醫(yī)學(xué)類高校固定資產(chǎn)管理存在的問題及對策研究

駱笑紅 陳崴 李秋蘭

摘 要：本文以醫(yī)學(xué)類高校及其附屬醫(yī)院資產(chǎn)管理作為研究對象，以資財融合、業(yè)資融合為目標(biāo)，從通用、共享的角度，探索適合醫(yī)學(xué)類高校與附屬醫(yī)院的資產(chǎn)管理模式，以期為其他醫(yī)學(xué)類高校管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)學(xué)類高校;固定資產(chǎn)管理;問題;對策

2018年8月，教育部、財政部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出要加快一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)，實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展，全面提高人才培養(yǎng)能力，提升我國高等教育整體水平。醫(yī)學(xué)類高校也正處于大力發(fā)展階段，與其他門類高校不同的是醫(yī)學(xué)類高校的發(fā)展往往離不開附屬醫(yī)院。附屬醫(yī)院的行政及教學(xué)業(yè)務(wù)管理由教育部門負責(zé)，但醫(yī)院救死扶傷、提供醫(yī)療服務(wù)的屬性未改，醫(yī)療業(yè)務(wù)仍由衛(wèi)生部門負責(zé)，由此形成教育部門、學(xué)校和衛(wèi)生部門三位一體的管理格局。在管理上存在多頭管理，高校、醫(yī)院的人事、行政、資金、財務(wù)等沒有實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，從而在資產(chǎn)管理中出現(xiàn)種種問題，在多校區(qū)、多院區(qū)蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，尤為突顯。因此，實現(xiàn)醫(yī)學(xué)類院校與附屬醫(yī)院資產(chǎn)的通用、共享，對提高資產(chǎn)使用效益具有重要意義。

一、醫(yī)學(xué)類高校的發(fā)展特點

醫(yī)學(xué)類高校要開展“雙一流”建設(shè)，具有其獨特的發(fā)展歷程和方式。根據(jù)我國國情和醫(yī)學(xué)教育規(guī)律，高校及其直屬醫(yī)院屬于互惠互利關(guān)系，直屬醫(yī)院承擔(dān)了高校臨床醫(yī)學(xué)實踐的全部教學(xué)職能，臨床醫(yī)學(xué)科研水平、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升則有賴于基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)及相關(guān)學(xué)科的發(fā)展與支持，而基礎(chǔ)學(xué)科的研究成果也需在臨床實踐中進行驗證及應(yīng)用。

二、醫(yī)學(xué)類高校固定資產(chǎn)管理存在問題分析

1.管理協(xié)同效應(yīng)沒有顯現(xiàn)

附屬醫(yī)院作為醫(yī)學(xué)類高校的臨床教學(xué)基地，是完成教學(xué)任務(wù)的主要場所，其數(shù)量的多少和質(zhì)量的高低直接影響醫(yī)學(xué)生的培養(yǎng)質(zhì)量。醫(yī)學(xué)類高校與附屬醫(yī)院屬于合作共建、多元化經(jīng)營的一種關(guān)系，其目的是形成協(xié)同效應(yīng)。醫(yī)學(xué)類高校具有非生產(chǎn)性的特點，不以營利為目的，資金來源主要是國家財政撥款;附屬醫(yī)院則具有生產(chǎn)性的特點，資金來源渠道眾多，一方面要承擔(dān)臨床醫(yī)療任務(wù)和公共衛(wèi)生服務(wù)，另一方面要承擔(dān)教學(xué)與科研任務(wù)。根據(jù)相關(guān)要求，直屬附屬醫(yī)院的人事任命由高校決定，資金、財物管理以及醫(yī)療業(yè)務(wù)仍由衛(wèi)生行政管理部門負責(zé)，醫(yī)院全面參與、承擔(dān)學(xué)校的臨床教學(xué)工作。高校與醫(yī)院間、醫(yī)院與醫(yī)院間尚未全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同和管理融合，僅實現(xiàn)了品牌和人力資源共享，在資金管理、信息互通、資源共享等方面尚未產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

