OKR管理方法在內部審計部門中的應用研究

摘要：本文通過對比OKR與KPI考核體系優(yōu)劣異同，闡述OKR在審計部門管理中的具體應用，對OKR管理體系進行了深入剖析，證明運用OKR管理體系可以充分發(fā)揮審計部門員工的主觀能動性與智慧，大大提高部門的管理水平與價值創(chuàng)造能力。

關鍵詞：OKR;內部審計;部門管理

中圖分類號：F239.45文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）10-0175-03

當今數字經濟時代產業(yè)變革洶涌而來，公司追求規(guī)模經濟、質量變革、效率變革以及與社會各領域的滲透融合，且面臨紅海廝殺與藍?？缃绲碾p重挑戰(zhàn)。伴隨著公司業(yè)務的高速拓展以及內部管理架構的改變也對內審部門提出了更高的要求。如何改進工作方法，順應時代以變應變，更好地為公司的創(chuàng)新與發(fā)展保駕護航成為了內審領域關注的焦點話題。

內部審計是一種智慧型的經濟管理工作，需要充分發(fā)揮審計團隊中各成員的主觀能動性、職業(yè)敏感度與職業(yè)判斷能力，而傳統的KIP關鍵績效指標過于機械式，過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議，不利于團隊智慧的發(fā)揮。OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目標與關鍵結果法。OKR作為一個管理工具，是一種戰(zhàn)略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。后在Facebook、Linkin等企業(yè)廣泛使用。2014年OKR傳入中國后，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都開始使用和推廣OKR。

一、KPI與OKR的優(yōu)劣分析

1.KPI體系的弊端

KPI即KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法，通常采用關鍵事件法或折疊確定里程碑法設置考核指標，但無論采用哪種方法，其均具有幾個明顯的弊端：（1）過于重視管理的詳盡性，即KPI設定事項被稱為“紅線”而被考核，而沒有列示的事項則屬自由區(qū)域，因此上下級之間會為KPI的設定值產生博弈，下級希望恰到好處完成KPI而不釋放下一階段的潛力，其結果是因錨定效應最多可以達成KPI不會創(chuàng)造出更多的價值;（2）KPI是自上而下貫徹式推進體系，采用機械化的設計和懲罰的方式來管理團隊，這種封閉系統的熵增導致混亂度增大;（3）KIP工作例會一般是上級作指示性發(fā)言，通報下級的完成情況，而下級經常抱怨KPI的設定值和羅列遇到的困難據以對抗;（4）KPI不會周期性回顧戰(zhàn)略目標，公司在發(fā)展一段時間后就漸漸沉浸在一個穩(wěn)定的節(jié)奏當中而“迷失初心”。

2.OKR體系的優(yōu)勢

OKR體系相對于KPI指標，有幾個明顯的優(yōu)勢：（1）目標中沒有傳統的績效考核指標，而是提倡團隊成員為了公司戰(zhàn)略、部門目標協同奮斗，相互肯定彼此的付出，共同解決難題;（2）OKR體系中僅列示必須完成的事項，且提倡發(fā)揮成員的自由意志為實現目標做相關的表外事項;（3）OKR是自上而下又自下而上雙向結合的，提倡發(fā)揮每一位團隊成員的能力和想象力為目標的實現獻計獻策;（4）OKR要求設置固定的信息溝通渠道，即每周一次“下午茶會議”，全員溝通和談話，分享亮點與經驗，相互告知彼此的付出與再進步，從亮點中尋找問題解決之道，并鼓勵復制亮點。

二、如何設定審計部的OKR

OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。例如審計部的年度工作目標是“實現公司全面風險管理”，那么關鍵結果就可能是“宏觀層面——預判并識別可能導致行業(yè)變化的單一要素”、“中觀層面——建立一套適合于本企業(yè)集團的審計監(jiān)督管理體系”或“微觀層面——各騁所長的提升各位團隊成員的專業(yè)勝任能力”。

具體做法是先通過部門會議盤點OKR，明確一段期間內具體要負責的工作任務，然后設定十字象限中四部分的OKR內容。下文以審計部門的中長期目標為例，詳述OKR的具體設定及應用方法。

1.第一象限：OKR當前狀態(tài)

