淺談企業(yè)一體化改革背景下的薪酬體系設(shè)計

于蓓

摘 要 隨著各項區(qū)域性乃至全國性發(fā)展戰(zhàn)略的實施，許多國企陸續(xù)拉開了整合的序幕。在整合過程中，不同區(qū)域、不同管理模式下的人力資源整合尤為關(guān)鍵，而其中的薪酬體系設(shè)計更是引人關(guān)注。本文以某國企整合工作中薪酬體系設(shè)計實踐為例，探索整合背景下企業(yè)薪酬體系設(shè)計的原則、思路和方法，以供類似企業(yè)參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 薪酬體系 人力成本

一、薪酬體系設(shè)計的背景

隨著各項區(qū)域性乃至全國性發(fā)展戰(zhàn)略的實施，許多國企拉開了整合的序幕，人力資源的整合也加速推進(jìn)。由此涉及很多員工的整合與調(diào)動，這部分人員來自不同單位，甚至不同地域，原有的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理水平各異，加之被整合單位處于不同的發(fā)展階段，盈利水平和財務(wù)狀況千差萬別，都成為薪酬體系設(shè)計需要考慮的外部因素。因此，企業(yè)需要重新設(shè)計薪酬體系，并且通過薪酬體系的設(shè)計，充分調(diào)動員工的積極性，保持隊伍穩(wěn)定性的同時合理控制人力成本。

二、薪酬體系設(shè)計原則

（一）兼顧歷史，浮動可控

整合元年，各類人員納入統(tǒng)一的薪酬體系必然會有收入水平的變化，但變化要可控，避免大起大落。既要考慮原單位薪酬結(jié)構(gòu)、個人的薪酬水平等歷史因素，又要避免整合元年人員收入的大幅波動，以免削弱整合后薪酬的保障與激勵作用。

（二）效率優(yōu)先，兼顧公平

薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值[1]。一方面要測算整合后人員變化給人力成本及企業(yè)收益等方面帶來的影響;另一方面要考慮薪酬體系設(shè)計的公平性，包括過程公平、機(jī)會公平、結(jié)果公平3個維度，確保薪酬體系科學(xué)合理。

（三）低起點，穩(wěn)增長

可持續(xù)性是薪酬體系設(shè)計的重要考慮因素，因此在整合元年要控制好人力成本的起點?？赏ㄟ^設(shè)置相對較低的薪酬基薪標(biāo)準(zhǔn)加以控制，但需設(shè)計出合理的薪酬增長機(jī)制。薪酬的增長機(jī)制通常有3種：第一種是調(diào)整基薪標(biāo)準(zhǔn)，建立基薪的增長機(jī)制，屬于所有崗位的普調(diào)，需根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況及人力成本等因素確定;第二種為基薪標(biāo)準(zhǔn)不變，拓寬薪酬等級，員工可通過薪酬等級晉升實現(xiàn)薪酬增長;第三種是兩者兼而有之。

三、薪酬體系設(shè)計思路

（一）確定薪酬策略

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、盈利能力等因素評估整合后的人力成本對企業(yè)的影響，同時兼顧原有組織的企業(yè)文化以及薪酬體系，綜合權(quán)衡制定企業(yè)的薪酬策略。以生產(chǎn)制造型企業(yè)為例，生產(chǎn)成本比重較大，人工成本所占比重相對較小。企業(yè)可重點關(guān)注員工對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的滿意程度，重點對高技能人才、產(chǎn)品研發(fā)人員采用適當(dāng)高于市場水平的薪酬策略，保持薪酬的競爭力;對于生產(chǎn)線人員，適當(dāng)參考社會勞動力市場價格，采用計件薪酬制，即根據(jù)生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬[2]，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

（二）薪酬體系設(shè)計步驟

1.縱向設(shè)計——明確薪酬職等、職級及相應(yīng)的薪酬系數(shù)。一是劃分薪酬職等。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、運營特點、企業(yè)管理層級、薪酬策略等因素劃分薪酬職等，如高管級-經(jīng)理級-主管級-主辦級4個薪酬職等。二是劃分薪酬職級。在薪酬職等基礎(chǔ)上，綜合考慮整合前后人員職等職級對應(yīng)情況，將各薪酬職等細(xì)分為若干薪酬職級，如經(jīng)理級下設(shè)副經(jīng)理，主管級下設(shè)一級、二級主管，主辦級下設(shè)一級、二級主辦等，確保薪酬職級涵蓋不同崗位人員的職級。

三是設(shè)置薪酬系數(shù)。按照先職等后職級的順序確定薪酬系數(shù)。確定方式均可采用等比或等差的方式遞增，如上述薪酬職等系數(shù)可分別設(shè)置為4.0、3.0、2.0、1.0;或根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、薪酬策略等因素綜合測算確定。

