基于國有大型建筑施工企業(yè)視角下的績效考核研究

張貴昌

摘 要：隨著近年全國城市建設(shè)大規(guī)模的開展，各企業(yè)集團(tuán)的施工任務(wù)普遍比較飽滿，資源相對(duì)緊張，效益情況參差不齊，甚至有些企業(yè)在這一輪大發(fā)展中出現(xiàn)了效益大滑坡，其中很重要的原因是績效考核的引導(dǎo)作用未能很好的發(fā)揮出來，本文針對(duì)某國有大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬三級(jí)施工子公司的績效考核現(xiàn)狀，從內(nèi)部管理環(huán)境入手，剖析績效考核工作存在的問題，并探索解決的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 子公司? 績效考核? 對(duì)策

一、集團(tuán)對(duì)子公司考核體系的管理現(xiàn)狀

某國有大型施工企業(yè)集團(tuán)下設(shè)三級(jí)子公司，一級(jí)公司為上市母公司，二級(jí)公司為企業(yè)集團(tuán)，三級(jí)為施工型子公司，施工型子公司管理項(xiàng)目經(jīng)理部若干，企業(yè)集團(tuán)對(duì)三級(jí)子公司考核，并且對(duì)直管項(xiàng)目部考核，本文研究的是二級(jí)集團(tuán)對(duì)三級(jí)施工型子公司（下稱子公司）業(yè)績考核，集團(tuán)對(duì)子公司考核的主要內(nèi)容涉及到的有安全生產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、運(yùn)行質(zhì)量、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管控、專項(xiàng)管理等方面的內(nèi)容;考核工作的總體時(shí)間安排是每年3月份搜集上年資料，5月份形成初步績效考核報(bào)告，6月份完成上年考核工作;根據(jù)考核結(jié)果算出分值，按不同分值確定優(yōu)良中差四個(gè)級(jí)別，考核結(jié)果的運(yùn)用在評(píng)先表彰和計(jì)算績效薪酬。

二、績效考核工作中存在的問題

（一）考核指標(biāo)種類繁多，指標(biāo)連續(xù)性不強(qiáng)

集團(tuán)每年都會(huì)根據(jù)上級(jí)下達(dá)考核指標(biāo)，對(duì)子公司進(jìn)行分解，有時(shí)還會(huì)根據(jù)管理需要進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)整，如兩金壓降，僵尸企業(yè)清理，三供一業(yè)分離等近年國企治理重點(diǎn)都會(huì)在當(dāng)年考核中體現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，中鐵某集團(tuán)對(duì)下屬施工型子公司2017年績效考核，共有37項(xiàng)指標(biāo)，涉及16個(gè)部門對(duì)其評(píng)價(jià)，這些指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，還有科技研發(fā)、內(nèi)部控制，法律訴訟、信息系統(tǒng)與鐵路信用評(píng)價(jià)等多方面內(nèi)容，由于指標(biāo)太多，使得子公司在日常管理中，找不到管理重點(diǎn)。

（二）考核文件發(fā)布滯后，時(shí)效性差

國有企業(yè)的工作安排一般要等到上級(jí)的工作會(huì)召開才能確定企業(yè)的當(dāng)年目標(biāo)，一般情況下，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)下達(dá)時(shí)均已過了半年，而績效考核辦法往往要到當(dāng)年底才能正式公布，有時(shí)甚至到第2年初才能正式發(fā)文，在經(jīng)營結(jié)果已經(jīng)確定的情況下，此類績效考核政策成了看菜下飯的數(shù)據(jù)游戲，績效考核的嚴(yán)肅性蕩然無存。

（三）績效的對(duì)高管激勵(lì)作用有限

三級(jí)子公司實(shí)行基本薪酬加績效薪酬的方法，其績效薪酬參考上年水平，基本鎖定在較小的區(qū)間內(nèi)，這樣會(huì)出現(xiàn)分管工作越多，在生產(chǎn)經(jīng)營中的承擔(dān)的責(zé)任就越大，出現(xiàn)安全質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)概率就越高，而現(xiàn)行考核機(jī)制績效考核時(shí)總的收入水平與其他崗位一樣，經(jīng)常出現(xiàn)工作付出大、風(fēng)險(xiǎn)高的的崗位在績效考核時(shí)還達(dá)不到班子的平均水平，績效考核未能起到多勞多得，高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)引導(dǎo)作用，反而助長了懶政怠政的作風(fēng)。

（四）考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)出子公司之間的差異性

不同子公司處于不同的發(fā)展階段，有的處于起步階段，有的處于成熟階段，有的占用資源多，有的是歷史包袱重，不一而足，簡單的一刀切，看似很客觀公正，其實(shí)引發(fā)了新的不公平，使得質(zhì)量差的單位始終處于落后狀態(tài)。

三、存在的問題原因分析

影響企業(yè)績效的環(huán)境因素可分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境：

外部環(huán)境包括行業(yè)標(biāo)標(biāo)桿，企業(yè)競爭壓力和勞動(dòng)力市場等，國有企業(yè)相對(duì)僵化的管理體制，是不能完全回避的;

