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    新零售時代,零售企業(yè)如何賦能

    2020-07-09 10:20楊富云
    中國商論 2020年12期
    關(guān)鍵詞:賦能新零售

    楊富云

    摘 要:新零售時代,傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是賦能,賦能為何,如何為自己的企業(yè)賦能,這是人們在學(xué)習(xí)賦能時不斷討論和思考的話題,賦能在管理中的應(yīng)用其核心在于“提效”,新零售的本質(zhì)就是新場景和新效率,對于需要轉(zhuǎn)型的大多數(shù)零售企業(yè),有效賦能要找準(zhǔn)發(fā)力點,做到組織賦能、技術(shù)賦能和文化賦能,方可將賦能落地,發(fā)揮其在管理中的真正價值。

    關(guān)鍵詞:新零售? 賦能? 組織賦能? 文化賦能

    中圖分類號:F721.7 文獻標(biāo)識碼:A? 文章編號:2096-0298(2020)06(b)--03

    盒馬鮮生、永輝的超級物種、天貓小店,近年來,人們對“新零售”的關(guān)注度有增無減,而對于零售業(yè)來說,新零售無疑是一次全面的戰(zhàn)略變革。阿里巴巴集團副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》一書做推薦序時寫道:“未來組織重要的功能已經(jīng)越來越清楚,那就是賦能,而不再是管理或激勵?!边@段話讓賦能在商業(yè)管理領(lǐng)域迅速成為現(xiàn)象級熱詞。

    1 關(guān)于賦能

    1.1 解讀當(dāng)下的“賦能”

    賦能一詞在當(dāng)下使用的頻率越來越密,那么到底什么是賦能呢?關(guān)于賦能辭海有解釋,各類專家學(xué)者有自己的解讀,在此,借用美國紐約時報暢銷書斯坦利·麥克里斯特爾等人所著的《賦能》一書的釋義,賦能就是賦予他人能力,從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā),就是相信團隊成員,不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu),避免深井式的發(fā)號施令。

    將賦能一詞置于企業(yè)管理場景,首先要明確為何要賦能。企業(yè)需要踐行自我的使命和愿景,因此制定一系列的目標(biāo)體系,從最高層的戰(zhàn)略目標(biāo),到具體的經(jīng)營目標(biāo),到可行性計劃再到一個個具體的工作計劃。這個過程的設(shè)計和實現(xiàn)理論上順暢可行,而到了實踐過程,個體的技能差異以及工作質(zhì)量的不同很難去確保目標(biāo)的實現(xiàn)。如何保障統(tǒng)一工作活動的相同工作質(zhì)量,基于此,產(chǎn)生賦能的必要性,在企業(yè)工作效率是最重要的,那么我們就必須解決效率低下的問題,賦能讓所有人對責(zé)任有認識,清晰權(quán)力和利益,賦能的目的就是保障工作質(zhì)量。

    1.2 賦能在管理中的放大效應(yīng)

    今天的人們都在討論互聯(lián)網(wǎng)下半場,和互聯(lián)網(wǎng)上半場最大不同的是兩個東西發(fā)生了根本性的改變,一是將上半場擁有的大量用戶變成顧客,二是精準(zhǔn)高效,今天所提到的各種變革其核心就是效率。未來人工智能行業(yè)的發(fā)展,會有很多機械性的、可重復(fù)的腦力勞動,甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù),都會被機器智能取代,這背后是效率,用高效率淘汰低效率,這也是賦能的根本所在。

    如何把管理的效率變得更高,回顧管理本質(zhì),管理中有兩個重要的價值:一個是績效,是企業(yè)管理者這樣去實現(xiàn)績效;另外一個是對人的激勵,管理要讓人去創(chuàng)造價值,讓人在組織中感受到意義和成就感,讓員工從勝任到創(chuàng)造,賦能的意義之一就在于激活人。

