構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的對策建議

摘要：構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系能在市場中贏得競爭優(yōu)勢發(fā)揮出重要作用。目前，有些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)制度，預(yù)算和成本，風(fēng)險(xiǎn)防范以及財(cái)務(wù)信息化還存在著問題，因此，必須完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境，建立全面預(yù)算管理制度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)等方面進(jìn)行完善。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;內(nèi)部控制

中圖分類號：F275文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）10-0051-02

在世界經(jīng)濟(jì)一體化的形勢下，我國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營運(yùn)作過程中面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如何在機(jī)遇與挑戰(zhàn)中謀求生存發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都要認(rèn)真思考的問題。我國的企業(yè)集團(tuán)如果想在市場中贏得競爭優(yōu)勢，就需要建立起完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，為企業(yè)集團(tuán)自身的健康持續(xù)發(fā)展提供有效保障。

一、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的重要作用

一是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的嚴(yán)格控制措施，不但可以有效控制企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行，糾錯(cuò)防弊，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);而且可以提高企業(yè)集團(tuán)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性與可靠性，從而確保管理層在激烈的競爭中做出正確的決策。

二是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。企業(yè)集團(tuán)需要面對的風(fēng)險(xiǎn)不勝枚舉，既有來自外界市場的競爭風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)，也有來自企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金風(fēng)險(xiǎn)、舞弊風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等等。隨著財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的建成，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與控制水平將大幅提升，因而能夠最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

三是促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜鰞牲c(diǎn)，一個(gè)管理水平高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)自然能夠長久、持續(xù)地發(fā)展下去，形成百年老店。這也為我國大多數(shù)短命企業(yè)集團(tuán)照亮了未來。

四是為審計(jì)監(jiān)督提供良好基礎(chǔ)。審計(jì)監(jiān)督無論內(nèi)審還是外審，或是專項(xiàng)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)的離任審計(jì)、任中審計(jì)還是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)都是建立在真實(shí)可靠的會計(jì)資料基礎(chǔ)上的，而完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制對此發(fā)揮了無可替代的重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問題

1.財(cái)務(wù)制度不完善，會計(jì)控制弱化

具體的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一些公司不提供高質(zhì)量會計(jì)信息。部分公司為實(shí)現(xiàn)自己的利益甚至?xí)恫徽鎸?shí)的信息，至于在公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中引入科學(xué)合理高效會計(jì)系統(tǒng)就更談不上了;同時(shí)，在舊的管理體制下，中國企業(yè)的會計(jì)職能更多地是會計(jì)職能。大多數(shù)會計(jì)師基本上只是會計(jì)師。在很大程度上，在確認(rèn)具體經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的過程中，它們受制于企業(yè)集團(tuán)管理決策。同時(shí)，不可能保持其應(yīng)有的獨(dú)立性，這極大地削弱了會計(jì)的監(jiān)督管理職能。在近幾年的金融詐騙案例中，所有暴露企業(yè)集團(tuán)都是由外部力量所偵破，如政府部門檢查、會計(jì)師事務(wù)所審計(jì)等，這也直接反映出，企業(yè)集團(tuán)會計(jì)控制外化，內(nèi)部會計(jì)控制和監(jiān)督嚴(yán)重滯后。

2.預(yù)算程序不規(guī)范，成本費(fèi)用超標(biāo)

預(yù)算控制是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的首要任務(wù)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制組織結(jié)構(gòu)呈線性，即從董事會起，只有自上而下下達(dá)命令的過程，并沒有由下而上的反饋機(jī)制，這導(dǎo)致預(yù)算編制脫離實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)制定缺乏依據(jù)。同時(shí)，預(yù)算脫離實(shí)際導(dǎo)致部門資源分配不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營效率，最終導(dǎo)致年終考核標(biāo)準(zhǔn)受到影響，引起員工不滿。在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中，成本費(fèi)用控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營部門不能有效執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行，忽視預(yù)算考核，使預(yù)算執(zhí)行情況難以及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門難以對成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，多個(gè)部門都出現(xiàn)成本費(fèi)用超標(biāo)的現(xiàn)象，限制了企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，缺乏預(yù)警機(jī)制

