CEO的數(shù)字化陷阱和平衡木

閔萬(wàn)里

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型時(shí)期，許多企業(yè)在探索新的價(jià)值創(chuàng)造空間。國(guó)家推出“新基建”的國(guó)策，給傳統(tǒng)企業(yè)走數(shù)字化道路注入空前的政策引力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能化升級(jí)成為傳統(tǒng)企業(yè)擁抱的方向。但諸多新技術(shù)名詞如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等接踵而至，不免讓企業(yè)家們眼花繚亂，往往會(huì)踏入數(shù)字化的陷阱。

四大陷阱

中國(guó)的各行各業(yè)在面對(duì)數(shù)字化的時(shí)候，很容易在認(rèn)知、組織、產(chǎn)品和路徑四個(gè)層次上陷入不必要的創(chuàng)新陷阱。

首先是認(rèn)知陷阱。傳統(tǒng)企業(yè)的決策者們對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知往往有三種誤區(qū)。

第一種是無(wú)動(dòng)于衷型。企業(yè)家雖然希望改良企業(yè)，但偏好以管理來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)于數(shù)字化的機(jī)會(huì)和沖擊無(wú)動(dòng)于衷，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提升生產(chǎn)效率之間往往選擇前者，正如蠟燭廠的CEO寧可投資增加產(chǎn)線而不會(huì)投資給愛(ài)迪生研發(fā)電燈泡。而當(dāng)新冠疫情全面凍結(jié)全行業(yè)之時(shí)， 數(shù)字化技術(shù)成為社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的支柱，隨著消費(fèi)者的行為快速數(shù)字化，企業(yè)必須擁抱數(shù)字化技術(shù)提升服務(wù)水平，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。新冠疫情給了及時(shí)的警醒，對(duì)數(shù)字化無(wú)動(dòng)于衷的企業(yè)必定被淘汰。

和第一種形成極端對(duì)比的，是盲目迷信型。有些企業(yè)家走到另一個(gè)極端，即過(guò)度迷信數(shù)字化，當(dāng)其是靈丹妙藥。事實(shí)上如果主打產(chǎn)品將被產(chǎn)業(yè)升級(jí)所淘汰的時(shí)候，數(shù)字化也無(wú)法續(xù)命。例如，手扶拖拉機(jī)捆綁4G版本iPad的產(chǎn)品數(shù)字化創(chuàng)新也不會(huì)掩蓋其核心功能的虛弱，難逃被邊緣化的頹勢(shì)。發(fā)動(dòng)機(jī)不好的“汽車(chē)”即使駛?cè)搿皵?shù)字化”的快速路也可能拋錨。

第三種是一知半解型。有相當(dāng)多企業(yè)對(duì)于數(shù)字化是一知半解，混淆了形式數(shù)字化與內(nèi)涵數(shù)字化。有的公司建設(shè)一個(gè)數(shù)據(jù)展示大屏呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)線監(jiān)控，有了數(shù)字化的形式，但不一定有直接的業(yè)務(wù)效果（除了接待政府領(lǐng)導(dǎo)視察演示）。而要超越大屏的形式實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵數(shù)字化，不僅是監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)，更要基于“看到”的情況，做介入式的管理、調(diào)控、感知和行動(dòng)一氣呵成，傳導(dǎo)到價(jià)值層面，形成數(shù)字化感知和行動(dòng)的閉環(huán)。

在組織層面，企業(yè)決策者也往往會(huì)陷入陷阱。在數(shù)字化的過(guò)程中，企業(yè)用什么樣的人來(lái)領(lǐng)頭？在這一點(diǎn)上，企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯一些錯(cuò)誤。

有些企業(yè)只依賴(lài)于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程，但這行為中有一個(gè)內(nèi)在矛盾：若是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)或部門(mén)能夠完成數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，為什么在過(guò)去很多年卻一直沒(méi)有做？是缺乏能力或者動(dòng)力？動(dòng)力缺乏則可以通過(guò)KPI指揮棒來(lái)激發(fā)，而若是能力不夠則很難創(chuàng)造自我變革的奇跡。正如柯達(dá)膠卷公司絕不會(huì)推出數(shù)碼相機(jī)，越是成功的大企業(yè)，越難以依靠?jī)?nèi)部團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我變革。

有些公司完全撇開(kāi)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)外來(lái)力量開(kāi)啟數(shù)字化進(jìn)程，追求所謂“鰱魚(yú)效應(yīng)”。最常見(jiàn)的是傳統(tǒng)企業(yè)高薪從頭部互聯(lián)網(wǎng)公司聘請(qǐng)業(yè)界大咖，委任首席創(chuàng)新官或首席數(shù)字官，但是結(jié)局多半不理想“硬著陸”，因?yàn)楦呶豢战嫡邔?duì)于企業(yè)內(nèi)部的情況不熟悉，比如業(yè)務(wù)流程、組織管理流程等，更難摸清既有組織之間的利益糾葛，很容易落入陷阱。外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)還不夠，還要能入局主持。

