關于建筑施工企業(yè)財務共享中心的探討

蔡勝云

摘 要 近年來，隨著國民經(jīng)濟的整體下行，建筑施工企業(yè)面對著日趨激烈的競爭，傳統(tǒng)的財務管理模式難以滿足新的發(fā)展需要，財務管理的集中化、共享化迫在眉睫。財務共享服務中心模式的誕生為財務管理提供了新的方向，建筑施工企業(yè)構建財務共享中心可以將基礎性、重復性業(yè)務集中處理，以提升企業(yè)財務管理的效率和質(zhì)量，同時實現(xiàn)企業(yè)整體資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮管理價值效益。本文將從建筑施工企業(yè)實施財務共享的必要性出發(fā)，分析建筑施工企業(yè)實施財務共享的困境，并提出相應的對策。

關鍵詞 建筑施工企業(yè) 財務共享中心 困境 對策

一、建筑施工企業(yè)構建財務共享中心的必要性

（一）有利于提高財務管理水平，提升財務信息質(zhì)量

建筑施工企業(yè)由于施工項目分散，項目所在地的地方政策往往不完全一致，導致不同地方所制定的企業(yè)財務管理制度會有所差別，使企業(yè)在匯總這些信息時出現(xiàn)口徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象，不便于企業(yè)進行統(tǒng)一管理。而財務共享中心的建立能夠優(yōu)化、整合原有的財務模塊，使不同地區(qū)的項目能夠遵循統(tǒng)一的企業(yè)財務流程與制度，從而提升財務信息的質(zhì)量，幫助企業(yè)作出更正確的財務決策。

（二）有利于減少財務管理層級，降低企業(yè)管理成本

建筑施工企業(yè)一般除集團財務部外，還擁有較多下級財務組織層級，不便于企業(yè)管理。財務共享中心的建立能夠將原本分散的下級組織財務人員集中在財務共享中心，再根據(jù)財務人員的個體情況進行調(diào)配，優(yōu)化財務組織架構，降低管理費用。另外，財務共享中心基于ERP平臺，能夠大大提升會計數(shù)據(jù)處理效率，一個財務人員甚至可以處理原來需要數(shù)人才能處理的同類工作，使需要的會計人員數(shù)量減少，人工成本降低。

（三）有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風險管控

在我國，許多大型建筑施工企業(yè)都在不斷向全國化甚至全球化的方向發(fā)展，集團下設很多分支機構。這些分支機構的業(yè)務流程、內(nèi)控政策以及執(zhí)行情況都存在著差異，造成企業(yè)風險失衡、難以管控。財務共享中心的建立，可以對各個分支機構進行統(tǒng)一的標準化管理，保證上級單位會計政策、內(nèi)控制度的有效落實，并在系統(tǒng)程序中體現(xiàn)出風險程度。例如，當分支機構經(jīng)營部門的業(yè)務招待費用申請超出規(guī)定的人均標準時，共享系統(tǒng)就會自動做出提示，駁回該業(yè)務流程，從而從源頭上降低企業(yè)經(jīng)營風險。此外，系統(tǒng)會對此類數(shù)據(jù)進行匯總，并提示企業(yè)總部管理人員，從而有針對性地進行風險防控。

（四）有利于調(diào)劑內(nèi)部資金周轉，降低企業(yè)資本結構風險

建筑施工企業(yè)屬于傳統(tǒng)的資金密集型企業(yè)，特別是在當前市場環(huán)境下，越來越多的施工項目由于業(yè)主資金狀況不好需要施工企業(yè)墊資，加上建筑施工項目周期普遍較長這一特點，更加大了企業(yè)資金管理、風險管控的難度。企業(yè)的資金周轉直接關系到企業(yè)能否在進行重大決策時有足夠的資金來支撐相應的經(jīng)濟決策，因此企業(yè)的內(nèi)部資金周轉對于財務管理至關重要。財務共享中心的建立能夠從內(nèi)部將整個企業(yè)的閑置資金進行匯總并加以利用，在為企業(yè)發(fā)展提供資金支持的同時優(yōu)化企業(yè)的資本結構。從分支機構的發(fā)展角度來講，財務共享中心的建立能夠使總部及時得到各個分支機構的財務信息，根據(jù)各個分支的財務狀況及時做出相應策略，讓各分支機構的資金通過借貸或其他形式在企業(yè)內(nèi)部或者更大范圍內(nèi)進行流轉運行。從另一方面來講，資金在一個企業(yè)內(nèi)部的高效周轉能夠從某種程度上緩解企業(yè)整體的融資風險，通過對內(nèi)部分支機構資金的利用來不斷地調(diào)整整個企業(yè)的資本結構，不斷降低企業(yè)的資本成本。