    2 新零售時代與賦能

    2.1 新零售時代的本質(zhì):新場景和新效率

    零售的本質(zhì)是滿足消費者的需求,以消費者為中心是營銷理念的核心,新零售就是運用新的場景——互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),給消費者提供了一種全新高效率的服務(wù):全渠道、全產(chǎn)品和全產(chǎn)業(yè)鏈,新零售的出現(xiàn),是個不斷更新消費者消費觀念的過程,那么關(guān)于新零售的本質(zhì),見仁見智,有人認為新零售其實是一直存在的,所謂的新就是變,變是常態(tài),所以新零售是一種常態(tài)。

    新零售走到今天,還是回歸零售的本質(zhì)——創(chuàng)造極致的消費者體驗。如今的新零售需要滿足兩個確切條件:首先,呈現(xiàn)新的場景,在電商出現(xiàn)之前,傳統(tǒng)零售只有線下的場景,商業(yè)體、賣場、實體店,這些是用戶必達的,但新零售催生了線上場景的產(chǎn)生,這個新場景無疑會釋放出巨大的新的需求;其次無人零售在一定程度上也是在構(gòu)造一個新場景,從而激發(fā)出消費者的內(nèi)在需求。

    通過人、貨、場的重構(gòu),提升消費體驗,這是新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別之一,這一區(qū)別的背后是效率的極大不同,新零售通過技術(shù)創(chuàng)新,整合線上線下,為顧客實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化、實時化和精準(zhǔn)化的服務(wù),其本質(zhì)就是一場效率革命,一個典型就是小米線下的回歸,小米在電商成熟后,開始聚焦于線下場景潛力的挖掘。線下場景特別是繁華商業(yè)地帶充足的客流量,持續(xù)穩(wěn)定的曝光率是吸引小米回歸線下的主要誘因。另外對于諸如手機、智能電子產(chǎn)品等這些極具質(zhì)感的零售商品,線下體驗確實能激發(fā)消費者的需求,再加上店面銷售氛圍,消費者的購買欲望會更加強烈。在不斷孵化新的線下購物場景中,小米的效率得到了突破,小米正在幫助消費者尋找著消費快感。

    2.2 賦能新零售的兩種表現(xiàn)

    越來越多的企業(yè)在談賦能,比如京東道家,從整體的生態(tài)到具體的物流、流量等方面進行賦能,美團也在深耕優(yōu)化,對效率、技術(shù)等方面進行賦能,賦能能夠提升整個企業(yè)的容錯能力,提高效率,提供更高的輸出。以傳統(tǒng)商超作為典型的零售業(yè)態(tài),目前的賦能表現(xiàn)有兩種:一是替代賦能;二是互補賦能。

    替代賦能,以京東新通路為例,依托京東的商品、供應(yīng)鏈和技術(shù)優(yōu)勢,實施“一體化的開放”戰(zhàn)略,采取“零售即服務(wù)”解決方案,并且自建地勤團隊,為品牌商打造透明可控、精準(zhǔn)高效的銷售新通路,為門店提供正品貨源和京東的品牌、模式及管理,讓優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)直達零售終端,這一經(jīng)營模式實現(xiàn)的是技術(shù)賦能和渠道賦能,徹底替代了傳統(tǒng)商超的技術(shù)落后、進貨渠道單一的業(yè)態(tài)形式。為何說是替代呢,因為京東在面對B端,是消費者思維,而不是經(jīng)銷商思維,同時京東又擁有物流優(yōu)勢,又可以自己承擔(dān)經(jīng)銷商。因此,京東是直接用管理者的身份而非經(jīng)銷商的身份對接廠家和便利店主,這一做法對京東線下的便利店既有渠道保障,又有京東這個電商巨頭的品牌加持,能極大地滿足顧客一站式體驗的要求,獲客能力也是傳統(tǒng)商超無法比擬的。