有些公司引入外部力量與內(nèi)部配合，但是演變?yōu)閮?nèi)外團(tuán)隊(duì)的較勁。在甲方乙方的商務(wù)關(guān)系下，甲方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)乙方有天生的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，導(dǎo)致在項(xiàng)目推進(jìn)中同行相輕的情況。而由于甲方團(tuán)隊(duì)占據(jù)主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，不經(jīng)意之間就可以消極不合作，最終導(dǎo)致數(shù)字化項(xiàng)目流產(chǎn)，無(wú)疾而終。不明個(gè)中奧秘的人很容易誤判為外部力量還不如內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，于是又回歸到依賴(lài)內(nèi)部自我變革的老路上。

到了產(chǎn)品層面，企業(yè)決策者也很容易陷入陷阱，很多企業(yè)把數(shù)字化的過(guò)程畫(huà)等號(hào)為上了一個(gè)ERP系統(tǒng)或者完成IT系統(tǒng)的改造，實(shí)現(xiàn)報(bào)表流程化、可視化，所以要求選型成熟驗(yàn)證過(guò)的熱門(mén)產(chǎn)品。但是，一味迷信成熟的熱門(mén)產(chǎn)品往往會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

這是因?yàn)椋墒飚a(chǎn)品通常解決常見(jiàn)的共性需求，往往不適用于企業(yè)的個(gè)性需求。例如微軟Powerpoint軟件是非常成熟的普適產(chǎn)品，但肯定無(wú)法支撐企業(yè)的數(shù)字化需求。需要把成熟的產(chǎn)品和企業(yè)個(gè)性化的場(chǎng)景進(jìn)行嫁接，需要建設(shè)者躬身入局去理解企業(yè)的痛點(diǎn)，在原有的IT系統(tǒng)上對(duì)接進(jìn)行嵌入式的改造。

盲目引入所謂爆款的數(shù)字化產(chǎn)品也往往導(dǎo)致失敗。例如向頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司引入“XX中臺(tái)”產(chǎn)品，各種IoT平臺(tái)，云計(jì)算、人工智能等，以為這樣就可以確保企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。熱門(mén)產(chǎn)品工具的堆砌缺乏與業(yè)務(wù)的必要適配，很容易成為燙手山芋。要避免拿著熱門(mén)產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部找場(chǎng)景，應(yīng)該反過(guò)來(lái)從場(chǎng)景出發(fā)，選擇適配的產(chǎn)品方案。

“重產(chǎn)品、輕流程”也是常見(jiàn)錯(cuò)誤。在數(shù)字化的進(jìn)程中，隨著技術(shù)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，需要同步調(diào)整企業(yè)的組織陣型和配合打法，對(duì)涉及到的崗位上下游關(guān)系要重新梳理并作必要變革，就如配備了新式戰(zhàn)斗機(jī)就要有新式的空戰(zhàn)大綱。

最后一種陷阱是路徑陷阱。企業(yè)開(kāi)啟數(shù)字化進(jìn)程的初始狀態(tài)各異，選擇的起點(diǎn)與終點(diǎn)及中間路徑節(jié)點(diǎn)也不盡相同。

一種現(xiàn)象是重營(yíng)銷(xiāo)、輕研發(fā)與生產(chǎn)制造。有的企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程只聚焦于“營(yíng)銷(xiāo)”，數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為行業(yè)大勢(shì)所趨，能短平快地產(chǎn)生效益，例如電商大賣(mài)家通過(guò)分析廣告投放效果的數(shù)據(jù)，就能大幅優(yōu)化淘寶直通車(chē)的投放策略（關(guān)鍵詞組合和競(jìng)價(jià)）。但是大部分企業(yè)都涉及到從上游供應(yīng)鏈到下游營(yíng)銷(xiāo)的“供、研、產(chǎn)、銷(xiāo)”，只有貫穿全鏈條的數(shù)字化才可帶來(lái)系統(tǒng)性的價(jià)值。

很多企業(yè)敲鑼打鼓啟動(dòng)“ERP系統(tǒng)數(shù)字化一期工程”，但在執(zhí)行過(guò)程中常遇到外部緊急突發(fā)情況，導(dǎo)致項(xiàng)目組背離原有設(shè)計(jì)而采用打補(bǔ)丁的方式解題，項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更時(shí)間點(diǎn)延后。如此反復(fù)數(shù)次后，數(shù)字化工程收尾成為老系統(tǒng)的厚厚補(bǔ)丁，這就是“多游擊戰(zhàn)術(shù)、少長(zhǎng)期大戰(zhàn)略”的表現(xiàn)。

