不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其對組織績效和創(chuàng)新影響的綜述

劉苗苗

摘 要：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的一個重要研究課題。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是提高組織績效，推動組織創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，對一個組織有著至關(guān)重要的作用。本文首先梳理了經(jīng)典型、交易型、變革型、有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，再分別總結(jié)探討了其對于組織績效和創(chuàng)新的影響機制，最后在總結(jié)已有研究不足的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的研究建議。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；組織績效；創(chuàng)新

一、引言

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式，是一種習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式，是領(lǐng)導(dǎo)者在長期的個人經(jīng)歷和領(lǐng)導(dǎo)實踐中逐步形成的，在領(lǐng)導(dǎo)員工過程中影響員工，穩(wěn)定的起作用。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是通過領(lǐng)導(dǎo)者的行為來影響別人，達(dá)到組織目標(biāo)的。領(lǐng)導(dǎo)行為由關(guān)系行為和工作行為兩個維度構(gòu)成。其中關(guān)系行為是以關(guān)系為導(dǎo)向的，致力于滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的心理需求，在領(lǐng)導(dǎo)過程中傾向于和員工建立良好的人際關(guān)系，有效提升員工的參與感，使員工對公司具有歸屬感；工作行為是以工作為導(dǎo)向的，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是為了完成組織目標(biāo)而行動的。

在影響組織績效和創(chuàng)新行為的許多因素中，領(lǐng)導(dǎo)者一般被認(rèn)為是提高員工滿意度和組織績效、推動組織變革和員工創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。本文在界定領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本含義的基礎(chǔ)上，對不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工創(chuàng)新行為和組織與團隊績效之間的關(guān)系進行整合、梳理和探討。

二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Bass把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三種，后來Avery在這基礎(chǔ)上深入研究，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種，普遍認(rèn)為是用來闡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念或用來衡量其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論模型。

（一）經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是從古代傳習(xí)下來的一種最古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式，至今仍為許多組織和團隊所采用。根據(jù)Avery的觀點，經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)理論是指組織是由一個精英或卓越團隊占主導(dǎo)作用的模式，這一精英對組織進行控制決策，處理組織內(nèi)各項事務(wù)，達(dá)到組織目標(biāo)。經(jīng)典型風(fēng)格的行為模式一般是由領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)組織命令，然后員工來執(zhí)行。如果不服從命令可能會承擔(dān)一定的后果。但同時，它還具有一些缺陷。首先經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隱含著“英雄領(lǐng)導(dǎo)”的基本假設(shè)，即“領(lǐng)導(dǎo)中心主義”無論情境怎樣變化，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是精英的形象，處于領(lǐng)導(dǎo)地位，主導(dǎo)組織的發(fā)展。其下屬擔(dān)任從屬者的決策，被動執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令，也不利于成員自身能力的發(fā)展。其次，一個人的精力有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能對每一個組織里的員工下達(dá)命令，并且隨著組織的擴張，環(huán)境會越來越復(fù)雜，當(dāng)超出了領(lǐng)導(dǎo)者的能力范圍時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力會大大減弱。

（二）交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念是Burns在1978年《領(lǐng)導(dǎo)》一書里提出來的。交易型領(lǐng)導(dǎo)理論實質(zhì)上是基于一個交易或交換的過程，領(lǐng)導(dǎo)者通過獎勵和下屬進行即時交換，并通過此來影響被領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)到組織目標(biāo)的完成。領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間是基于利益的一種短期的、互惠的關(guān)系。

Bass和Avolio認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)主要由權(quán)變報酬和例外管理兩個維度構(gòu)成。權(quán)變報酬是指領(lǐng)導(dǎo)者為了增強員工工作的內(nèi)在動機，激發(fā)員工的工作行動力，適時給予員工適當(dāng)獎勵，并且盡量避免使用懲罰措施。領(lǐng)導(dǎo)者往往會先明確自己想達(dá)到的目標(biāo)，然后再設(shè)立相應(yīng)的獎勵措施，以此來激勵員工認(rèn)真工作完成組織目標(biāo)。例外管理分為主動例外管理和被動例外管理兩種，兩者之間的區(qū)別是由領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的時間不同來劃分的，是對員工不合乎組織目標(biāo)的或不正確的行為進行糾正、反饋等的過程。前者是指領(lǐng)導(dǎo)者在員工出現(xiàn)錯誤之前主動監(jiān)控員工行為，防止出現(xiàn)錯誤。后者是指當(dāng)員工行為出現(xiàn)不利后果之后，領(lǐng)導(dǎo)者再使用一些修正行動等。

（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

變革型（又稱為遠(yuǎn)見型、魅力型）領(lǐng)導(dǎo)理論是目前領(lǐng)導(dǎo)理論里面研究最多的之一。變革型領(lǐng)導(dǎo)著重強調(diào)了情感和愿景激勵的作用。領(lǐng)導(dǎo)者往往會使員工們對自己具有較強的自我效能感，并且通過分享組織愿景來實現(xiàn)組織績效。

變革型領(lǐng)導(dǎo)源自于西方，普遍認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷四個維度，引入國內(nèi)以后，我國學(xué)者開始注重對于它的本土化研究。李超平認(rèn)為中國人受儒家傳統(tǒng)文化的影響，與西方文化下變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)維度應(yīng)該有本質(zhì)性的區(qū)別，之后他編制了本土化的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷（Transformational Leadership Questionnaire，TLQ）得出變革型領(lǐng)導(dǎo)的本土化的四個維度，分別是德行垂范、領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵和個性化關(guān)懷，其中德行垂范是中國所特有的。