    對供應(yīng)鏈中的低效率環(huán)節(jié)和低效能角色進行替代,讓更適合更強大的角色進入供應(yīng)鏈,替代賦能價值非凡。

    補充賦能則是在保持原有零售業(yè)態(tài)不變,實現(xiàn)對角色的賦能,這一做法看似保守,但其創(chuàng)新并不亞于替代賦能。以快消品B2B電商平臺掌合天下為例,其針對供應(yīng)商,賦能角色“掌合云工廠”這一角色,主要提供每題、運營、促銷、大數(shù)據(jù)云計算等多項支持,幫助品牌商塑造良好形象,彌補技術(shù)和營銷上的不足,打通更順暢的供應(yīng)鏈條。針對下游合作者——便利店,“掌合商城”主要為中小超市提供進貨渠道,實現(xiàn)一站式在線訂貨并進行快速配送,為確保質(zhì)量,掌合的審核非常嚴格;同時“掌合云倉”的統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)模式無縫銜接,為中小超市供貨,這幾個不同角色的完美配合,能很好地實現(xiàn)資金流、信息流和物流的協(xié)同流通。此外,掌合天下還將社區(qū)便利店,建設(shè)成為O2O智能服務(wù)站,以開墾社區(qū)中的商品零售需求。掌合天下對零售生態(tài)的每一個角色都有特定的服務(wù)體系,可以說是一種比較多元化的補充賦能方式。

    3 零售企業(yè)賦能落地難在何處

    打造賦能型組織,已成為新零售時代,對組織能力的新要求,也是零售企業(yè)必然要達成的組織命題。

    在今天,談賦能者多如牛毛,賦能落地者卻寥寥,其原因在于以下幾個方面。

    首先,賦能產(chǎn)生價值的基本保障是“共同目標(biāo)”,零售連鎖企業(yè)的新秀名創(chuàng)優(yōu)品,在短短三年就實現(xiàn)了營業(yè)額超百億,其強大的賦能體系令人側(cè)目,名創(chuàng)優(yōu)品不但擁有遍布全球的設(shè)計師團隊,確保新產(chǎn)品的開發(fā)和及時上線,名創(chuàng)優(yōu)品的門店經(jīng)營也獨有一套模式,不用加盟商。另外總部派人對門店進行日常的管理和經(jīng)營,既確保了投資者的利益又強化了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理,之所以賦能成功,在于名創(chuàng)優(yōu)品的所有方面都具有共同目標(biāo),用以鏈接品牌,共享利益和留住顧客。沒有這一共同目標(biāo),搭建平臺也好,創(chuàng)新物流也好都很難聚焦去實現(xiàn)資源最大化以創(chuàng)造價值。

    其次,賦能落到實處,需要有具體的賦能部門或者崗位。賦能過程中,一個關(guān)鍵點就是能力的轉(zhuǎn)化,能力能不能由輸出方到接收方,關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)化的過程是否有效。以7-11便利店為例,其配備的組織結(jié)構(gòu)是這樣的:150人的研發(fā)賦能團隊,其中100人負責(zé)產(chǎn)品研發(fā),50人負責(zé)工廠的精益管理指導(dǎo),保證上游的品質(zhì)供應(yīng),而對于加盟商,更是組建了2500人的OFC(現(xiàn)場運營指導(dǎo))團隊,每名OFC都有非常具體的職責(zé),包括每人負責(zé)78家加盟店,每次到店指導(dǎo)不能低于2小時、OFC的績效也與加盟店的績效緊密相關(guān)等。7-11董事長鈴木敏文極其重視賦能崗位,無論多忙,他本人都要出席每周二在東京召開的OFC大會, 這些崗位的保證是7-11賦能落地的鏈接器。

    賦能體系要長久維系,一個重要的挑戰(zhàn)是思維方式的改變,賦能要求在思維方式上持續(xù)的開放、分享和利他。賦能型成長強調(diào)“共贏共生”,致力于釋放資源的雙方或合作的多方的潛力,共同成長,互相支持對方的成長,彼此共生共融。因此賦能型組織的商業(yè)邏輯一定是生態(tài)型組織,能夠共同將資源放大,實現(xiàn)共同發(fā)展的平臺。

    4 零售企業(yè)有效賦能的三個發(fā)力點

    對于零售企業(yè),如何有效賦能,并不知道哪種模式是最重要的,最重要的是以下三個方面的賦能都要去實實在在地在自己的企業(yè)里實現(xiàn),賦能一詞才真正有價值。

