公立社區(qū)醫(yī)院績效管理研究

許麗州

摘 要 伴隨著我國醫(yī)療行業(yè)的不斷改革，陳舊的醫(yī)院績效考核及薪酬激勵制度已經(jīng)適應(yīng)不了新時期的發(fā)展，且近年來人們對于自己身體健康越來越重視，導(dǎo)致醫(yī)療行業(yè)的競爭壓力不斷上升。實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，醫(yī)院績效工資的實施，必須與醫(yī)院人事制度改革和人才隊伍建設(shè)緊密結(jié)合，有效的績效可以激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，調(diào)動員工積極性。本文從醫(yī)院目前績效相關(guān)分配標(biāo)準(zhǔn)和薪酬激勵問題入手，探討績效考核的原則并對現(xiàn)狀提出解決策略。還對深入分析醫(yī)院績效考核管理的重要性及必要性，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)的有效策略。

關(guān)鍵詞 醫(yī)院管理 績效考核 薪酬激勵 對策研究

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核是績效管理過程中的一種手段同時也是一項系統(tǒng)工程。績效考核本質(zhì)上是一種過程性管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是一個將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程。有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡而言之就是調(diào)動勞動者的工作積極性，充分發(fā)揮其潛在的能力。薪酬激勵是為了有效地提高員工工作的積極性，以實現(xiàn)效率的提高，最終促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的之余，員工也能提升自己的能力，實現(xiàn)自我價值。

一、理論基礎(chǔ)

（一）新公共管理理論

新公共管理理論認(rèn)為，政府是一種企業(yè)形式，政府管理者也是政治企業(yè)家，政府相關(guān)的公共部門，比如公立醫(yī)院，需要學(xué)習(xí)商業(yè)企業(yè)的價值導(dǎo)向和實踐模式。這是公共管理與其他管理的差異。新公共管理理論認(rèn)為，公共部門與私營部門具有相似的組織架構(gòu)和人力資源體系，有公共服務(wù)的目標(biāo)設(shè)置，需要進行監(jiān)督管理以及對業(yè)績的跟蹤評價，對內(nèi)部管理進行客觀公正的評估。公共部門的績效評估主要是以“3E”為標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟、效率和效益。新公共管理把社會公眾視為“顧客”，認(rèn)為公共部門同樣需要“顧客至上”，公共部門的員工管理應(yīng)該類同于非公共部門。

（二）公共價值管理理論

公共價值管理（Public Value Management）是近年在西方國家發(fā)展起來的新理論。最早提出該理論的是哈佛大學(xué)的教授馬克·摩爾，1995年他提出了“公共價值”理論，隨后該理論引起了西方學(xué)者的關(guān)注。馬克認(rèn)為，公共價值是公共部門進行活動的基礎(chǔ)目標(biāo)。2006年，英國曼徹斯特大學(xué)教授杰瑞·斯托克對公共管理理論有了新的看法，他在《公共價值管理：網(wǎng)絡(luò)治理的新敘事》中曾指出，應(yīng)當(dāng)把公共管理看作一種新的公共行政學(xué)模式，對公共部門員工創(chuàng)造的價值進行考核評價，這有利于更好地實現(xiàn)公共價值。

二、醫(yī)院績效薪酬現(xiàn)狀分析

（一）對績效激勵的認(rèn)識方面分析

目前，絕大多數(shù)的醫(yī)院都實行了績效激勵薪酬體系，但是許多醫(yī)院實質(zhì)上還存在認(rèn)識上的不足。典型的表現(xiàn)就是做到了對人的考核而缺少對各個科室、各個部門的考核。其根源就是醫(yī)院管理者在觀念上認(rèn)為績效激勵薪酬體系只針對醫(yī)院的工作人員，更多地將考核評價的精力放到了年終的一次性認(rèn)定，這就導(dǎo)致績效管理工作常常流于形式，使之失去了激勵工作人員持續(xù)改進工作的效用。