二、建筑施工企業(yè)構建財務共享服務中心面臨的困境

（一）企業(yè)財務共享中心的定位不夠清晰

建筑施工企業(yè)的財務管理水平整體不高，不少企業(yè)只是在一味模仿優(yōu)秀企業(yè)建立財務共享中心，在財務共享中心的建設過程中，由于對自身的運營模式以及戰(zhàn)略發(fā)展沒有清晰的認識，對財務管理方面的所要達到的目標也不夠明確，從而影響到企業(yè)各項財務管理工作的有序推進實施。

（二）業(yè)財融合深度不足，缺乏交流溝通

建筑施工企業(yè)內(nèi)部各部門大多比較孤立，財務部門與其他部門往往缺少互動，造成其他部門對于財務共享中心缺乏了解，不利于財務共享中心的建立。財務部門往往認為業(yè)務部門的成本支出不受控制，與企業(yè)的財務管理理念相悖;而業(yè)務部門往往認為財務部門在阻礙他們進行業(yè)務拓展，與企業(yè)謀求發(fā)展的理念相悖。正是因為這種業(yè)財融合上的矛盾，使財務共享中心的建立和實施更加困難重重。

（三）企業(yè)信息化建設基礎不牢，數(shù)據(jù)利用程度不高

我國建筑施工企業(yè)大多都是從20世紀末開始迅速發(fā)展壯大的，然而，這些企業(yè)的信息化建設卻沒能跟上規(guī)模迅速擴張的步伐，致使企業(yè)在建設財務共享中心時缺乏有力的支撐。一些建筑施工企業(yè)甚至認為財務共享中心只是財務部門在閉門造車，與其他部門的關系不大。事實上，財務共享并不僅僅是簡單意義上的數(shù)據(jù)匯總和查看，還在于如何運用這些數(shù)據(jù)。由于建筑施工企業(yè)信息化建設不足，使財務部門得到的數(shù)據(jù)利用價值不高，不能發(fā)揮財務共享中心的真正作用。

（四）缺乏制度建設，管理流程需要優(yōu)化

許多建筑施工企業(yè)在建立財務共享制度時，只是生搬硬套其他企業(yè)現(xiàn)成的制度，并沒有結合自身的特殊性，導致建立的共享制度與企業(yè)格格不入，無法發(fā)揮出實際作用。此外，很多企業(yè)不愿意在制度上花大價錢，導致企業(yè)在財務共享中心的建設過程中缺乏制度的引導，從而出現(xiàn)一系列流程不合規(guī)，工作難落實的問題。這種情況必然會導致企業(yè)財務共享中心業(yè)務運行受到制約，進一步導致財務核算不合理、成本核算不規(guī)范等一系列的問題。

（五）缺乏專業(yè)的財務共享人才

建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理人員通常僅具備一些基礎的財務核算和管理技能，缺乏對財務共享相關知識的了解，無法為企業(yè)實施財務共享提供足夠的支持。而建筑施工企業(yè)又缺乏財務共享人才培養(yǎng)體系，使得企業(yè)往往面臨無人可用的尷尬境地。財務共享作為一種全新的企業(yè)財務管理模式，不管是對財務人員的專業(yè)能力，還是信息化技能水平都提出了更高的要求。

三、建筑施工企業(yè)構建財務共享服務中心的對策

（一）明確企業(yè)財務共享中心定位

財務共享中心的定位應當結合企業(yè)實際，基本上包括以下幾方面內(nèi)容：應收、應付管理，資金管理，費用管理，總賬管理，報表管理等。建筑施工企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的特點，區(qū)分優(yōu)先級逐個實施，并明確每一項內(nèi)容的管理重點。如應付賬款管理重點是供應商數(shù)據(jù)維護、對賬、發(fā)票管理、付款安排、信息查詢等;費用管理重點是報銷合規(guī)性檢查、報銷數(shù)據(jù)錄入、付款流程、費用報表分析和查詢等;資金管理重點是收支管理、銀行對賬、開戶銷戶、銀行賬戶維護、資金調(diào)撥、資金運作決策支持等。

