國內(nèi)設(shè)備供應(yīng)商管理的探究

楊秋紅 張強

摘要：通過對國內(nèi)供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，主要從供應(yīng)商關(guān)系培養(yǎng)、分包管理、無法形成合力等方面進(jìn)行討論，提出筆者的建議改進(jìn)方法，希望本土的供應(yīng)商管理能有所突破。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理;分包管理;合力管理

引言

我國核電項目供應(yīng)商管理處于起步階段，雖然國內(nèi)核安全監(jiān)管機構(gòu)發(fā)布了《核電廠質(zhì)量保證安全規(guī)定》、《核電廠物項和服務(wù)采購中的質(zhì)量保證》等指導(dǎo)文件，但很多管理層次都只停留的原則性的執(zhí)行上，并沒有得到客觀細(xì)致的應(yīng)用。本文將主要從供應(yīng)商管理面臨的現(xiàn)狀入手，提出改進(jìn)方法，以供后續(xù)核電工程供應(yīng)商管理提供參考。

一、核電供應(yīng)商管理暴露出的問題

1.1不注重與供應(yīng)商關(guān)系培養(yǎng)

與供應(yīng)商的管理需要培養(yǎng)與維系，建立長期合作伙伴關(guān)系是管理的原則，但是實際工作中，采購方與供應(yīng)商打交道的時候，往往是將對方看成“敵人”[1]，想著能夠壓制、控制對方得到主動權(quán)。真正管好供應(yīng)商的方法是合理考慮供應(yīng)商的利益為前提，培養(yǎng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在供應(yīng)商遇到設(shè)備、服務(wù)問題難于解決時，采購方主動尋找解決對策，或為供應(yīng)商提供能力范圍內(nèi)的建議，才能贏得供應(yīng)商的依賴與信任，好的合作伙伴，就是在對方遇到困難時，雙方選擇互助來共同對抗外接可能遇到的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，這樣才能很好的培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，在采購方現(xiàn)場遇到非設(shè)備問題，如設(shè)計缺陷等問題，供應(yīng)商也能設(shè)身處地的為采購方著想，工程進(jìn)度才能因供采雙方的通力合作關(guān)系，得以保障。

另外，供應(yīng)商管理，要有專業(yè)能力去管理，而不是用業(yè)主的身份去壓制，第一次擺出業(yè)主身份或許供應(yīng)商可以接受，如果一直以此為由，要求供應(yīng)商配合，無限制壓榨供應(yīng)商，將適得其反，供應(yīng)商帶著情緒工作，后續(xù)供貨或服務(wù)遲緩，帶給采購方的僵局將很難打破。所以供應(yīng)商關(guān)系培養(yǎng)至關(guān)重要。

1.2 供應(yīng)商層層分包，分包商管理困難

供應(yīng)商承擔(dān)著供貨合同中主要設(shè)備的制造，但部分主要部件或設(shè)備無制造許可，只能依靠外購方式實現(xiàn)組裝，比如，風(fēng)機供應(yīng)商通常要將電機部分分包給國內(nèi)有電機生產(chǎn)資質(zhì)的制造商，外購后風(fēng)機廠家拼裝后整體供貨至核電現(xiàn)場，而風(fēng)機如果在現(xiàn)場安裝、使用過程中發(fā)現(xiàn)問題，采購方按照合同關(guān)系，將聯(lián)系風(fēng)機廠家處理，但是風(fēng)機廠家由于與電機廠家缺少戰(zhàn)略合作關(guān)系，或多家電機廠搶占有限資源，每個電機廠只能分到少部分訂單，實現(xiàn)贏利的吸引力不強，則造成電機廠家的配合消極，但采購方現(xiàn)場問題正待解決，對于風(fēng)機廠家的壓力不言而喻，甚至存在電機廠家的部件也是外購，這對于采購方而言，層層分包，造成的管理力度層層削弱的局面，采購方急需解決問題，但是中間商的管理能力較弱，無奈之下，采購方跳過中間商，直接溝通制造方，但因為制造方與采購方無直接合同關(guān)系，采購方的管理，在制造方處出現(xiàn)失效狀態(tài)。