2.不能統(tǒng)一對外融資

高校與醫(yī)院均可獨立進行對外融資。從金融機構(gòu)的角度，提供的授信額度和融資優(yōu)惠與客戶資產(chǎn)和收益規(guī)模大致呈正比。根據(jù)金融機構(gòu)的授信及評級指標(biāo)，高校與醫(yī)院雖同為公益性單位，醫(yī)院卻可能因其收入的性質(zhì)和規(guī)模，可比高校享有更多的融資便利或優(yōu)惠?，F(xiàn)階段，醫(yī)學(xué)類高校與直屬醫(yī)院形式上是隸屬關(guān)系，但由于兩者分屬不同的上級主管部門，經(jīng)費上絕對獨立，業(yè)務(wù)上涇渭分明，實質(zhì)上沒有完全從屬。故高校的決算報告不能將直屬醫(yī)院的決算納入合并范圍，只能以自身的資產(chǎn)進行對外融資，無法通過提高資產(chǎn)規(guī)模及整體業(yè)務(wù)收入來獲取更大的授信額度或者取得更多的利率優(yōu)惠等。

3.未實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化

高校與醫(yī)院的資產(chǎn)運營周期存在較大的差異，高校每年的寒暑假約有3個月左右，其資產(chǎn)處于閑置狀態(tài);醫(yī)院資產(chǎn)卻是全年12個月不間斷、滿負荷周轉(zhuǎn)。高校資產(chǎn)閑置時間越長，資產(chǎn)的總體營運效益越低。在收付實現(xiàn)制下，資產(chǎn)的效益屬性不明顯，往往不納入資產(chǎn)投入預(yù)算考慮范疇或者影響力比重較低。當(dāng)新政府會計制度實施后，權(quán)責(zé)發(fā)生制思維逐漸占據(jù)決策的主導(dǎo)地位時，需要進行運營期間收益成本配比分析，閑置資產(chǎn)的效益空窗期長短將成為主要考量因素之一。從資產(chǎn)統(tǒng)一管控的角度來看，需要通過恰當(dāng)?shù)亟y(tǒng)籌謀劃，科學(xué)合理地調(diào)控高校和醫(yī)院間資產(chǎn)分布的數(shù)量，以確保實現(xiàn)資產(chǎn)收益的最大化。

4.資產(chǎn)生命周期管理未形成閉環(huán)

高校統(tǒng)一購置給直屬醫(yī)院臨床教學(xué)使用的儀器設(shè)備等資產(chǎn)，醫(yī)院作為使用人應(yīng)承擔(dān)資產(chǎn)保管、維護等職責(zé)，但大多數(shù)醫(yī)院并未將此類資產(chǎn)記入單位的代管資產(chǎn)，形成賬外資產(chǎn)，游離于財務(wù)監(jiān)管之外。在收付實現(xiàn)制思維下，學(xué)校購置資產(chǎn)屬于一次性投入成本，前端購置與后端使用被分割成各自獨立的兩部分，導(dǎo)致資產(chǎn)在流轉(zhuǎn)過程中常常出現(xiàn)流失、賬實不符等問題。比如資產(chǎn)進入醫(yī)院后分散于各科室，未設(shè)專人進行統(tǒng)管;醫(yī)務(wù)人員調(diào)動、機構(gòu)變動引起資產(chǎn)實際使用人、存放地點的變動未及時告知學(xué)校進行信息變更，久而久之，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失。有的醫(yī)院在盤點時誤將此類資產(chǎn)當(dāng)作盤盈，報廢處置的時候又按預(yù)算級次上報到衛(wèi)生主管部門審批，導(dǎo)致學(xué)校資產(chǎn)長期掛賬無法核銷，前后端信息未閉合導(dǎo)致賬實不符等。

5.資產(chǎn)共享平臺尚未建立健全

高校與附屬醫(yī)院在地理位置上有一定的距離，有的相距較遠。多校區(qū)、多院區(qū)的發(fā)展模式使資產(chǎn)管理、資源分配和共用共享的問題更加凸顯，一是資產(chǎn)投入成本增加。各個校區(qū)、院區(qū)不得不多增加購買同樣的設(shè)備。二是管理成本增加。管理人員奔波于各校區(qū)、院區(qū)，增加人力成本、交通費用、時間成本。三是信息平臺尚未建立健全。部分高?；蜥t(yī)院資產(chǎn)管理信息化水平不高，管理方法和手段落后，無法實現(xiàn)實時管理，難以對資產(chǎn)使用、維護等歷史信息進行追溯。高校與附屬醫(yī)院還沒有建立資源共享共用平臺，信息孤島尚未打通，難以對調(diào)撥的資產(chǎn)進行后續(xù)的過程追蹤，動態(tài)管理缺乏，資產(chǎn)共享、共用困難，易出現(xiàn)資產(chǎn)閑置、重復(fù)購置、流失等現(xiàn)象。