（二）深化業(yè)財融合，加強溝通交流

建筑施工行業(yè)是一個需要業(yè)務部門與財務部門進行密切配合的行業(yè)，兩部門只有深度融合才能為企業(yè)財務共享中心的構建添磚加瓦。財務與業(yè)務部門必須加強溝通交流，在不斷的溝通交流中，財務部門掌握到有效的業(yè)務信息，而業(yè)務部門也可以就在業(yè)務中遇到的財務誤區(qū)及盲點提出疑問并獲得解答，積極配合財務部門實施財務共享。此外，企業(yè)需要提供一個好的內(nèi)部環(huán)境，使業(yè)財兩部門之外的其他部門也加入進來，形成一個溝通交流網(wǎng)絡，使信息傳遞更加順暢，更加有利于財務共享中心發(fā)揮作用。

（三）加強信息化體系建設，提高數(shù)據(jù)利用效率

建筑施工企業(yè)應當認識到自身信息化建設的滯后性，從而構建能夠滿足財務共享中心實施的信息化平臺，打造全新的信息化管理體系。建筑施工企業(yè)經(jīng)營的分散化要求企業(yè)必須進行更加嚴格的統(tǒng)一標準管理，并對不同軟件進行統(tǒng)一門戶管理，降低系統(tǒng)的繁復程度，便于操作，為財務共享創(chuàng)造條件。部分企業(yè)雖然擁有成熟的財務共享中心，但在使用財務共享中心的時候，數(shù)據(jù)利用程度不高，很多企業(yè)的財務管理只是停留在進行數(shù)據(jù)錄入和生成報告等比較基礎的工作，然而財務共享中心的功能應該遠遠不止于此。企業(yè)應當謀求實現(xiàn)財務共享中心的轉型，加大技術與資金投入，除趨勢分析、因素分析、預算預測、財務統(tǒng)籌等功能之外，還要研發(fā)更先進的管理功能，促進企業(yè)向管理會計方向發(fā)展，這樣才能使財務共享中心有更高的利用價值，更大程度地幫助企業(yè)進行財務管理。

（四）完善制度建設，優(yōu)化管理流程

完善的財務共享制度必須建立在反復實踐、反復調(diào)整的基礎之上，建筑施工企業(yè)想要形成完善的財務共享制度，首先需要結合自身需求制定出制度初稿，對初稿進行不斷調(diào)整，然后進行專業(yè)的綜合評估，形成初步財務共享制度;然后進行試運行，搜集其中存在的缺陷;最后針對存在的缺陷進行優(yōu)化和再優(yōu)化，反復多次直至基本完善后就以該財務共享制度作為指導建筑施工企業(yè)實施財務共享的依據(jù)。想要財務共享中心發(fā)揮實效，除了要完善財務共享制度，對財務共享中心的流程進行優(yōu)化也至關重要。在建筑施工企業(yè)財務共享中心的流程優(yōu)化方面，應該堅持標準和基礎的統(tǒng)一，確保企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務審批、各類財務核算的一致性，各項會計制度、會計科目設置和會計核算明細的統(tǒng)一性，為財務共享的實施提供條件。

（五）內(nèi)外聯(lián)合打造財務共享培訓體系

建筑施工企業(yè)在財務共享專業(yè)人才方面有較大缺口，企業(yè)需要建立人才培訓體系，培養(yǎng)財務共享的綜合性人才。企業(yè)可以分別從內(nèi)外部角度進行考慮：第一，從企業(yè)內(nèi)部選拔人才，由專業(yè)人員指導，進行定向培養(yǎng);第二，從外界直接聘用，再使其融入本企業(yè)文化，加速企業(yè)共享財務中心的建設。

四、結語

在經(jīng)濟全球化的今天，財務共享已經(jīng)是建筑施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。財務共享中心的構建是一個長期的、不斷根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀來完善的過程，企業(yè)只有經(jīng)歷這一過程，才能完成向財務共享模式的轉型。

（作者單位為上海建工四建集團有限公司）

參考文獻

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