從我國企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營現(xiàn)狀來看，企業(yè)集團(tuán)管理者的風(fēng)險(xiǎn)防范意識不夠。在企業(yè)集團(tuán)管理過程中，對風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警等工作并沒有形成完善的機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)投資并沒有構(gòu)建起一套完善的決策審批機(jī)制。從財(cái)務(wù)內(nèi)部控制度的層面進(jìn)行分析，公司存在的風(fēng)險(xiǎn)主要是由決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好所決定。尤其是對于那些大型企業(yè)集團(tuán)來說，它們存在著一系列的問題，例如，尚未形成完善的治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部投資決策、授權(quán)制度不完善，公司在經(jīng)營運(yùn)作過程中，其投資權(quán)限常常由幾個(gè)大股東掌控。值得注意的一個(gè)問題是，公司的決策者不需要為公司的錯(cuò)誤投資負(fù)責(zé)，這就在很大程度上加劇了投資失誤，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)有所提高。

4.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)相對薄弱

主要是對企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)認(rèn)識不足造成的。首先，大多數(shù)管理者仍將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與普通企業(yè)的財(cái)務(wù)記賬等同，對集團(tuán)財(cái)務(wù)所需的綜合財(cái)務(wù)人才，專設(shè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等重視不夠。其次，集團(tuán)企業(yè)多層級、多部門、多元化經(jīng)營的模式?jīng)Q定了其財(cái)務(wù)管理模式既要保持各個(gè)子公司的獨(dú)立核算，也要兼顧集團(tuán)總部的集中統(tǒng)一。對此往往財(cái)務(wù)人員自己都認(rèn)識不足。再次，信息傳遞失真。企業(yè)集團(tuán)與各子公司之間的財(cái)務(wù)信息傳遞與報(bào)表等資料的層層匯總合并也都會導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真。最后，信息共享滯后。目前，由于各自為政，企業(yè)集團(tuán)所屬子公司相互間缺乏溝通與交流的信息平臺造成了財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞與共享。

三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的路徑選擇

1.完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境

首先，轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的控制意識。在建立科學(xué)、合理和有效的內(nèi)部控制環(huán)境與制度過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著極為重要而關(guān)鍵的作用。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不夠重視的話，那么他們就會認(rèn)為進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制只是財(cái)務(wù)會計(jì)部門的事情。這樣一來，財(cái)務(wù)會計(jì)人員在執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度時(shí)，就會感到被束縛了，出現(xiàn)孤掌難鳴的局面，這樣的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境下，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制自然就不能充分發(fā)揮其應(yīng)有作用及效果。對此，企業(yè)集團(tuán)首先必須對有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和管理者開展相關(guān)培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要意義及作用，進(jìn)而牢固樹立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的思想觀念。

為了確保公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制科學(xué)有效地執(zhí)行落實(shí)，必須積極推行不兼任職務(wù)、職責(zé)不重復(fù)的基本方針，堅(jiān)決杜絕和禁止公司的高層管理人員進(jìn)行交叉任職或者兼任職務(wù)的現(xiàn)象。對于公司的董事會成員和總經(jīng)理人選，需要進(jìn)行分別設(shè)立。并在此基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)、借鑒西方國家采取職業(yè)經(jīng)理人的做法，進(jìn)而科學(xué)合理地選擇適合公司實(shí)際的專門人才。

企業(yè)集團(tuán)必須研究制定相應(yīng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，努力把培養(yǎng)員工的政治素養(yǎng)、道德修養(yǎng)以及專業(yè)技能等作為選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)員工在政治思想、道德修養(yǎng)以及專業(yè)技能等方面具有較強(qiáng)的能力水平。同時(shí)，要積極引導(dǎo)員工進(jìn)一步創(chuàng)新思維、拓展視野、強(qiáng)化管理和提升能力，且要堅(jiān)持用好的待遇、環(huán)境及工作留住人才。