（二）績效指標(biāo)量化方面分析

醫(yī)院作為一個特殊的服務(wù)行業(yè)，核心價值如醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、病人滿意度、組織成員貢獻大小、部門總體效益等相關(guān)因素都會納入指標(biāo)考核體系，但是在現(xiàn)實情況下，這些因素難以量化，也不存在比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，甚至單憑醫(yī)院自身考核都難以完成。

（三）考核尺度和差異化標(biāo)準(zhǔn)分析

許多醫(yī)院存在崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化不科學(xué)、考核結(jié)果主觀化等難題，同時醫(yī)院的管理模式一般是按行政職能科室、臨床科室、醫(yī)技科室、后勤保障科室劃分的，其工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度、工作時間等差別也較大。這就從客觀上對考核尺度提出了差異化的要求，一旦處理不善，將導(dǎo)致績效分配不合理，反過來降低了績效考核的權(quán)威性和認(rèn)可度。

三、案例分析

溫州市永嘉縣某街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心成立于1952年5月，中心現(xiàn)有職工111人，2018年診療人次292，818人次，醫(yī)療收入2665.17萬元，服務(wù)永嘉縣某街道、工業(yè)園區(qū)及周邊街道約80平方公里的10多萬常住人口及外來務(wù)工人員。

（一）該醫(yī)院績效考核的原則設(shè)計

1.注重績效的原則。在實施考核中，以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的重點放在提高工作質(zhì)量和效率，努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益上來，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.分類別與分層次考核原則。醫(yī)院有醫(yī)、藥、護、技、管理等不同職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，這樣才能合理地選拔、使用和評價各類人才。

另外，該醫(yī)院還追求客觀、公正、公開，科學(xué)評價以及簡便、易操作等原則。 從該醫(yī)院績效考核原則設(shè)計來看，醫(yī)院對于績效考核的認(rèn)識達到了一定的程度，但是難點在于實施時，醫(yī)院全體員工是否能夠真正認(rèn)識到績效考核的重要性而認(rèn)真客觀地投入到績效考核工作中。

（二）績效考核的具體實施

對醫(yī)院工作效率、消耗、醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)營狀況等方面聘請專家指導(dǎo)，設(shè)計各項考核指標(biāo)，并根據(jù)浙江省人力資源和社會保障廳、財政廳、衛(wèi)生廳等有關(guān)文件精神，結(jié)合本中心的績效考核計劃和目標(biāo)，制定相關(guān)分配方案。具體獎勵性績效工資計算方法如下：績效考核由服務(wù)數(shù)量、勞動紀(jì)律、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量組成，其中勞動紀(jì)律20分，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)20分，服務(wù)質(zhì)量60分，總分100分（即100%），績效得分=A×B×獎勵績效系數(shù)。在計算單位收支結(jié)余時，先剔除績效工資基數(shù)中的獎勵性績效工資。在此前提下，年終收支結(jié)余少于或等于單位應(yīng)發(fā)獎勵性績效工資總額的，收支結(jié)余全額作為獎勵性績效工資;年終收支結(jié)余大于單位應(yīng)發(fā)獎勵性績效工資總額的，即按上述方法發(fā)放獎勵性績效工資后仍有結(jié)余的，按有關(guān)規(guī)定提取職工獎勵基金、職工福利基金和事業(yè)基金。

醫(yī)、護、藥、技人員的工作量計分按細則一進行計算，行政后勤人員（包括行政管理人員、行政技術(shù)人員、其他后勤人員）的獎勵性績效工資以醫(yī)、護、藥、技人員獎勵性績效工資的平均分?jǐn)?shù)（剔除臨床醫(yī)生前二名，下稱衛(wèi)技人員平均獎勵性績效工資平均分）為基數(shù)，再乘以表1對應(yīng)的獎勵績效系數(shù)作為其獎勵性績效工資分?jǐn)?shù)，并與衛(wèi)生院績效考核結(jié)果掛鉤。按醫(yī)、護、藥、技崗位計分并擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)的人員可按表2對應(yīng)的獎勵性績效系數(shù)增加獎勵性績效工資分?jǐn)?shù)。（表1和表2不能重復(fù)享受）。

