組織績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化

李蔚青

摘 要 本文通過(guò)分析企業(yè)組織績(jī)效考核現(xiàn)狀的研究及存在問(wèn)題的原因，以公司組織績(jī)效考核體系優(yōu)化方案為例，從考核與績(jī)效、考核周期、考核指標(biāo)、考核指標(biāo)權(quán)重、考核專項(xiàng)工作、考核改進(jìn)6個(gè)方面，闡述如何優(yōu)化組織績(jī)效考核體系，為企業(yè)組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化提供一套思路和方案。同時(shí)，對(duì)組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化進(jìn)行總結(jié)，提出組織績(jī)效考核體系的改進(jìn)方向。

關(guān)鍵詞 組織績(jī)效 體系優(yōu)化 效率

目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力，結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性問(wèn)題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的攻堅(jiān)期。規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向效益效率提升是大勢(shì)所趨，所以，建立科學(xué)、有效的組織績(jī)效考核體系是支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的助推器，是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

一、組織績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題及原因分析

通過(guò)對(duì)2016—2019年4個(gè)年度績(jī)效考核體系的分析，發(fā)展現(xiàn)行組織績(jī)效考核體系存在以下問(wèn)題：一是正向激勵(lì)機(jī)制尚未完全形成，績(jī)效分配合理性、績(jī)效與指標(biāo)掛鉤的科學(xué)性待增強(qiáng);二是組織績(jī)效考核體系未充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核體系導(dǎo)向性不強(qiáng)，員工在各自工作崗位上發(fā)揮最大效用，但仍然沒(méi)能保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工、各業(yè)務(wù)單元、公司管理者沒(méi)有達(dá)到“同氣連枝”的狀態(tài);三是組織績(jī)效考核體系未充分體現(xiàn)被考核對(duì)象的特點(diǎn)，導(dǎo)致考核體系有效性不強(qiáng)。只有對(duì)業(yè)務(wù)單元的工作職責(zé)進(jìn)行深入的研究分析，才能選取有針對(duì)性的核心績(jī)效考核指標(biāo)。

二、組織績(jī)效考核體系優(yōu)化思路

第一，突出高質(zhì)量發(fā)展考核。在堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則下，以提升利潤(rùn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、人均產(chǎn)量等效益效率為考核目的，統(tǒng)籌兼顧科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理提升，引導(dǎo)全員增強(qiáng)成本意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量更高、效益更好。

第二，突出分類考核和差異化考核。對(duì)不同功能和類別的考核對(duì)象，突出各自的考核重點(diǎn)，合理設(shè)置業(yè)績(jī)考核權(quán)重，確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施分類考核。

第三，突出正向激勵(lì)?？?jī)效與所承擔(dān)的責(zé)任相一致，考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人及員工的薪酬激勵(lì)掛鉤。

三、組織績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)——解決方案

（一）考核與績(jī)效

在現(xiàn)行考核體系的基礎(chǔ)上，試圖建立績(jī)效兌現(xiàn)不再“吃大鍋飯”，而是根據(jù)被考核單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效，促使被考核單元在指標(biāo)達(dá)成、重要工作任務(wù)完成方面形成“達(dá)成—追趕—超越”的進(jìn)步景象。

以分公司、事業(yè)部為例，由于分公司、事業(yè)部是企業(yè)重要的利潤(rùn)中心，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是最主要的績(jī)效控制點(diǎn)，經(jīng)過(guò)研究，對(duì)分公司、事業(yè)部采取以“業(yè)績(jī)論英雄”的模式進(jìn)行績(jī)效管理。在工資分配方面按照任務(wù)達(dá)成比例分配工資總額，對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)較好的單元按照超額完成量按比例進(jìn)行激勵(lì)，真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得”的正向激勵(lì)機(jī)制，充分釋放組織績(jī)效管理的責(zé)、權(quán)、利。

（二）考核周期

如果考核周期過(guò)長(zhǎng)，容易出現(xiàn)員工工作積極性降低，甚至懈怠的現(xiàn)象，也可能導(dǎo)致被考核單元對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的支撐不足。如果考核周期太短，可能出現(xiàn)當(dāng)期的業(yè)績(jī)成果未完全體現(xiàn)出來(lái)，考核的公平性降低的情況，如利潤(rùn)等指標(biāo)都有延后性。通常考核周期按月、季度、半年、年度進(jìn)行績(jī)效考核。

（三）考核指標(biāo)

