萬孚聚焦于技術(shù)研發(fā)，一個技術(shù)平臺一個技術(shù)平臺地去培育，每個平臺都能演繹出很多產(chǎn)品。這次，萬孚成為提供新冠病毒檢測用品的五家企業(yè)之一。這幾年下來，萬孚積累了不少有技術(shù)含量的新產(chǎn)品。

李總認(rèn)為，對中國來講，存在的一個大問題是醫(yī)療成本太高，隨著社會加速老齡化，醫(yī)療成本必須控制住，不管以后醫(yī)改方向往哪里走，這個社會性問題必須得到解決。醫(yī)療成本怎么降下去？必須提升基層醫(yī)療的能力。當(dāng)很多企業(yè)都不知道怎么在村醫(yī)、鄉(xiāng)衛(wèi)生院、社區(qū)醫(yī)院這個市場怎么賺錢的時候，萬孚就開始在這個領(lǐng)域布局了。這是一個基于長期戰(zhàn)略的舉措，可能短時間內(nèi)看不到利潤，但一旦把框架建設(shè)好，把路子跑通，等到別人醒過來，再想去攬這塊業(yè)務(wù)時，進(jìn)入的難度就很大了。

八、在與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)的業(yè)務(wù)上建立增長極

在與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)的領(lǐng)域建立增長極。我們看到很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是有缺陷的，資源在大部分時間處于閑置狀態(tài)。比如滑雪場業(yè)務(wù)，也有滑雪場老板找我們做咨詢，它一年?duì)I業(yè)時間只有三個月，其他時間里資源閑置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好幾個月無法施工。海南的旅游酒店同樣是資源閑置，營業(yè)旺季通常只是在冬天。

存在資源閑置問題的企業(yè)，在業(yè)務(wù)上要從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)或能形成對沖的區(qū)域?qū)ふ以鲩L極。

九、利用與合作伙伴的關(guān)系建立增長極

利用與合作伙伴的關(guān)系建立增長極，這也是商業(yè)模式上的一個新的突破。關(guān)系也是生產(chǎn)力，現(xiàn)在的移動互聯(lián)社會，人和人之間的關(guān)系在改變，創(chuàng)造價值的方式也在改變。

小米是一個典型的例子，當(dāng)有了客戶群和能力平臺以后，它用生態(tài)鏈的思維建立新的增長極，團(tuán)結(jié)了一大批中小企業(yè)，給他們賦能。小米用自己的供應(yīng)鏈、銷售渠道幫他們解決供應(yīng)和銷售，在產(chǎn)品價值鏈條上聚焦于研發(fā)新產(chǎn)品，通過一整套體系來給生態(tài)合作企業(yè)賦能。

再來看京東，它通過打造生態(tài)鏈，把自己的完整體系構(gòu)建起來。另一個思路是加盟到一個生態(tài)中，從而建立新業(yè)務(wù)增長極。京東為什么要加盟到騰訊的生態(tài)？騰訊是一個擁有龐大流量的公司，它自身對流量的利用并不是很強(qiáng)，京東加盟后獲得了騰訊的流量輸出，業(yè)務(wù)因而得到了騰訊的助力。

蘇寧是另一種情況，它有龐大的實(shí)體店業(yè)態(tài)，本身缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，進(jìn)入線上業(yè)態(tài)需要改造自己的基因，其實(shí)難度是很大的。蘇寧加入了阿里的業(yè)態(tài)，后者的引流和大數(shù)據(jù)助力蘇寧迅速構(gòu)建線上業(yè)態(tài)。

今年有一句流行的話——“要么生態(tài)，要么被生態(tài)”，“被生態(tài)”并不是一件被動的事，每個企業(yè)都可以建立自己的生態(tài)，也可以加盟別人的生態(tài)。概言之，企業(yè)可利用自己的外部關(guān)系去搭建增長極，與合作伙伴結(jié)成生態(tài)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各自能力的互補(bǔ)和利益的共贏。

十、在使命牽引下，通過激活組織建立增長極

前面談的是向企業(yè)外部尋找增長極，現(xiàn)在我們再來看看如何通過激活組織內(nèi)部，在使命牽引下建立新的業(yè)務(wù)增長極。

疫情導(dǎo)致的對高品質(zhì)口罩的市場需求，讓大家更加關(guān)注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）這個公司，它創(chuàng)立于1902年，總部在美國明尼蘇達(dá)州圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國企業(yè)，大家戴的KN95口罩多數(shù)是它生產(chǎn)的。3M生產(chǎn)了數(shù)以萬計(jì)的創(chuàng)新產(chǎn)品，在醫(yī)療產(chǎn)品、公路安全、辦公文教產(chǎn)品、光學(xué)產(chǎn)品等核心市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。今年1月底，3M公布了2019年全年業(yè)績報告，全年凈收入超過300億美元，凈利潤約45.7億美元。它最早是一個采礦公司，礦業(yè)生意做得不好，無意之間發(fā)明了一種砂紙，反而從生產(chǎn)砂紙賺了錢。受此單品創(chuàng)業(yè)成功的啟發(fā)，3M大力鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，據(jù)說它每年都有至少五百種創(chuàng)新產(chǎn)品推出，這些產(chǎn)品覆蓋到各個領(lǐng)域，很多產(chǎn)品受到客戶的喜愛，銷路通暢，陸續(xù)成為企業(yè)新的增長極。

有一個數(shù)據(jù)，3 M每年銷售額的50%，都來自于過去四年中推出的新產(chǎn)品，10%的銷售額來自于過去一年中推出的新品。它現(xiàn)在有六萬多種產(chǎn)品，應(yīng)用范圍涉及生活、生產(chǎn)的方方面面。

3M布局新業(yè)務(wù)的邏輯也很簡單，首先看自己掌握了多少獨(dú)家核心技術(shù)，據(jù)說它現(xiàn)在有42種硬核技術(shù)，它把這些技術(shù)開放給產(chǎn)品研發(fā)人員，激勵大家去創(chuàng)新，把成熟的技術(shù)通過不斷研發(fā)，推向更廣泛的產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域。

它有很多激勵措施，定期召開開發(fā)者大會，內(nèi)部管理上還有一個著名的15%原則。3M員工可以自行掌握15%的工作時間，在這個時間里不需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己在做什么。在寬松的創(chuàng)新導(dǎo)向工作氣氛中，員工自主開發(fā)出來的往往是很好的新品，源源不斷地創(chuàng)新產(chǎn)出把公司的市場不斷拓寬，3M正是這樣一個通過內(nèi)部激活不斷拓展業(yè)務(wù)增長極的科技企業(yè)。