    4.1 組織賦能

    從諾基亞離開的員工據(jù)說個個都是大神,他們創(chuàng)立了諸多知名的互聯(lián)網(wǎng)公司,如“憤怒的小鳥”,有個說法是“一個諾基亞倒下,400個創(chuàng)業(yè)公司站起來”,據(jù)統(tǒng)計過這些諾基亞前員工創(chuàng)立公司的市值,完全不低于諾基亞高峰期的市值。摩托羅拉的工程師們無法改變摩托羅拉的命運, 但他們來了小米后,短時間內(nèi)開發(fā)的爆款手機產(chǎn)品為他們創(chuàng)造了新的職業(yè)輝煌。諾基亞們并不是輸在人才或者員工素質(zhì)上,而是輸在了組織能力。對于企業(yè)而言,個人賦能固然很重要,但關(guān)鍵是組織的賦能。

    零售企業(yè)會經(jīng)常見到這樣的現(xiàn)象:一個幾十人甚至數(shù)百人企業(yè)的銷售業(yè)績卻有幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了絕大多數(shù),也就是我們經(jīng)常說的“二八”定律,20%的銷售人員創(chuàng)造了80%的訂單,而20%的人完成了80%的業(yè)績。既然稱之為定律,好像出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象是一個正?,F(xiàn)象和無法解決的問題。其實不然,這種現(xiàn)象并不正常,既擺脫不了對“能人”的依賴,且企業(yè)成本高、風(fēng)險大。

    給組織賦能的關(guān)鍵是要理解“能”的內(nèi)涵。對于企業(yè),“能”就是“績效”,賦能在此就是提效,給組織賦能,就要思考如何能提高效率,從結(jié)構(gòu)上解決問題,層級過多,職責(zé)不清,權(quán)力分配不合理,責(zé)權(quán)利不對等,這樣的機構(gòu)產(chǎn)生的問題是流程大多很嚴謹且冗長繁瑣效率低,分工很細,大家看起來都很忙可是工作依然做不完,怎么可能賦能?

    組織賦能的核心在于設(shè)計清晰有效的組織結(jié)構(gòu),基于戰(zhàn)略目標(biāo)、真正讓組織能支持戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)構(gòu),企業(yè)是多個伙伴、多個團隊的組合,這個組合首先要遵從戰(zhàn)略的指引,一個快速增長的戰(zhàn)略就需要能夠快速反應(yīng)且執(zhí)行力強的組織。今天無論怎樣的組織結(jié)構(gòu)形式,阿米巴的概念都值得借鑒,責(zé)權(quán)利的匹配,清晰每一個核算單位是最基本的,并一定要像阿米巴,因為其內(nèi)部管理成本和管理的復(fù)雜程度不是每個企業(yè)都適合的,但其理念值得借鑒和學(xué)習(xí)。在設(shè)計資質(zhì)結(jié)構(gòu)時,無論怎樣都應(yīng)該盡可能精簡層級、精簡部門,在人工智能時代,多得是可以替代一些不必要的流程和基本工作的手段和技術(shù),精兵簡政方能跑得更快。精兵簡政同時還有另外一個方面需要注意,就是削減不必要的內(nèi)部管理,不要把過多的資源消耗在內(nèi)部,在績效評價上,建立基于價值(結(jié)果)為導(dǎo)向的評價指標(biāo)。清晰有效的組織結(jié)構(gòu)能真正解決兩件事情:一是讓所有人對責(zé)任有認識;二是要真正明確權(quán)力和利益是怎么分的,在這樣的組織中,員工才能真正的創(chuàng)造價值。

    4.2 技術(shù)賦能

    2019年1月凱捷咨詢發(fā)布的一份調(diào)查報告顯示,28%的零售商已經(jīng)使用人工智能技術(shù),而這一數(shù)據(jù)在2017年是17%,報告還預(yù)測這一顯著增長會在未來兩年持續(xù),有效地運用人工智能技術(shù)可以為企業(yè)帶來每月3400億美元的預(yù)期收益。