1.3 采購方內(nèi)部對供應(yīng)商的管理形不成合力

核電現(xiàn)場是設(shè)備到貨后發(fā)生的問題處理，屬于采購合同執(zhí)行的一部分，而在合同內(nèi)設(shè)備到貨前的采購招投標(biāo)、合同簽訂、設(shè)備開工制造等工作由總部執(zhí)行，所以供應(yīng)商的管理由總部與現(xiàn)場兩部分組成，但供應(yīng)商的管理重心在于總部，因合同款支付權(quán)限在總部，而現(xiàn)場的無合同款支付權(quán)限，造成對于供應(yīng)商的管理只是一紙空談，供應(yīng)商也清楚現(xiàn)場采購部門的角色，所以相對總部管理在供應(yīng)商相應(yīng)項要薄弱許多。特別是緊急需求物項的到貨或消缺，亦或到場技術(shù)服務(wù)，現(xiàn)場協(xié)調(diào)供應(yīng)商，不能引起供應(yīng)商的高度重視，現(xiàn)場溝通總部共同監(jiān)督監(jiān)管，造成同一問題，現(xiàn)場、總部都在管理，不能形成合力，給供應(yīng)商造成采購方管理體系混亂的錯覺，易引起供應(yīng)商的反感，而降低供應(yīng)商對采購方的信賴度

二、供應(yīng)商管理的改進(jìn)措施

2.1 加強與供應(yīng)商關(guān)系培養(yǎng)的建立，供應(yīng)商是采購方的智慧庫，大部分供應(yīng)商肩負(fù)著設(shè)計與制造的雙重責(zé)任，遇到設(shè)備問題，只有供應(yīng)商才能提供解決問題的最佳方案，與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系，實現(xiàn)互利互惠的共贏關(guān)系，選擇相信供應(yīng)商，在需要時，也要為供應(yīng)商提供便利和服務(wù)，把供應(yīng)商培養(yǎng)成為鞏固組我生產(chǎn)能力的生產(chǎn)基地，從傳統(tǒng)對抗關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方向轉(zhuǎn)換[2]，這才是采購管理最基礎(chǔ)的探索方向。

2.2 按照招投標(biāo)管理規(guī)定，嚴(yán)格審核供應(yīng)商的分包商資質(zhì)、產(chǎn)能、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)能力、供貨業(yè)績等方面，綜合考評供應(yīng)商的合格供貨是能肩負(fù)起核電項目供貨重任，同時建議在供應(yīng)商與分包商的合同中增加業(yè)主對分包商的監(jiān)督、管理職責(zé)，以免層層分包后制造商或者中間商管理實效，而造成對業(yè)主的重大影響局面發(fā)生。

2.3 采購方總部、現(xiàn)場聯(lián)合制定行之有效的供應(yīng)商管理規(guī)定，并付諸實踐，如執(zhí)行良好，可拓展至公司范圍內(nèi)形成標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而合力攻克供應(yīng)商的管理?？偛颗c現(xiàn)場加強信息傳遞的及時性，實現(xiàn)信息共享的意識[3]

三、結(jié)論

鑒于國內(nèi)供應(yīng)商管理的粗放，建議后續(xù)核電工程多參考發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商管理的理念，科學(xué)治理國內(nèi)大型、中型企業(yè)的供應(yīng)商管理。多從中國實際市場情況出發(fā)，深入探索結(jié)合中國國情的帶有中國特色的供應(yīng)商管理，以規(guī)避國外研究不適用于國內(nèi)企業(yè)的矛盾，完美契合國內(nèi)大、中、小企業(yè)的實際需求，不但在戰(zhàn)略層面上要有創(chuàng)新，在管理的細(xì)節(jié)上也要有所突破。

參考文獻(xiàn)

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