6.資產(chǎn)管理人員配置不足

目前醫(yī)學(xué)類高校及各醫(yī)院資產(chǎn)管理體制多采用“歸口管理，分級負責(zé)”的管理模式，由于各部門的責(zé)權(quán)利并不十分清晰，致使責(zé)任制度不到位，資產(chǎn)歸口管理流于形式。資產(chǎn)管理隊伍建設(shè)不僅包括資產(chǎn)管理處和相關(guān)歸口管理職能部門隊伍的建設(shè)，也包括各類資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理和使用操作人員的培養(yǎng)。除了政策理論和業(yè)務(wù)素質(zhì)外，還需要具有良好的服務(wù)意識。但高校和醫(yī)院資產(chǎn)管理人員大多為兼職人員，沒有相應(yīng)的激勵機制，一定程度上影響了基礎(chǔ)管理人員主觀能動性的發(fā)揮。與此同時，醫(yī)學(xué)類高校的資產(chǎn)管理員往往由非醫(yī)學(xué)專業(yè)的工作人員擔(dān)任，對實驗儀器設(shè)備的分類、存放地點等信息并不了解，造成了資產(chǎn)信息錄入不準(zhǔn)確。實驗室技術(shù)人員負責(zé)各實驗室設(shè)備儀器的使用保管，在整體層面上還存在著醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)水平有限、人員隊伍穩(wěn)定性不高的情況。

三、解決醫(yī)學(xué)類高校及其附屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理存在問題的對策

為了加強醫(yī)學(xué)類高校國有資產(chǎn)管理，盤活閑置資產(chǎn)，防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)國有資產(chǎn)合理配置、資源共享，確保國有資產(chǎn)保值增值，需要建立健全適合醫(yī)學(xué)類院校的資產(chǎn)管理模式，并實現(xiàn)高校和醫(yī)院制度的融合，提出相應(yīng)的對策。

1.樹立資產(chǎn)統(tǒng)一管理理念

根據(jù)政府會計準(zhǔn)則，資產(chǎn)屬于預(yù)期能夠產(chǎn)生服務(wù)潛力或者帶來經(jīng)濟利益流入的經(jīng)濟資源，意味著資產(chǎn)不但能提供即時的價值，還可以通過運營在后續(xù)產(chǎn)生遠期的價值。在權(quán)責(zé)發(fā)生制財務(wù)報告制度下，資產(chǎn)管理的重要性已經(jīng)被大大提升，不但與單位的戰(zhàn)略掛鉤，還成為人人要重視的“下蛋雞”。高校應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變思維，順應(yīng)國家變革，站在全局的視野，將醫(yī)院整體視為密不可分的利益共同體，建立一盤棋思維，提高資產(chǎn)使用效率，實現(xiàn)高校、醫(yī)院資產(chǎn)的統(tǒng)一管理、有效配置。

2.發(fā)揮集團管控協(xié)同效應(yīng)

多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。醫(yī)學(xué)類高校與醫(yī)院存在天然的業(yè)務(wù)互補性，能夠產(chǎn)生很強的多元化溢價效應(yīng)。以醫(yī)學(xué)類高校作為平臺或者母體，發(fā)揮集團管控的資源、信息優(yōu)勢，建立運營統(tǒng)籌調(diào)度中心，統(tǒng)一整合多方的人力、設(shè)備、資金等有形資產(chǎn)以及知識、技能、關(guān)系、品牌等無形資源，打破單一靜態(tài)的資產(chǎn)管理模式，構(gòu)建高校與直屬醫(yī)院全生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)管理，實現(xiàn)1+1>2，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)業(yè)財融合、資財融合。

3.構(gòu)建科學(xué)的資產(chǎn)管理機制

科學(xué)的資產(chǎn)管理應(yīng)堅持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合、資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合、資產(chǎn)管理與實物管理相結(jié)合以及靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合的原則，從源頭上進行資源整合，減少資產(chǎn)重復(fù)購置、閑置浪費等現(xiàn)象。堅持服務(wù)和效益兼顧的原則，對教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)等非經(jīng)營性國有資產(chǎn)，強調(diào)“保值”，保持其公益性;對完成公共衛(wèi)生服務(wù)之余用于經(jīng)營創(chuàng)利的經(jīng)營性國有資產(chǎn)，強調(diào)“增值”，遵循市場規(guī)則。同時，強化無形資產(chǎn)的價值管理，以有形促無形，化無形為有形，促進科技成果的轉(zhuǎn)化，提高資產(chǎn)使用效益，提升醫(yī)學(xué)類高校競爭能力。