（1）精準定位部門目標。OKR在目標設定上，提倡簡明扼要，像綱領一樣具有統御性，能鼓舞團隊及成員“自驅動”而不是簡單被動地完成考核任務。OKR目標中往往不含有數字，是摒棄了數字在具象上的約束力強于精神層面激勵性的缺點。例如審計部的目標是實現公司全面風險管理，此目標改變了以往制定KPI指標“四個不低于三個”的模式，即本期間段內開展四項重點工作：新立項專項審計、開展后續(xù)跟蹤審計、下達審計決定書、提出審計建議書，且每項不少于三個，看似不符合smart原則（即不具備具體、可衡量、可達到、相關性、截止期限的要求），但該目標與公司戰(zhàn)略輝映契合，使團隊成員感受到是為了公司戰(zhàn)略在奮斗而不是為了績效工資被動完成KPI。因此具備了將個人聯系到整體能鼓舞人心激發(fā)潛力的特質，團隊成員感受到了其背后組織的力量，因此內心力量得以升華。另外，目標必須務實且具有挑戰(zhàn)性，以使團隊成員全力赴之。OKR是把所有精力放在突破目標，韜光養(yǎng)晦、隱藏實力是實施OKR的大忌。

制定目標時，應自下而上地搜集部門團隊成員的看法和創(chuàng)意，充分了解其認為目前最應聚焦的目標，部門負責人再做補充提煉。設定OKR的會議上，通讀目標之后采用合并同類項的方法，最終通過集體決策把目標減少到三個以內。

（2）設定衡量目標實現情況的關鍵結果。在目標之下設置三個關鍵結果，以衡量目標是否達到，動員所有的參會人員采用頭腦風暴的方式自由列舉想到的所有能夠衡量這些目標的指標。設定之后給每個關鍵結果設定一個初始信心指數，一般設定為50%，在取得新信息時要標記變化，并在OKR運行中跟蹤這一指數。

比如關鍵指標1“預判并識別可能導致行業(yè)變化的單一要素變化”，旨在宏觀環(huán)境的風險識別中審計部要有意識地關注公司所在行業(yè)的大數據的變化，因為此類數據是比財務數據更具本質意義。對于這類指標不僅關注其變動速度，更要緊盯“變化的加速度”呈現十倍速波動的指標，如不可再生資源在一定期間內的成交量、勞動力市場及主要材料的價格的變動、目標區(qū)域內消費者群體結構的變化等，在收集擬量化證據分析的基礎上就可以識別宏觀環(huán)境的預警信號。

比如關鍵指標2“各騁所長地提升各位團隊成員的專業(yè)勝任能力”，包括兩個方面的含義，一是“補短板”，即打破每個人受已有知識和經驗的限制而形成的影響審計所要求的獨立、客觀的思維定式、思維偏好與證實偏見，當把這個問題公開討論的時候，則是審計人員及審計部門思維破局的開始。二是“馭長處”，因項目的復雜程度導致“審計大師”的存在感越來越低，個人的能力有限不再有一個人承擔整個項目的可能。審計在長期發(fā)展中已經形成了規(guī)范，有著非常詳盡的操作指引，且提倡利用專家的工作。以本部門為例，員工除了均有一定基礎的審計知識之外，還在稅務籌劃、工程成本、法學、Python或VBA操作各有所長，注重成員專長的培養(yǎng)有利于提高成員的積極性和專業(yè)度，提高團隊的凝聚力和解決復雜問題的潛能。

2.第二象限：其他狀態(tài)指標

一般挑出兩個影響目標達成的其他因素作為團隊需要額外關注的其他狀態(tài)指標，一旦其發(fā)生不利變化則馬上討論應對方案，確保OKR不受影響。如工作的基礎和環(huán)境對于審計團隊而言不能忽視，但它們不是關鍵目標，而是實現關鍵目標的途徑和辦法，因此設置于在右下角的第二象限。通常采用不同的顏色來標記它的狀況，如綠色代表正常、橙色代表危險、紅色代表高危，狀態(tài)評定要讓部門員工均參與討論，且以客觀的態(tài)度對待。

例如對于集團相關部門或下屬單位對審計建議的接受程度這個指標，團隊成員要能深入到業(yè)務中并多維傾聽以避免“閉門造車”，傾聽業(yè)務過程中不同環(huán)節(jié)相關人員的陳述和觀點，在落實中再優(yōu)化，以便讓審計成果被充分運用。

3.第三象限：本月關注的任務

本月關注的任務：列出3件～4件最重要的事情，只有本月完成了這幾件事情，部門的目標才可以向前推進。還需明確事情的優(yōu)先級以避免工作中精力分散，即plan1的優(yōu)先級大于plan2，沒有plan3或更不重要的事情，但每一級plan可以設置多個平行計劃。