Nadler和Tuschman指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的缺點也很明顯：首先是下屬往往會夸大領(lǐng)導(dǎo)者的形象，對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，一旦事情不能完美解決，下屬容易對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生失望的情緒，導(dǎo)致不會好好工作。其次，下屬會變得依賴領(lǐng)導(dǎo)者，不再愿意懷疑領(lǐng)導(dǎo)者的決定，不利于下屬自身技能和創(chuàng)新能力的發(fā)展。最后，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論主要來自于西方的一些大型公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者的研究，也很少取樣與一些政府事業(yè)單位。

（四）有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是組織研究中相對較新的一個研究領(lǐng)域，Drath提出之后Avery對其發(fā)展了這一概念。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于打破領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的界限，員工手中也握有一定的權(quán)利，并且員工是基于手中的權(quán)利基礎(chǔ)來投入工作的，而不是依靠在組織中的地位來展開合作。員工們有權(quán)對組織事務(wù)進行決策、根據(jù)環(huán)境改變組織發(fā)展方向，在這個過程中他們是相互合作的。有機型領(lǐng)導(dǎo)往往有多個領(lǐng)導(dǎo)。在有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式中，一般沒有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)來協(xié)調(diào)眾多領(lǐng)導(dǎo)者，但是會有一個協(xié)調(diào)各方的角色使組織中很多部分很好的結(jié)合起來，更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)。

有機型領(lǐng)導(dǎo)理論也有其不足的一面。Kanter在1989年指出了有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會由于倡導(dǎo)獨立、自由和過度的賦權(quán)從而導(dǎo)致組織行為結(jié)果的失去控制，無法管理，同時還會增強組織的不確定性。

三、不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織績效和創(chuàng)新行為的影響

（一）對工作滿意度和工作績效的影響

研究表明，在變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響下可以顯著提升員工的工作滿意度和企業(yè)組織績效，Keller在1992年時指出在大型研發(fā)組織內(nèi)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊績效存在較為明顯的正向影響，現(xiàn)在更多的研究是指向其影響的內(nèi)在機制，李超平研究表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效是正向的影響關(guān)系，在德行垂范和團隊績效的關(guān)系之間，團隊合作起完全的中介作用；在愿景激勵維度和個性化關(guān)懷維度與團隊績效之間，團隊合作起部分中介作用。

目前對有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究較少，荊豐（2013）認(rèn)為有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比其他三種風(fēng)格有更加顯著的增加組織績效的作用。在有機型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響下，組織成員之間是伙伴關(guān)系，他們共同決策，享有很高的權(quán)利，擁有共同的愿景。經(jīng)典型和交易型風(fēng)格在提升員工滿意度和組織績效方面無顯著作用。經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者往往不會給員工付權(quán)，決策時也不會詢問員工意見，員工處于非常被動的角色，極大的限制了組織資源的發(fā)揮。

（二）對員工創(chuàng)新行為的影響

變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新起到積極影響作用。馬彩玲，張麗華（2013）證實變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)都對員工創(chuàng)新行為有顯著正向影響；劉景江等人（2013）在中國情境下證實了變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間呈正相關(guān)關(guān)系，心理授權(quán)起部分中介效應(yīng)。丁林，席酉民（2010）證明在變革型領(lǐng)導(dǎo)中緊密型和朋友互助對員工創(chuàng)新行為起到關(guān)鍵作用，而情感關(guān)系維度與創(chuàng)新相關(guān)則不顯著。

交易型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為的影響雖然在變革型領(lǐng)導(dǎo)之下，但依然具有正向作用。曲如接，康海琴（2014）采用多層線性分析（HLM）進一步研究發(fā)現(xiàn)，在交易型領(lǐng)導(dǎo)的兩個維度中，權(quán)變獎勵和例外管理對員工創(chuàng)新行為具有相反的預(yù)測作用，權(quán)變獎勵對員工創(chuàng)新行為有顯著正向的預(yù)測作用，例外管理與員工創(chuàng)新行為負(fù)相關(guān)。

（三）對組織創(chuàng)新的影響

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織變革的影響及影響機制一直以來是學(xué)者們爭論的焦點，研究也大多集中在這里。變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新有積極作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者注重建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化，試圖營造一個開放的、和諧的、輕松的辦公環(huán)境，增強員工的對組織的承諾感和滿意度，激發(fā)自我實現(xiàn)動機，促進組織員工的創(chuàng)新行為。近幾年，學(xué)者對經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工或組織創(chuàng)新行為的研究較少，普遍認(rèn)為經(jīng)典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對促進員工創(chuàng)新沒有顯著效應(yīng)，還會抑制組織創(chuàng)新。

四、研究不足與展望

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織的影響，國內(nèi)外學(xué)者一直以來試圖從各個方面進行深入而廣泛的理論探索和實證研究，取得了許多新的成果，但是還是有許多不足之處。第一，對于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究過多集中于變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)，相對忽視了對其他風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)力的研究。在中國的大多數(shù)企業(yè)里面，特別是中小型企業(yè)，變革型領(lǐng)導(dǎo)還不占主導(dǎo)地位，相當(dāng)一部分企業(yè)還是經(jīng)典型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的，研究者應(yīng)加強對不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究，以及不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的相互轉(zhuǎn)化、每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合哪種組織環(huán)境等。第二，目前對領(lǐng)導(dǎo)力的研究多在于個體層面上，在團體層面上相對研究不足，對組織創(chuàng)新或團隊績效的研究太少，研究者們應(yīng)該加強此方面的研究。（作者單位：北京航空航天大學(xué)人文社會科學(xué)學(xué)院）

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