多元化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式分析

池宇新

關(guān)鍵詞：多元化 ?集團(tuán)企業(yè) ?財(cái)務(wù)管理

一、引言

多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在不同行業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)，并且根據(jù)企業(yè)所涉及行業(yè)之間的聯(lián)系，將多元化經(jīng)營分為相關(guān)多元化經(jīng)營與非相關(guān)多元化經(jīng)營兩種模式，也就是說，多元化就是要體現(xiàn)出經(jīng)營業(yè)務(wù)的多樣性，可以從不同角度來開拓企業(yè)業(yè)務(wù)。

集團(tuán)企業(yè)多元化發(fā)展增加了財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜度，同時(shí)也增加了企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此做好集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理十分重要也具有挑戰(zhàn)性。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是如何配置母子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)限?

根據(jù)權(quán)責(zé)分配方式，目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要分為集權(quán)管理型、分權(quán)管理型、混合管理型：

（1）集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理方式的特點(diǎn)是集中管理，統(tǒng)一核算。這種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總公司可以根據(jù)實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效配置;防止子公司各自為營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化;可以憑借集團(tuán)信用進(jìn)行有效融 資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用;可以合理進(jìn)行稅收籌劃，降低企業(yè)成本。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)是權(quán)利過于集中，制約了子公司的積極性、自主性、靈活性;決策效率低，貽誤時(shí)機(jī)，一旦決策失誤可能會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營管理。

（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理方式是集團(tuán)母公司賦予子公司充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)，利用子公司間接管理整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。這種方式優(yōu)點(diǎn)是可以使得各個(gè)子公司擁有很好的積極性、靈活性和創(chuàng)造性，并且可以極大地縮短決策周期，簡(jiǎn)化決策程序，能夠使集團(tuán)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)效率得到一定程度的提高;同時(shí)也有助于分散財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)決策更好地順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。這種方式的弊端會(huì)導(dǎo)致子公司只關(guān)注追求自身利益最大化和短期效益，忽略集團(tuán)企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展;集團(tuán)母公司對(duì)財(cái)務(wù)資金的調(diào)控能力被削弱;很大程度上降低了集團(tuán)母公司對(duì)子公司的制約作用，從而造成企業(yè)內(nèi)部資源很難實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的整合和優(yōu)化配置，也很難發(fā)揮出集團(tuán)化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

（3）混合式的財(cái)務(wù)管理方式是把分權(quán)模式和集權(quán)模式充分結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理方式，混合式的財(cái)務(wù)管理方式特點(diǎn)是獨(dú)立分級(jí)核算，相對(duì)集中管理。按照集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)力集中程度可以分為“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”、“分權(quán)為主，集權(quán)為輔”兩種財(cái)務(wù)管理模式。從實(shí)際運(yùn)行情況看，集團(tuán)企業(yè)一般采用混合式財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)母公司既可以集中部分財(cái)權(quán)，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管制，也有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和靈活性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

三、相關(guān)多元化也稱同心多元化

是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。一般來說，采取相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)采取以集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。這種情況下，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門一般統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，子公司的全面預(yù)算管理、融資及融資擔(dān)保、并購重組、分配集團(tuán)經(jīng)營利潤和費(fèi)用支出預(yù)算、分配集團(tuán)及子公司投資所需資金、重要管理人員任免等一系列重大事項(xiàng)由母公司來管理。