2.橫向設(shè)計——明確同一職級不同薪酬等級的薪酬系數(shù)，拓寬薪酬增長渠道。每一個薪酬職等/薪酬職級可設(shè)置出不同的薪酬等級，采用等比/等差方式或綜合測算確定不同薪酬等級的系數(shù)，將員工個人業(yè)績表現(xiàn)、技術(shù)技能等級、職務(wù)任職年限等個人因素與薪酬增長掛鉤，促進(jìn)員工即使在沒有職務(wù)晉升的情況下也可通過個人業(yè)績、能力的提升實現(xiàn)薪酬增長，從而拓寬薪酬增長渠道。經(jīng)過上述兩個步驟，可形成薪酬系數(shù)模擬表（見表1），以便測算使用。

3.定崗定員。根據(jù)業(yè)務(wù)整合及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，確定部門職責(zé)、崗位職責(zé)、定員編制。結(jié)合整合人員原有職級情況、工作能力及特點，確定其崗位與職務(wù)職級。

4.薪酬等級對應(yīng)并優(yōu)化。統(tǒng)計整合人員上年度收入，剔除數(shù)據(jù)中在崗位、個人等方面存在特殊性的數(shù)據(jù)后，形成樣本人員數(shù)據(jù)，將其對應(yīng)到建立的薪酬等級結(jié)構(gòu)表中（見表1），以此測算該薪酬等級結(jié)構(gòu)下樣本人員原有收入水平的職等、職級差別，得到相應(yīng)的薪酬職等、職級的對應(yīng)關(guān)系，與模擬表數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。若兩者橫向、縱向的變化趨勢基本一致，則無須調(diào)整;反之，則需進(jìn)一步測算，優(yōu)化橫向、縱向薪酬系數(shù)設(shè)置。

5.測算修正，確定薪酬基薪標(biāo)準(zhǔn)以及浮動政策。根據(jù)薪酬策略確定薪酬基薪標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間及薪酬浮動區(qū)間，將樣本人員收入套入優(yōu)化調(diào)整后的薪酬系數(shù)模擬表，對應(yīng)不同的薪酬基薪標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，比較不同方案下樣本人員收入的浮動區(qū)間，從而確定符合薪酬策略的基薪標(biāo)準(zhǔn)。同時，設(shè)置收入的浮動區(qū)間，確保收入變動可控。

6.調(diào)整薪酬體系。通過上述調(diào)整，確保大部分樣本能在設(shè)置的浮動區(qū)間內(nèi)，對于超出浮動區(qū)間以及未入選樣本的人員數(shù)據(jù)，可設(shè)置封頂保底值進(jìn)行控制。結(jié)合員工所在地市的平均工資標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)調(diào)整不同地區(qū)的封頂保底值，使預(yù)期收入變動較大的員工在兩至三年達(dá)到體系內(nèi)應(yīng)有的薪酬水平。

7.首次套入調(diào)整。整合人員首次定薪時，綜合其調(diào)入前同職級的任職年限、年齡等因素，作為首次核定的基本依據(jù)，實行一檔起步，并根據(jù)個人情況進(jìn)行調(diào)整（見表2）。其中調(diào)整因素以檔案信息為準(zhǔn)，任職期間同級別的崗位交流年限予以累計。套入后，按照設(shè)計的薪酬體系運行實現(xiàn)薪酬增長，不再額外考慮個人歷史因素。

四、整合背景下薪酬體系設(shè)計的思考

（一）管理員工預(yù)期

整合過程中，員工最關(guān)心的是整合后自己的收入能否增長，尤其是涉及不同地區(qū)企業(yè)的整合，收入水平趨同成為大部分收入較低地區(qū)員工的普遍預(yù)期。因此要科學(xué)引導(dǎo)，使員工對整合后的收入有一個合理預(yù)期，特別是要強(qiáng)調(diào)保持薪酬體系可持續(xù)性與激勵性的重要意義。在薪酬體系設(shè)計過程中，要及時公開相關(guān)工作進(jìn)展，適時公布薪酬策略與原則等指導(dǎo)性意見，更好地引導(dǎo)員工對收入的預(yù)期。

（二）做好頂層設(shè)計

一是在兼顧薪酬內(nèi)部公平性與外部競爭性的基礎(chǔ)上，建立橫向、縱向的薪酬增長機(jī)制。二是設(shè)置整合元年的收入浮動區(qū)間，確保所有人員的工資浮動在控制范圍內(nèi)，促進(jìn)工資平穩(wěn)變化。三是建立薪酬等級晉升體系，在企業(yè)所倡導(dǎo)的素質(zhì)能力提升、業(yè)績提升等方面形成激勵，讓員工可以在薪酬體系內(nèi)實現(xiàn)薪酬等級的晉升。

（作者單位為山東港口裝備集團(tuán)）

參考文獻(xiàn)

[1] 趙國軍.薪酬設(shè)計與績效考核全案[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2017.

[2] 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2018.