內(nèi)部環(huán)境包括組織戰(zhàn)略、績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效管理制度、企業(yè)文化和績效考評(píng)結(jié)果的反饋等。

本文主要以內(nèi)部環(huán)境為切入點(diǎn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)績效考核存在的問題進(jìn)行分析。

首先，企業(yè)集團(tuán)考核者要明白，不能指望制定一個(gè)體系就能包打天下，將什么內(nèi)容都裝在績效考核政策中，將會(huì)給考核工作帶來消極影響，績效考核最核心的目標(biāo)是要體現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，區(qū)分出企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期階段目標(biāo)，就知道需要對(duì)子公司考核什么;

其次，集團(tuán)要克服機(jī)關(guān)部門的流程管理的官僚主義和官本位思想作風(fēng)，認(rèn)為機(jī)關(guān)部門如果不參與指標(biāo)就管理不了下級(jí)單位，要充分認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)管理的根本是企業(yè)管理制度的正常有效運(yùn)行;

最后，績效考核要能體現(xiàn)出實(shí)事求是的工作作風(fēng)，不好高騖遠(yuǎn)，不貪多求全，只求實(shí)效，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、績效考核工作應(yīng)該改進(jìn)的方向

（一）抓住主要矛盾，解決根本性問題

施工企業(yè)是充分競爭行業(yè)，國資委的考核包括重點(diǎn)考核經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、國有資產(chǎn)保值增值和市場競爭能力指標(biāo)等，但是這些指標(biāo)細(xì)化出來，也非常多，要根據(jù)帕累托法則（Pareto‘s principle）即（二八法則），抓大放小。施工企業(yè)首先要解決項(xiàng)目盈利問題，因此與盈利有關(guān)和資金流有關(guān)的指標(biāo)將作為主要考好指標(biāo)，另外施工單位自然條件差，員工工資與人員穩(wěn)定指標(biāo)也應(yīng)該是重點(diǎn)考慮的指標(biāo)。

（二）加強(qiáng)考核的時(shí)效性

時(shí)效性是績效能否發(fā)揮激勵(lì)作用關(guān)鍵，對(duì)考核政策一般在當(dāng)年一季度應(yīng)要下達(dá)，即使與上級(jí)下達(dá)的有出入，可以在集團(tuán)層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)消化，不宜朝令夕改。具體考核時(shí)可以采取靈活方式，例如上級(jí)采取的是年度考核，而集團(tuán)對(duì)子公司的考核可采取動(dòng)態(tài)考核的方式，分別對(duì)不同的指標(biāo)給予不同的權(quán)重，劃分不同的考核單元，采取有針對(duì)性的措施。例如對(duì)安全生產(chǎn)，工期進(jìn)度，對(duì)子公司可以采用旬保月，月保季，季保年的考核方式，季度就可以考核與兌現(xiàn)一部分。

（三）考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

對(duì)一些關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)，要在考核中體現(xiàn)，如對(duì)成熟技術(shù)工種人員，有些單位根據(jù)為企業(yè)服務(wù)年限長短，采用等級(jí)薪酬，鼓勵(lì)成熟人員留在企業(yè)。在薪酬支付方面要考慮到員工和領(lǐng)導(dǎo)是利益共同體，國企要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不應(yīng)該經(jīng)常拖欠職工工資。

（四）建立風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相匹配的薪酬制度

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高的管理崗位（如安全），需給予不同的考核權(quán)重，使之有一定工作主動(dòng)性，根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，可采取激勵(lì)與保健因子共同發(fā)揮作用。

（五）區(qū)分企業(yè)主營業(yè)態(tài)，合理設(shè)置考核指標(biāo)

對(duì)子公司下達(dá)的指標(biāo)，區(qū)分其發(fā)展階段和資源占用，基于不同主營業(yè)態(tài)單位，設(shè)置與其發(fā)展定位最為直接相關(guān)的業(yè)績考核指標(biāo)，對(duì)歷史包袱重的單位，樹立減虧就是盈的理念，引導(dǎo)經(jīng)營業(yè)務(wù)向其主業(yè)發(fā)展，比如以房建為主的子公司，就應(yīng)該多承攬房建業(yè)務(wù)，如果承攬其他專業(yè)的業(yè)務(wù)在考核時(shí)權(quán)重就應(yīng)降低，以培育其核心競爭力，而不是將子公司都做成大而全，小而全，子公司失去了個(gè)性，也就失去了市場竟?fàn)幜Α?/p>

（六）多維度科學(xué)規(guī)劃績效考核體系

在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，還可結(jié)合平衡積分卡的理念，從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理、和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度對(duì)績效考核工作進(jìn)行規(guī)劃，將管理重點(diǎn)放在內(nèi)部管理方面，如產(chǎn)品質(zhì)量控制、預(yù)防安全事故，節(jié)能減耗，促使企業(yè)提質(zhì)增效。

五、結(jié)束語

企業(yè)績效管理考核體系應(yīng)該具有公開、公平、及時(shí)的特性，能夠體現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)的基本要求，使被考核單位對(duì)考核指標(biāo)心中有數(shù)，知道應(yīng)該努力的方向，能夠促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

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