如果缺乏一以貫之的數(shù)字化戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)路徑，企業(yè)只會(huì)被一系列突發(fā)的短痛牽著走，被迫采取臨時(shí)應(yīng)激性反應(yīng)，亞馬遜早期就規(guī)定企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)之間必須用API調(diào)用，并強(qiáng)制執(zhí)行，最終誕生了全球最大的云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS，AWS如今支撐起亞馬遜一半以上的市值。

還有一些企業(yè)積極效仿同行的數(shù)字化成功經(jīng)驗(yàn)，照搬先行者的實(shí)施路徑，卻最終發(fā)現(xiàn)與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)狀況排斥反應(yīng)，究其根本還是沒(méi)有學(xué)會(huì)先行者選擇成功路徑的經(jīng)驗(yàn)與方法論。

行業(yè)龍頭與腰部企業(yè)啟動(dòng)數(shù)字化的起點(diǎn)與進(jìn)程大概率應(yīng)該不同，因?yàn)闃I(yè)務(wù)復(fù)雜度不同而最大價(jià)值增量的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也不盡一致。

如何處理好三角關(guān)系？

企業(yè)要避開(kāi)以上的數(shù)字化的陷阱，需要三類(lèi)角色的配合：CEO、CIO（首席信息官）/CTO（首席技術(shù)官）與業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人VP，CEO作為核心舵手帶領(lǐng)CIO/CTO與VP各司其職。

CEO不僅要制定戰(zhàn)略，還要共同制定戰(zhàn)術(shù)。在一些公司里，CEO定下戰(zhàn)略啟動(dòng)動(dòng)員大會(huì)之后即甩手讓CIO/CTO主抓，但是CIO/CTO在大多企業(yè)中屬于支撐性部門(mén)，跨部門(mén)推動(dòng)力弱，數(shù)字化的進(jìn)程容易陷入到死胡同。

我經(jīng)常見(jiàn)到這樣的例子：CIO/CTO受指派主抓數(shù)字化工程，受到公司元老“XX總”負(fù)責(zé)的部門(mén)消極對(duì)待，而CEO囿于情面對(duì)“XX總”無(wú)計(jì)可施，最終只好是CIO/CTO背鍋。此時(shí)CEO最應(yīng)該深入業(yè)務(wù)中詳細(xì)設(shè)計(jì)與數(shù)字化相關(guān)的KPI，以績(jī)效考核來(lái)調(diào)動(dòng)“XX總”的積極性，使之配合甚至主動(dòng)引領(lǐng)數(shù)字化項(xiàng)目。

CEO還要充分激活CIO/CTO的積極性，打消其不安全感。CIO/CTO積極配合是數(shù)字化進(jìn)程的必要但不充分條件，因?yàn)樗璧脑牧蠑?shù)據(jù)和IT系統(tǒng)通常都在CIO/CTO治理之下。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)CIO/CTO責(zé)無(wú)旁貸，但是數(shù)字化進(jìn)程只靠CIO/CTO部門(mén)也難以完成，變革必須引入外腦的力量參與共建。這就容易讓CIO/CTO產(chǎn)生不被信任、被邊緣化的感覺(jué)，于是就會(huì)有地盤(pán)防守的動(dòng)作，從而阻礙數(shù)字化進(jìn)程。

CEO需要指派業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人VP為數(shù)字化進(jìn)程的業(yè)務(wù)效果負(fù)責(zé)，梳理出數(shù)字化進(jìn)程的業(yè)務(wù)目標(biāo)，解決哪些痛點(diǎn)創(chuàng)造哪些價(jià)值點(diǎn)。要有明確的長(zhǎng)期整體計(jì)劃，同時(shí)也要有一串階段性的目標(biāo)，在執(zhí)行的過(guò)程中項(xiàng)目變更或者VP人員輪崗發(fā)生時(shí)，CEO必須親自出馬強(qiáng)化路線回歸與戰(zhàn)略回歸。

傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)擁抱數(shù)字化已經(jīng)成為共識(shí)：做不一定能活，不做肯定被淘汰。但是還有一批企業(yè)天生就是數(shù)字化的，例如互聯(lián)網(wǎng)公司或者許多高科技企業(yè)，對(duì)于它們?cè)谙硎軙r(shí)代浪潮的紅利之時(shí)，特別要警惕陷入“數(shù)字化的游戲”中而忘記了商業(yè)的本質(zhì)——為客戶創(chuàng)造價(jià)值。無(wú)論是正在走向數(shù)字化還是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的公司，都不能把數(shù)字化當(dāng)作贏得市場(chǎng)的保證。唯有不斷提升產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，用價(jià)值吸引力形成客戶凝聚力，才能抓住產(chǎn)業(yè)變革的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)。

（編輯：謝麗容）