企業(yè)集團全面預(yù)算管理的實施及優(yōu)化

張?zhí)m

摘 要：企業(yè)集團業(yè)務(wù)范圍廣、下轄子公司眾多，切實做好全面預(yù)算管理工作刻不容緩，企業(yè)集團應(yīng)將全面預(yù)算管理作為日常經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容。但是很多時候，企業(yè)集團在實施全面預(yù)算管理過程中，還存在一些缺陷和問題，影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。本文從全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義出發(fā)，對企業(yè)集團全面預(yù)算管理實施中存在的問題進行了分析，并針對性地提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，希望能夠促進企業(yè)管理水平的不斷提高。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 ?全面預(yù)算管理 ?實施 ?優(yōu)化

中圖分類號：F406.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）07（a）--02

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動管理中非常重要的工具，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不容忽視的作用。不過從目前來看，不少企業(yè)集團缺乏對全面預(yù)算管理的有效認(rèn)識，將其單純地看作是一種形式，全員參與度不足，戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)欠缺，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性，同時也沒有開展有效的事后績效考核工作，全面預(yù)算管理沒有能夠取得預(yù)期效果。對此，企業(yè)需要采取有效措施來對全面預(yù)算管理進行優(yōu)化，使其作用可以得到充分發(fā)揮，從而為實現(xiàn)企業(yè)集團的健康持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

1 全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算的概念

對于企業(yè)集團而言，全面預(yù)算管理是按照自身的戰(zhàn)略目標(biāo)對資源配置進行優(yōu)化，將一定時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)分解后，借助貨幣或者其他數(shù)量形式，對行動計劃等進行說明，就預(yù)算執(zhí)行的全過程進行監(jiān)督控制，做好預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋的同時，開展相應(yīng)的評價工作，協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。全面預(yù)算管理強調(diào)以預(yù)算管理作為基礎(chǔ)，屬于全員性、全過程和全方位的綜合管理系統(tǒng)。

1.2 企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

（1）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，將其和預(yù)算結(jié)合在一起，能夠幫助管理人員及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，推動經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)型，繼而促進企業(yè)集團戰(zhàn)略管理能動性的提高。

（2）有利于促進集團內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理活動密切相關(guān)，全員參與性的特點要求企業(yè)各部門及全體員工的共同參與。新時期，企業(yè)集團在實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該面向全體員工做好宣傳工作，調(diào)動其參與全面預(yù)算管理的積極性和能動性，從而促進集團內(nèi)各部門的溝通與協(xié)調(diào)。

（3）有利于企業(yè)管理水平的提高。借助全面預(yù)算管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制制度的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范性，對內(nèi)控體系進行完善，對集團資源進行優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)整體的市場競爭力。不僅如此，全面預(yù)算管理還可以通過事前、事中、事后的全過程控制，對企業(yè)的風(fēng)險管控及防范意識進行強化，有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 企業(yè)集團全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

2.1 全員參與度不夠

當(dāng)前，很多企業(yè)集團缺乏對預(yù)算管理的重視，尤其是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，導(dǎo)致其淪為表面形式，全員參與度不夠，參與全面預(yù)算管理的僅僅是一些關(guān)鍵崗位的人員，其他人員乃至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都將全面預(yù)算管理看作是財務(wù)部門的工作，沒有能夠真正做到全員參與、全過程參與和全方位參與，也沒有能夠在集團內(nèi)部形成全面預(yù)算管理的良好局面。部分下屬企業(yè)在進行預(yù)算編制的過程中，盲目提高成本費用標(biāo)準(zhǔn)，壓低銷售量和銷售單價指標(biāo)，從而能夠確保年度績效考核指標(biāo)的輕松完成，但是會對集團整體的利益造成負(fù)面影響。

2.2 組織結(jié)構(gòu)不合理

有相當(dāng)一部分企業(yè)集團為了能夠做好全面預(yù)算管理，都設(shè)置了專門的組織機構(gòu)，如預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室等，也配備了相應(yīng)的執(zhí)行人員。但是在實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)方面依然存在有很多不合理的地方。一是現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在上下層級關(guān)系和平行協(xié)作關(guān)系，但是很多時候上級部門并沒有能夠針對全面預(yù)算管理制定出有效的工作計劃和明確的工作內(nèi)容，平行部門之間的協(xié)作也存在效率偏低的問題;二是不少企業(yè)集團在實施管理工作的過程中，雖然設(shè)置有全面預(yù)算管理相關(guān)部門，但是沒有對部門的職責(zé)與權(quán)限進行明確，在外部因素的影響下，部門無法獨立實施全面預(yù)算管理工作。

2.3 預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

部分企業(yè)集團缺乏對成員企業(yè)的指導(dǎo)和約束，在實施全面預(yù)算管理的過程中，很多時候都僅僅是對成員企業(yè)的簡單匯總，存在預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理、指導(dǎo)性不強的問題，而且著重關(guān)注成本、銷量和利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，缺乏對其他指標(biāo)的嚴(yán)格把關(guān)，影響了預(yù)算管理指標(biāo)體系的科學(xué)性和完整性。以應(yīng)收賬款和存貨指標(biāo)為例，最近幾年，為了能夠應(yīng)對日益激烈的市場競爭，搶占更大的市場份額，很多企業(yè)都開始實行賒銷策略，應(yīng)收賬款不斷增加，而為了對錯峰生產(chǎn)中的材料短缺問題進行解決，企業(yè)會進行大量的材料儲備，庫存的增加會占用大量資金，影響企業(yè)資金的正常運轉(zhuǎn)。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，根本原因是企業(yè)集團在進行預(yù)算編制的過程中，僅僅關(guān)注銷量和利潤指標(biāo)，沒有重視應(yīng)收賬款和存貨指標(biāo)的管控。