1.指標(biāo)分解。明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，分析公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并選取支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再將公司的KPI分解為部門的KPI。這樣自上而下的目標(biāo)分解，保證基層員工、中層管理者、高層管理者目標(biāo)一致，通過(guò)自下而上的行動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.指標(biāo)設(shè)置。按照分類考核原則，考核體系分為獨(dú)立核算系統(tǒng)、模擬核算系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)六大類考核體系，根據(jù)每個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設(shè)置有效的考核體系。通過(guò)對(duì)各類考核體系考核指標(biāo)的梳理，建立如表1可供參考的指標(biāo)庫(kù)。

3.指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定。指標(biāo)目標(biāo)值定得太高或太低，都會(huì)在很大程度上影響員工的積極性。對(duì)于收入、利潤(rùn)等指標(biāo)目標(biāo)值，必須按照行業(yè)現(xiàn)狀、市場(chǎng)情況及企業(yè)發(fā)展水平，進(jìn)行有理論依據(jù)的測(cè)算，經(jīng)過(guò)公司各層級(jí)評(píng)審后確定。

制造部的產(chǎn)量是核心指標(biāo)，產(chǎn)量目標(biāo)值不僅決定制造部員工的收入水平，而且影響企業(yè)產(chǎn)能。所以，對(duì)產(chǎn)量目標(biāo)值必須用多種方法測(cè)算，同時(shí)進(jìn)行偏差試驗(yàn)。選取2019年4月、2019年6月、2019年11月、2020年1月這4個(gè)樣本，按照新的產(chǎn)量考核方式計(jì)算績(jī)效，與去年實(shí)際所發(fā)績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，偏差影響基本可以忽略，證明新的產(chǎn)量考核方式有效。

4.指標(biāo)量化。指標(biāo)量化是考核精準(zhǔn)化的前提，只有可度量的指標(biāo)，才能準(zhǔn)確地衡量任務(wù)完成情況，才能客觀、公正、有說(shuō)服力。要盡可能選取可量化的指標(biāo)和可量化的目標(biāo)值，難以量化的盡可能量化。

5.指標(biāo)計(jì)分辦法。根據(jù)任務(wù)完成情況考核的指標(biāo)，可以選擇“實(shí)際值/目標(biāo)值*權(quán)重”或“實(shí)際值/目標(biāo)值*100%，每加減X%，加減Y分”的計(jì)分方式。對(duì)于控制性指標(biāo)，可以采取“每超出目標(biāo)值Z%，扣減W分”的計(jì)分方式。其中的X、Y、Z、W依據(jù)指標(biāo)達(dá)成度要求進(jìn)行調(diào)整、測(cè)試，最終確定。

（四）考核指標(biāo)權(quán)重

考核指標(biāo)選定之后，要根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)在被考核單元的重要程度、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理公司的支撐程度等，結(jié)合部門職責(zé)權(quán)限，給各指標(biāo)分配權(quán)重。權(quán)重以%為單位，一般設(shè)置成5的整數(shù)倍，即5%、10%、15%、20%、25%、30%等。一般情況下，每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不超過(guò)30%，因?yàn)閱雾?xiàng)指標(biāo)權(quán)重過(guò)大，會(huì)使考核結(jié)果失衡、失真。如果被考核單元只是以某一項(xiàng)指標(biāo)為重點(diǎn)，可以將指標(biāo)權(quán)重按要求調(diào)高。

（五）考核改進(jìn)

管理即溝通，所謂管理就是不斷溝通、改進(jìn)，所以科學(xué)合理的績(jī)效考核體系必須經(jīng)過(guò)多次溝通、公司各層評(píng)審最終確定，考核管理部門和被考核單元達(dá)成一致，這是績(jī)效考核體系有效性及能落地的前提。

組織績(jī)效要不斷改進(jìn)。組織績(jī)效考核方案在執(zhí)行過(guò)程中，在上半年、下半年結(jié)束后，要求各考核對(duì)象對(duì)各自工作績(jī)效完成情況進(jìn)行自檢自查，并提出改進(jìn)措施和建議，考核部門要在此基礎(chǔ)上改進(jìn)績(jī)效方案。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)公司組織績(jī)效考核體系的深入研究與優(yōu)化設(shè)計(jì)，解決了組織績(jī)效考核方案中存在的問(wèn)題，建立了正向激勵(lì)的考核機(jī)制，增強(qiáng)了考核的導(dǎo)向性，體現(xiàn)了分類化、差異化考核。在進(jìn)行不斷的組織績(jī)效溝通、嚴(yán)格的組織績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融入組織績(jī)效考核體系中，并隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和企業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)，使組織績(jī)效考核體系成為更加科學(xué)、有效的企業(yè)管理工具。

（作者單位為西電寶雞電氣有限公司）

參考文獻(xiàn)

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