轉(zhuǎn)制背景下軍工科研所人力資源管理模式探析

張艷華 瓜騏銘

〔內(nèi)容提要〕隨著《關于軍工科研院所轉(zhuǎn)制為企業(yè)的實施意見》的出臺和實施，軍工科研院所的轉(zhuǎn)制工作正在有序推進。然而，人力資源管理也是軍工科研院所在轉(zhuǎn)制過程中必須要處理好的一個關鍵問題。本文針對軍工科研院所轉(zhuǎn)制過程中人力資源管理存在的主要問題進行了分析，并提出了相應的解決對策。

〔關鍵詞〕轉(zhuǎn)制 軍工科研所 人力資源管理

一、轉(zhuǎn)制背景下軍工科研所人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念陳舊。受傳統(tǒng)觀念的影響，事業(yè)單位體制下的人力資源配置并沒有做到與時俱進，存在較為嚴重的“論資排輩”現(xiàn)象，軍工科研所屬于科研型單位，擁有眾多的高學歷人才，但許多年輕的科研人員并未受到重視，使得一些重要崗位的員工在年齡方面出現(xiàn)較為嚴重的斷層現(xiàn)象，由此可看出崗位補給存在問題。

2.薪酬體系設計不合理。軍工科研所薪酬體系不合理主要體現(xiàn)如下三方面：一是軍工科研所的薪酬激勵方式比較單一，薪酬結(jié)構(gòu)主要以物質(zhì)薪酬為主，缺乏非物質(zhì)薪酬模塊，忽視了員工的精神需求，不利于員工歸屬感的提升，無法很好的發(fā)揮薪酬激勵效果。二是在軍工科研所的薪酬結(jié)構(gòu)中缺少關于崗位價值的評估，相同崗位的員工，獲得的工資基本相同，與員工的專業(yè)技術(shù)水平關系不大，而是受員工工齡、資歷的影響，這種靠“熬年限”的方式無法很好地調(diào)動年輕員工的積極性，導致豐富經(jīng)驗、工作積極性高的員工薪酬得不到提升，進而使其產(chǎn)生不公平感與消極情緒，對自己的未來失去信心，更對單位失去了信心，同時還會造成很多青年員工不愿意承擔較大強度的科研一線工作。三是員工福利設置比較單一，與其他事業(yè)單位的福利待遇基本相同，未能凸顯出個性化與多樣化。

3.績效考核制度不合理。軍工科研所的績效考核制度不合理主要體現(xiàn)如下三方面：一是績效考核指標設計缺乏科學性，且過于籠統(tǒng)，并未根據(jù)員工的工作內(nèi)容進行績效考核指標的設計，也沒有對各項績效考核指標進行量化，使得各項績效考核指標在內(nèi)容上顯得非?；\統(tǒng)。另外，績效考核指標的可操作性也較低，大部分軍工科研所的績效考核評價標準只是設置了優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五個等次，對于評分標準設定的比較主觀，不能很好凸顯出員工的真實工作情況。二是績效考核主體過于單一。當前，軍工科研所員工的績效考核主體為上級領導，雖然這種方式能夠很直觀地反映員工業(yè)績，但是卻給“拉關系”提供了溫床，造成績效考核存在不公平現(xiàn)象，影響公平晉升，使得很多有才華的員工因為“站錯隊”而遭到績效低評。三是績效考核結(jié)果運用力度不夠。軍工科研所只將績效考核作為評價工作業(yè)績、工資增長等在內(nèi)的多個方面的一項標準，而且影響程度模糊。

二、解決軍工科研所人力資源管理問題的對策

1.樹立正確的人力資源管理觀念。軍工科研所轉(zhuǎn)制后，人力資源的管理模式必將轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化的管理模式，最大的轉(zhuǎn)變是市場化，將競爭機制引入到研究所人力資源管理中，筆者認為競爭機制的引入要把握好尺度，因為軍工科研所的產(chǎn)品、技術(shù)具有一定的保密性，人才不易流動過于頻繁。這對科研所的人力資源管理人員提出較高的要求，要做到人盡其才，通過提高管理水平調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性。