四、非相關(guān)多元化也稱離心多元化

是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化經(jīng)營模式能夠平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，類似證券市場(chǎng)投資，選擇多種類投資組合能夠分散投資風(fēng)險(xiǎn)，但是這種跨行業(yè)發(fā)展，具有很大的難度，由于行業(yè)之間沒有交叉與聯(lián)系，并且如果集團(tuán)投資管理層對(duì)所涉及的陌生行業(yè)沒有足夠的了解，貿(mào)然進(jìn)入行業(yè)投資，很可能給集團(tuán)帶來損失，同樣財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜度和挑戰(zhàn)性也有所增加。因而對(duì)這類非相關(guān)多元化發(fā)展的集團(tuán)來說可以采用以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理模式，這種管理模式也被稱為“海星模式”，不僅能夠發(fā)揮出集團(tuán)總部財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)功能，還能給予子公司一定的自主權(quán)，有利于激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性，又能控制分散經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)，克服權(quán)力集中或者分散所造成的風(fēng)險(xiǎn)。這種模式是將集權(quán)和分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，從而能夠充分發(fā)揮出混合管理的職能。這樣，集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)部門能集中管理集團(tuán)財(cái)務(wù)，在戰(zhàn)略型預(yù)算、融資、投資、并購重組等方面由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在子公司財(cái)務(wù)管理部門的協(xié)調(diào)下做出戰(zhàn)略決策，確定下屬子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)并加以考核，集團(tuán)下屬子公司獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)子公司在投融資、費(fèi)用支出、管理人員任免等重要決策方面有充分的自主決策權(quán)力，根據(jù)其他發(fā)展情況以及外部環(huán)境來制定發(fā)展計(jì)劃以及決策。

五、多元化集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況選擇合適的財(cái)務(wù)管理方式

（1）首先是集團(tuán)總部要制定詳細(xì)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度以及績效考核制度，幫助子公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，完善財(cái)務(wù)管理體系。要充分發(fā)揮好績效考核的作用，要貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系時(shí)要從實(shí)際情況 出發(fā)，兼顧企業(yè)的發(fā)展規(guī)模以及經(jīng)營業(yè)務(wù)，可以在績效考核與制度化管理上進(jìn)行調(diào)整。總的來說，集團(tuán)企業(yè)需要完善自身財(cái)務(wù)管理體系，形成一套科學(xué)、完善、適用的財(cái)務(wù)體系，完善績效考核制度，嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)分 配。另外集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理人員要結(jié)合實(shí)際，充分考慮子公司的發(fā)展?fàn)顩r來制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。

（2）集團(tuán)總部要發(fā)揮好協(xié)調(diào)管理職能，對(duì)給予自主管理權(quán)的子公司要充分信任以消除母子公司之間的信任危機(jī)，許多集團(tuán)公司難以進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理子公司主要是因?yàn)閮烧咧g存在信任危機(jī)。由于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置較多，每個(gè)部門在集團(tuán)中發(fā)揮著不同的作用，并且加上管理角色不同以及經(jīng)營比較分散，子公司通常異地經(jīng)營，這就給管理帶來難度。此外，集團(tuán)企業(yè)要發(fā)揮出文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，好的企業(yè)文化不僅會(huì)幫助管理層更好地管理企業(yè)各個(gè)方面，還能夠讓員工更了解企業(yè)，熱愛企業(yè)文化，更加努力工作?？偟膩碚f，只有更好地消除集團(tuán)總部與下屬子公司之間的信任危機(jī)，才能夠更輕易發(fā)揮出集權(quán)與分權(quán)管理職能。

（3）建立總部與下屬子公司之間的溝通交流機(jī)制，當(dāng)前大多集團(tuán)企業(yè)都配備信息化財(cái)務(wù)管理軟件，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，但是從整體上來看，仍然存在一定的局限性，總部要與下屬子公司進(jìn)行人員上溝通交流，溝通交流是最有效的手段。沒有有效的溝通，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和下屬子公司財(cái)務(wù)部門僅僅關(guān)心財(cái)務(wù)軟件上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)有的色彩與溫度。所以不論是集權(quán)管理還是分權(quán)管理，集團(tuán)都應(yīng)該將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源整合為基本目標(biāo)。這就需要集團(tuán)建立完善的溝通交流渠道，給資源整合提供平臺(tái)，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

六、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心問題就是權(quán)責(zé)體系的設(shè)計(jì)只有將該問題解決好了才能保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效管控，同時(shí)要建立規(guī)范、高效、有溫度的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，把集團(tuán)母公司和子公司緊密地融合在一起，保障整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理順暢穩(wěn)定，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大最優(yōu)。

參考文獻(xiàn)

[1]仲維峰.論集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式核心思路[J].納稅