根據(jù)相關(guān)文件精神，提取單位獎勵性績效工資總額5%作為主任獎勵基金，由中心班子調(diào)控，主要用于工作量大、業(yè)績突出人員的獎勵以及其他工作需要，其發(fā)放需經(jīng)中心班子集體討論決定。該醫(yī)院績效指標(biāo)的制定，從理論上來說，有一定的科學(xué)性和合理性，能夠體現(xiàn)多勞多得和合理分配原則。在具體實施中，要避免走理論形式，要注重實踐效果，真正出發(fā)揮績效考核的激勵作用。

四、研究啟示及建議

（一）啟示

不論是一個企業(yè)還是事業(yè)單位，良好的績效考核以及薪酬激勵是必不可少的，績效考核是一種先進的現(xiàn)代化管理工作方式，能夠在現(xiàn)在醫(yī)療工作中發(fā)揮更大的作用。所以我們要對此做出足夠的重視，制定出能真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，不斷的改進醫(yī)院崗位管理和服務(wù)的效率，促使員工積極地投身于本職工作和社會服務(wù)之中。

（二）進一步改善績效激勵薪酬體系的建議

1.切實理解績效考核的重要性，摒棄形式主義。醫(yī)院管理人員應(yīng)該及時調(diào)整自己對績效激勵薪酬體系的認(rèn)識，力爭建立更加科學(xué)的薪酬體系。

（1）改變考核對象的狹窄性。即在已經(jīng)取得的對單個人員考核體系的基礎(chǔ)上，逐步增加以科室、部門為主要考核對象的過渡轉(zhuǎn)變，優(yōu)化考核的效果，帶動全體人員、處室以及部門的整體工作效率。

（2）改變考核的年終化色彩。除了年終全體工作人員要進行正常的考核外，還要逐步下放考核權(quán)限，將科室、部門的日?？己藱?quán)限交給具體的部門負(fù)責(zé)人，增加考核的全面性使之更符合客觀實際。

（3）發(fā)揮好考核結(jié)果的實際運用。即考核不僅僅是涉及績效工資的分配，還應(yīng)該具體運用到對晉升、休假、深造等方面，從更深層面發(fā)揮激勵的效果。

2.科學(xué)合理確定績效指標(biāo)。理論上說，確立科學(xué)合理的醫(yī)院考核指標(biāo)不是很難，只要圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，將年度的工作目標(biāo)通過績效指標(biāo)的形式，布置到各個處室和部門，實現(xiàn)層層分解，定期考核。但是實際中，因為各個部門的要求不同、性質(zhì)不一樣、勞動強度也不一致，一些指標(biāo)難以量化，因此，這就要求我們要綜合考慮，一方面在共性指標(biāo)上采取一致要求，在特色指標(biāo)上體現(xiàn)出差異性，特別是在服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新性成果、勞動強度等指標(biāo)上一定要結(jié)合醫(yī)院的長足發(fā)展，切不可挫傷優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造性。另一方面在具體的落實上，要多角度地參考其他人員的意見，甚至是患者方面的意見，盡力消除考核過程中的主觀化傾向的弊端。

3.考核過程中凸顯差異性。差異性主要體現(xiàn)在兩個方面。一個方面是對具體的個人。每個人因為天賦、努力程度、專業(yè)技術(shù)水平等條件不同，不能一概而論，因此在具體的考核方面，需要我們努力體現(xiàn)出這樣的差異化標(biāo)準(zhǔn)，符合每個人不同的情況。另一個方面是對具體的崗位。不同的業(yè)務(wù)處室、崗位部門，從事的業(yè)務(wù)也不一樣，發(fā)揮的貢獻和產(chǎn)生的效果也是不一樣的，因此需要我們在考核過程中體現(xiàn)出崗位的差異性，起到一定的鞭策后進、激發(fā)先進的作用。

（作者單位為永嘉縣人力資源和社會保障局）

參考文獻

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