2.4 考核機制不健全

一般情況下，企業(yè)集團在對全面預(yù)算管理的實施效果進行驗證時，都會采用事后績效考核的方式。但是，很多企業(yè)集團的考核機制并不健全。一是企業(yè)集團內(nèi)部包含了大量的分公司和子公司，這樣使得全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的審核與確認(rèn)，加上總公司與子公司預(yù)算的相對獨立性，導(dǎo)致考核計劃和考核內(nèi)容的確定難度較大;二是全面預(yù)算管理績效考核方式單一，很多時候都僅僅是從預(yù)算準(zhǔn)確率及效果等方面進行考核，沒有關(guān)注全面預(yù)算管理的規(guī)劃和實施，也沒有能夠與企業(yè)集團的管理制度結(jié)合。

2.5 全面預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較低

集團公司雖成立了專門全面預(yù)算管理辦公室，但人員大多數(shù)為各部門兼職人員，缺乏全員預(yù)算管理意識，加上重視不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平相對偏低，無法很好地滿足當(dāng)前的工作需求，影響了全面預(yù)算管理工作成效的發(fā)揮。

3 企業(yè)集團全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

3.1 重視全員參與

一方面，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該深入了解全面預(yù)算管理，認(rèn)識到全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，及時對自身的觀念認(rèn)識進行更新，增強對全面預(yù)算管理重視度;另一方面，應(yīng)該在企業(yè)集團內(nèi)部加強對于全面預(yù)算管理的宣傳工作，確保所有員工都能夠了解集團總體經(jīng)營目標(biāo)，認(rèn)識到與自身利益息息相關(guān)的指標(biāo)，理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)及實施方案，從而主動參與到全面預(yù)算管理工作中，實現(xiàn)全員參與，做到人人心中有預(yù)算，個個參與全面預(yù)算管理，以此來促進企業(yè)集團預(yù)算管理水平的不斷提高。

3.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中，應(yīng)該重視組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和完善，為全面預(yù)算管理的實施提供良好保障。具體來講，一是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團自身的經(jīng)營管理特點，設(shè)置能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展模式和管理制度的全面預(yù)算管理體系，確保全面預(yù)算管理能夠與其他管理工作實現(xiàn)相互融合，提升企業(yè)綜合管理水平;二是應(yīng)該將全面預(yù)算管理體系中組織結(jié)構(gòu)的作用充分發(fā)揮出來，始終保持組織結(jié)構(gòu)的獨立性，在對全面預(yù)算管理工作計劃和工作內(nèi)容進行確定時，避免其他因素的影響，同時也必須對各部門之間的溝通協(xié)調(diào)進行強化，上下級部門之間應(yīng)該做好定期匯報，以保證全面預(yù)算管理工作方向正確，同級部門之間則應(yīng)該做好協(xié)調(diào)配合，提升合作效率。

3.3 完善指標(biāo)體系

企業(yè)集團應(yīng)該建立起完善的預(yù)算管理指標(biāo)體系，為全面預(yù)算管理工作的順利實施提供參考和指導(dǎo)，確保預(yù)算編制能夠與集團整體的經(jīng)營發(fā)展計劃相協(xié)調(diào)，避免單純考核銷量和利潤等指標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生;還應(yīng)該將成本、資金使用、應(yīng)收賬款以及存貨等指標(biāo)納入到考核范圍內(nèi)，根據(jù)具體的責(zé)任人，做好預(yù)算目標(biāo)的細化分析，提升預(yù)算指標(biāo)的合理性。

3.4 健全考核機制

企業(yè)集團在對全面預(yù)算管理體系進行構(gòu)建的過程中，應(yīng)該做好全面預(yù)算管理實施效果的監(jiān)督管控，以健全完善的考核機制為支撐，查找全面預(yù)算管理中存在的問題，采取切實措施予以解決，并做好經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)工作。具體來講，一是應(yīng)該對考核機制的原則進行明確，從企業(yè)集團的角度分析，全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)對于預(yù)算的精細化管理，對企業(yè)預(yù)算進行有效控制，促進集團核心競爭力的提高。從這個角度分析，考核機制必須能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理的真實情況反映出來，強調(diào)真實性和及時性的基本原則;二是應(yīng)該對考核結(jié)果進行分析，明確全面預(yù)算管理中可能存在的不足和問題，為后續(xù)工作的實施提供指導(dǎo)。而在開展事后績效考核的過程中，企業(yè)集團需要就考核主體進行明確，確保在出現(xiàn)問題時能夠找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，從而有效落實責(zé)任，防范問題的發(fā)生。

3.5 提高人員素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)該加強專業(yè)的預(yù)算管理隊伍建設(shè)，切實做好人員培訓(xùn)工作，促進其專業(yè)素質(zhì)的提高，同時重視全面預(yù)算工作的開展，確保預(yù)算管理人員能夠很好地勝任全面預(yù)算管理工作的要求。在日常工作中，預(yù)算管理人員也要提高對自身的要求，從而切實做好全面預(yù)算管理，提升工作成效，促進集團企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)語

總之，作為現(xiàn)代企業(yè)管理中一種非常先進的手段，全面預(yù)算管理在企業(yè)集團運營中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)集團在實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該強化認(rèn)識，做到全員參與，對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，對預(yù)算指標(biāo)體系進行完善，配合健全的預(yù)算管理考核機制以及有效的預(yù)算編制，確保全面預(yù)算管理工作的有效落實，實現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)、長期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，推動企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

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