2.建立企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度

首先，采用上下結(jié)合、縱橫協(xié)調(diào)的方式。編制預(yù)算通常都是先由集團(tuán)總部研究制定出企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)，然后再對下屬各部門的目標(biāo)進(jìn)行分解與落實(shí)。同時(shí)，各下屬部門分別研究制定本部門的預(yù)算，并逐級上報(bào)。最后，公司總部再結(jié)合下屬各部門的預(yù)算方案，研究制定整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算方案，然后再反饋到下屬的各部門進(jìn)行征求意見。結(jié)合征求意見，修訂、調(diào)整和完善預(yù)算方案，最終形成集團(tuán)公司的總體預(yù)算，并報(bào)經(jīng)公司董事會審核批準(zhǔn)。最后，形成集團(tuán)公司的正式預(yù)算方案。

其次，以收入、成本控制預(yù)算為核心。在企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理中，收入預(yù)算是起始環(huán)節(jié)，其內(nèi)容編制的準(zhǔn)確性，直接決定了集團(tuán)公司的整體生產(chǎn)、經(jīng)營以及發(fā)展計(jì)劃的開展執(zhí)行，也直接影響到了公司進(jìn)行市場需要的調(diào)查、判斷及分析。由此可見，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算合理與否，直接影響到了企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)預(yù)算是否有效。同時(shí)成本控制預(yù)算作為企業(yè)集團(tuán)支出預(yù)算管理的中心環(huán)節(jié)和關(guān)鍵內(nèi)容，直接決定了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營利潤如何，也直接反映了企業(yè)集團(tuán)管理的能力及水平如何。因此，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)以收入、成本控制預(yù)算為核心。

再次，明確有關(guān)職能部門的基本職責(zé)。對于審核批準(zhǔn)部門，其負(fù)責(zé)人通常都作為了公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理與控制工作的主要責(zé)任人，需要對其審核批準(zhǔn)負(fù)責(zé)。對于公司的財(cái)務(wù)部門，則為公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行匯總、管理、控制機(jī)監(jiān)督。審計(jì)部門則成為了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、管理與控制的監(jiān)督監(jiān)管機(jī)構(gòu)。另一方面，全面預(yù)算應(yīng)本著凡事預(yù)算、全員共擔(dān)的準(zhǔn)則，發(fā)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)全體員工參與其中，共同建言獻(xiàn)策，共同執(zhí)行。

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警策略

首先，降低風(fēng)險(xiǎn)。通過預(yù)測與分析，事先對將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，通過選擇風(fēng)險(xiǎn)相對較小的應(yīng)對策略來降低風(fēng)險(xiǎn)。其次，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁來達(dá)到規(guī)避的目的，比如：期貨中的反向購買合同，以及大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)會購買財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、固定資產(chǎn)保險(xiǎn)、員工的意外保險(xiǎn)等來將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。再次，分散風(fēng)險(xiǎn)。一種最適用于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。即通過集團(tuán)內(nèi)部的多元化經(jīng)營、母子公司相互協(xié)作來分散集中經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，不同行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇上述適用的方法與策略來建立其獨(dú)有的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。

4.推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)

首先，財(cái)務(wù)核算信息化作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的核心與切入口。具體而言，財(cái)務(wù)核算信息化建設(shè)的重點(diǎn)是會計(jì)電算化。只有通過電算化才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理與會計(jì)信息的及時(shí)處理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在符合相關(guān)法規(guī)的前提下，通過建設(shè)賬務(wù)處理、現(xiàn)金流量監(jiān)管、財(cái)務(wù)報(bào)表管理、銷售核算、勞務(wù)支出核算、庫存核算、應(yīng)收賬款核算、固定資產(chǎn)核算等模塊，使集團(tuán)總部與各子公司間形成網(wǎng)絡(luò)化、一體化的會計(jì)核算體系，從而推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的開展。

其次，在上一階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算信息化的基礎(chǔ)上，從管理會計(jì)的角度出發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理全過程的信息化。比如：搭建從企業(yè)集團(tuán)的起步階段開始的融資、預(yù)算管理信息化，到企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營階段的工程、合同管理的信息化，再到企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的資產(chǎn)管理信息化，以及利潤分配階段的資金管理信息化等等的貫穿企業(yè)集團(tuán)生命周期全過程的管理信息化平臺。

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作者簡介：

方曉龍，供職于安徽巢湖市宏光礦業(yè)有限公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)，會計(jì)師，稅務(wù)師，中國注冊會計(jì)師。