    科技創(chuàng)新賦能,技術(shù)提升效率,創(chuàng)新業(yè)務(wù)和資源對接模式將會是新零售時代企業(yè)面臨的新變化,甚至有人說傳統(tǒng)零售以市場需求為導(dǎo)向,新零售是以技術(shù)為導(dǎo)向。零售業(yè)的線上線下深度融合、個性化營銷、全渠道營銷已經(jīng)成為新零售的標(biāo)志性特征,進一步的發(fā)展是要增強企業(yè)的洞察力。新技術(shù)則在催生了商業(yè)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新的同時,賦予了企業(yè)前所未有的洞察力,了解消費者的需求和手段,技術(shù)的協(xié)助越來越重要也越來越常態(tài)化,生物識別、人工智能、車路協(xié)同、量子芯片、量子計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等這些曾經(jīng)只是出現(xiàn)在科技板塊的詞匯,已經(jīng)悄無聲息的走進大眾生活。

    技術(shù)在引導(dǎo)人們需求和消費的同時,也需要有人來引導(dǎo)方向。得益于大數(shù)據(jù)以及算法的日益完善,采用人工智能的企業(yè)在幾何倍增,企業(yè)的效率問題也得到了更優(yōu)質(zhì)的解決方案,然而不同的企業(yè)打開新零售的方式也不同。社區(qū)零售由于規(guī)模小靈活性好,改善難度小,特別是得到了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的青睞,很容易從優(yōu)化組貨渠道開始;對于連鎖便利店來說,本身經(jīng)營方式靈活度比較好,數(shù)字化程度較高,又有過O2O模式的磨合,從運營和產(chǎn)品同時著手升級改造更容易獲得市場機遇;而大型品牌連鎖企業(yè)則大多有自己的電商體系,因而升級并融合線上線下,打造全渠道營銷則是入局新零售的上佳之選。但無論哪種打開模式,其本質(zhì)都在于找到新的增長點。在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售時代,如阿里在打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,或騰訊的“連接器”,還有一些零售巨頭的跨界嘗試,因為各自優(yōu)勢不同,選擇了不同的方式,但賦能方式并沒有很大的差別,其核心都在于如何更有效地洞察消費者。

    4.3 文化賦能

    長久以來企業(yè)文化能給企業(yè)帶來的,不僅是企業(yè)愿景、使命和價值觀等,其不僅與教材中所寫可以起到激發(fā)活力、凝聚人心、塑造形象等作用,更多的是讓員工有創(chuàng)造價值的動機和行為產(chǎn)生,能自上而下地釋放權(quán)力,能發(fā)揮集體的智慧,去共同推動企業(yè)的發(fā)展。

    這種賦能的力量能打破傳統(tǒng)的管控模式,從你想要員工做,真正轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自己想去做,形成自驅(qū)力,這是思維模式的變革,通過系統(tǒng)的搭建,達成共識共生以致共贏,企業(yè)文化所產(chǎn)生的類似信仰的力量是超乎想象的,因此有人說企業(yè)文化歸根到底是無限游戲。

    文化賦能的方法和途徑根據(jù)自己的企業(yè)需求確定,無法復(fù)制,但關(guān)鍵點是相同的,就是要建立在于匹配企業(yè)價值觀、管理制度與組織氛圍這三個要素的企業(yè)文化,并把企業(yè)文化實實在在的落地在企業(yè)中變成一種生活方式,去激活組織、激活團隊和個體。星巴克正是如此,不只是在口頭講伙伴,而是工作的每一個環(huán)節(jié),企業(yè)的所有政策都體現(xiàn)出伙伴精神。

    傳統(tǒng)零售業(yè)在新零售的沖擊下顯示出無法調(diào)和的沖突已經(jīng)是有目共睹的,正在經(jīng)歷著瓦解和重塑,新零售就是效率更高的零售。那些成功賦能的零售企業(yè),已經(jīng)走出了自己的轉(zhuǎn)型之路。如何打造賦能型企業(yè),能否將資源最大化到經(jīng)營中,決定了賦能的品質(zhì),賦能所帶來的共生式成長是零售企業(yè)的突破之路。

    參考文獻

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