2.重建崗位體系。軍工科研所轉(zhuǎn)為企業(yè)后，要對現(xiàn)有崗位體系進行重建，以便更好地實現(xiàn)人力資源配置。崗位體系的重建圍繞三個方面展開：一是崗位設置。根據(jù)轉(zhuǎn)制過程中人力資源的現(xiàn)狀，結(jié)合各部門的工作職責重新進行崗位設置。二是崗位層級設計。在綜合考慮現(xiàn)有人力資源配置情況的基礎上，針對各個崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責等方面因素進行崗位層級設計。三是崗位發(fā)展通道設計。為了給員工提供更充分的發(fā)展空間，促進人才培養(yǎng)渠道的暢通，需要進行崗位發(fā)展通道設置。軍工科研所的崗位發(fā)展通道可以設計為縱向晉升、橫向晉升和跨通道晉升。其中，縱向晉升通道是指在員工滿足基本晉升要求后，可通過內(nèi)容競爭的方式晉升到高一層級，或是承擔更具有挑戰(zhàn)性的工作，實現(xiàn)員工的縱向晉升；橫向晉升通道是指為了更好地發(fā)揮員工的專長，將有能力的員工安置到更合適的崗位上，可以設置橫向晉升通道，在同一層級中可進行崗位輪換，讓員工得到更多的崗位鍛煉；跨通道晉升通道是指打破員工專業(yè)的束縛，為員工提供跨通道晉升渠道，進一步挖掘員工的潛能，如技術(shù)研發(fā)專業(yè)的工程師具備管理才能，可以向研究所提出從事管理工作的申請，具有技術(shù)研發(fā)背景，進一步從事職能管理工作更有利于科研管理工作的展開。

3.重塑薪酬體系。在重塑薪酬體系時要以正向激勵為主，多種激勵相結(jié)合的方式，薪酬體系重塑主要涉及三個方面：一是薪酬結(jié)構(gòu)設計。薪酬結(jié)構(gòu)包括工資、獎金、津貼等構(gòu)成，其中工資包括學歷工資、崗位工資和績效工資組成，而獎金可以由年終獎金和專項獎勵構(gòu)成，在月度績效工資方面，按照多勞多得的分配方式，根據(jù)不同的工作崗位制定合理的績效考核標準，并確定其月度績效工資標準，制定的月度績效工資按照月度績效工資標準×部門績效考核系數(shù)×團隊績效考核系數(shù)×個人績效考核系數(shù)的方式發(fā)放。年終獎是按照崗位價值、對研究所做出的貢獻及公司年盈利情況為所有員工發(fā)放激勵性年終獎。年終獎要與個人年度績效考核結(jié)果、團隊年度績效考核結(jié)果、部門年度績效考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，并且要拉開獎金發(fā)放差距，從而提高員工對績效考核的重視。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中設置專項獎金。專項獎金包括：項目獎金，對于完成國家課題和省、部級課題的員工將予以獎勵；知識產(chǎn)權(quán)專項獎金，鼓勵員工進行發(fā)明專利申報，對于獲得發(fā)明和實用新型專利的員工可分別按次發(fā)放一定數(shù)額的獎金；資格證書獎金。鼓勵員工進行資格證書的報考，取得助理工程師、工程師、高級工程師的員工按照不同級別設置500～1000元不等的獎勵；項目獲獎獎金，鼓勵員工高質(zhì)量地進行項目的研究工作，并積極參與各類獎項的申報，對于獲得國家級、省部級獎項的項目一次性發(fā)放一定數(shù)額的獎金。三是設置專項津貼。軍工科研所作為創(chuàng)新型技術(shù)企業(yè)，科技創(chuàng)新能力是其生存發(fā)展的基礎，可以通過設置專項津貼調(diào)動軍工科研所核心員工的積極性。首先，設置科技骨干津貼，按照軍工科研所員工所從事的研發(fā)項目的重要程度，分為重大、重要、一般三個層次，并按照層次對員工進行津貼發(fā)放，使其獲得的薪酬高于普通員工和市場同崗位員工的薪酬，從而提高骨干員工對科研所的忠誠度。其次，設置引進人才津貼，軍工科研所的發(fā)展離不開更多更專業(yè)的人才，因此需要大力引進更多高學歷、高能力的人才，對于引進的高學歷人才給予2000～3000元/月的薪酬專項激勵。

4.加強績效考核。一是重新確定績效考核指標。轉(zhuǎn)制后，要按企業(yè)的標準對績效考核指標進行修訂，依據(jù)現(xiàn)有績效考核指標以及主營業(yè)務，根據(jù)平衡計分卡進行KPI的提取，以財務、顧客、內(nèi)部流程、學習成長四個維度確定考核指標。二是建立多方考核的機制。其中多方是指員工、同事、領導、部門等主體，實現(xiàn)評價主體的多元化。在評價考核時，將不同主體的看法和觀點進行綜合，以保障評價結(jié)果的公正性和有效性。

（作者單位：沈陽理工大學）