4.加強資產(chǎn)過程精細管理

加強資產(chǎn)過程的精細化管理，對資產(chǎn)實行全生命周期管理，提高資產(chǎn)使用效率與效益，降低全過程成本。全生命周期管理意味著從資產(chǎn)配置預(yù)算、立項、采購、驗收、使用、調(diào)撥、處置等環(huán)節(jié)均應(yīng)建立清晰、明確的制度或流程。比如，采購環(huán)節(jié)須考慮資產(chǎn)的物理壽命和技術(shù)進步的影響，同時要選擇合法的采購方式，加強合規(guī)管理，降低決策風(fēng)險;驗收環(huán)節(jié)要建立清晰、明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)，確保購入資產(chǎn)型號、數(shù)量、性能及技術(shù)性指標(biāo)等符合采購需求;資產(chǎn)對外出租、出借等需要進行必要的可行性論證，強化管理，提高科學(xué)決策水平;資產(chǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)要做好臺賬信息的登記，盤活貴重精密儀器優(yōu)質(zhì)資源，提高資產(chǎn)使用效率，實現(xiàn)資產(chǎn)全過程監(jiān)控，避免國有資產(chǎn)流失等。

5.健全資產(chǎn)績效考核制度

基于績效考核中“考核什么，得到什么”的理念，將資產(chǎn)管理情況納入績效考核的范疇?？冃Э己说姆椒蛇x用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）法等?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定視管理需求確定，可選擇資產(chǎn)管理過程的若干關(guān)鍵控制點作為考核指標(biāo)，如資產(chǎn)的使用率、資產(chǎn)完好率、資產(chǎn)驗收合格率等。在考核成果運用環(huán)節(jié)，將考核結(jié)果作為部門年度考核和下年預(yù)算支出安排的重要參考依據(jù)。資產(chǎn)管理情況納入績效考核可強化單位、部門或個人監(jiān)管意識，逐步推動資產(chǎn)管理由“歸我所有”向“為我所用”轉(zhuǎn)變，由“被動應(yīng)付”向“主動擔(dān)當(dāng)”轉(zhuǎn)變，由“粗放式管理”向“精細化管理”轉(zhuǎn)變。

6.建立信息綜合共享平臺

建立大數(shù)據(jù)立體思維，推進資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，開發(fā)或引進使用符合醫(yī)學(xué)類高校自身特點的資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，以規(guī)范流程、提高效率為目的，建立國有資產(chǎn)從入口到出口的全生命周期網(wǎng)絡(luò)化、流程化、協(xié)同化管理平臺，實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)管理，以資產(chǎn)初始登記、變動、核查、處置、賬目、數(shù)據(jù)上報、查詢統(tǒng)計等功能為出發(fā)點，實現(xiàn)了解、掌握資產(chǎn)增減變動和分布情況。依托信息化系統(tǒng)進行實時動態(tài)管理，實現(xiàn)高校、醫(yī)院等各單位內(nèi)部資產(chǎn)的整合，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)化配置，進一步提高資產(chǎn)利用效率與效益，為決策提供有力支持。

7.優(yōu)化資產(chǎn)人力資源配置

根據(jù)“木桶原理”，醫(yī)學(xué)類高校以及附屬醫(yī)院資產(chǎn)管理過程的短板之一是資產(chǎn)管理人員。醫(yī)學(xué)類高校以及附屬醫(yī)院的大部分資產(chǎn)的管理需要兼具一定的醫(yī)學(xué)、資產(chǎn)管理等跨專業(yè)知識，需要考慮資產(chǎn)實際情況，區(qū)分大型專用醫(yī)療設(shè)備、常規(guī)醫(yī)療設(shè)備、通用辦公設(shè)備等進行資產(chǎn)管理人員配置。需要平衡成本控制目標(biāo)無法增配更多資產(chǎn)管理人員時，可考慮通過建立清晰的資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，開展必要的崗前培訓(xùn)以及后期持續(xù)性培訓(xùn)等解決資產(chǎn)管理人員缺乏專業(yè)知識的問題。此外，制定嚴(yán)格有效的資產(chǎn)管理獎懲制度作為加強資產(chǎn)管理的配套保障措施等。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：蘭卡）