如plan1“招標采購的風險識別與評估工作，撰寫審計思維模型”，特別注意這一項不是撰寫單個具象的審計案例，而是要將經驗抽象化為合同文本類思維模型。思維模型克服了經驗過于具象且不能夠跨界遷移的不足，猶如善弈者練的定式，在遇到問題的時候反應越快。以招標采購專項審計為例，如果寫經驗案例則是寫是否在項目投資分析模型編制完成后1個月內編制整體招標采購計劃、審批后是否擅自更改、審批權是否到集團相關業(yè)務部門等具象內容。換做工程款支付合規(guī)性的專項審計就不適用了，若寫審計思維模型，則是如是表達：（1）閱讀文本資料、抽取關鍵要素（帶有時間、金額、期限等內容）;（2）收集與審計事項相關的法規(guī)、內外部相關制度約定等資料;（3）分析流程合規(guī)性、執(zhí)行有效性，必要時延伸審計至業(yè)務及財務數據多面印證等。采用思維模型式的方法，在今后面對合同文本類審計工作時就有普適性。

4.第四象限：未來兩月的計劃

未來兩月的計劃，即預估存在哪些事情是需要其他部門或下屬單位做好準備或支持工作的，列示在這一象限。形成一種整體協同與配合效應。如向成本部、信息部、工程部等溝通交流，主動尋求業(yè)務指導，或者與其共同開展對下屬單位的聯查等。

三、如何有效運行OKR

1.打破傳統對目標的定式

OKR是為了實現目標，因此在制定關鍵結果時，要改變以往以此作為績效考核標準的目的而制定出隱藏實力的關鍵結果數值的思維定式，且切勿貪多嚼不爛制定多個目標或分心旁騖不能集中力量“擊穿”目標。另外，目標和關鍵結果的周期應盡量匹配，如實現公司全面風險管理這是個中長期目標，則與之匹配的關鍵結果也應當是中長期的、持續(xù)評價的。

2.打造輕松的交流氛圍與溝通機制

周五的下午茶聚會對于一周緊張嚴謹的工作而言是一種調劑機制，不僅讓審計團隊保持樂觀和積極的態(tài)度，而且讓各審計小組的公開象限得以打開。交流是一個思維的自我整理過程，會讓發(fā)言者對自己所做的事情更有層次感和脈絡感。還可通過交流，收集交流中審計組成員，從不同角度分析問題的方法，可提高審計程序的不可預見性。此外，通過交流，部門領導可以逐步對員工思維模式進行分型培養(yǎng)，同時可以把控工作進度?；谏鲜鲈颍膭顚徲媹F隊成員暢所欲言，提出對OKR的意見和建議，開啟自下而上的溝通體系。

3.保證任務拆解的專責性及聚合協同性

所謂專責性就是在執(zhí)行前要對OKR的工作任務進行細分和拆解，讓每一個任務都有獨立審計小組或人員負責。尤其要注意工作面的搭接，避免工作的重疊或者空窗。所謂聚合協同性，是指執(zhí)行中各小組成員在充分溝通準確理解目標的基礎上能夠形成整體的協同感和默契感，消除口徑差異，以使各個維度的工作最終都協同到目標上。

4.實施客觀公正的評價體系

為了更好地實施OKR，審計部以每周為單位，依托審計經驗案例學習與下午茶會議進行過程監(jiān)督，以季度為單位進行非正式考核評分（不與員工薪酬強關聯），并制定了配套的激勵辦法激發(fā)員工的內驅力，有效地聚焦了審計項目組及人員的核心目標，體現了客觀公正原則，降低考核中主管領導“一言堂”的主觀性。

為OKR考評順利進行，審計部制定了“內部審計人員季度考核細則”，從工作成績、工作能力和工作態(tài)度3個方面細化了考核內容和評分標準，將審計成果在防弊、興利、增值3個方面的價值進行賦分，保證了評價的公平性。建立激勵機制提高工作積極性和主觀能動性，使審計人員能夠安心本職工作，保障了審計團隊的穩(wěn)定性。

四、結語和愿景

審計部是個需要“用巧勁”而不是“拼蠻力”的部門，優(yōu)化管理無止境，查錯防弊待革新，部門成果往往不宜用單純的數量指標衡量，因此更適合作為公司內部推廣OKR的試點部門，OKR的試點周期應設定為3個月及以上，因其理論體系較為簡單，但豐富和復雜在于實際應用，從部門到個人都會經歷一段從抵觸到逐漸適應直至受益的過程。堅持正能量引導團隊及成員，擼起袖子加油干，把眼前事做到極致，下一步美好順理成章會呈現。

參考文獻：

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[3]崔家瑞，李擎，李希勝，等.基于OKR的實驗技術人員績效評價探索與實踐[J]實驗技術與管理，2019，36（2）：31～35.

作者簡介：

丁天浩，供職于長沙房產（集團）有限公司，注冊會計師，中級會計師，審計師（中級）。