財務(wù)預(yù)算現(xiàn)行管理方式分析與研究

高敬

預(yù)算是各級領(lǐng)導(dǎo)普遍關(guān)注的問題。近年來，各級管理層為克服現(xiàn)行預(yù)算方式的弊端付出了艱巨的努力，但取得的效果與付出的努力不成比例，尤其是在基層，尚未感受到明顯的變化。究其原因，主要是預(yù)算管理改革的努力集中在調(diào)整價值量與業(yè)務(wù)量的關(guān)系這一技術(shù)性問題上，而尚未觸及問題的根源----現(xiàn)行經(jīng)營管理方式。分析表明，只有改進現(xiàn)行經(jīng)營管理方式，才能克服預(yù)算的弊端，而要改進經(jīng)營管理方式，需要引入油藏經(jīng)營理念。

1現(xiàn)行預(yù)算和配產(chǎn)存在的問題

目前，油田企業(yè)的配產(chǎn)和預(yù)算存在的突出問題是執(zhí)行難度大。保住了產(chǎn)量則難以保住預(yù)算，保住了預(yù)算則難以保住產(chǎn)量，有時甚至既難以保住產(chǎn)量也難以保住預(yù)算。對這一狀況，各級管理層尤其是基層頗感無奈。

2產(chǎn)生問題的直接原因

一是配產(chǎn)與實際生產(chǎn)能力不匹配。配產(chǎn)缺乏充分論證，生產(chǎn)能力沒有充分落實，執(zhí)行過程中臨時找米下鍋。無論是新井井位還是增油措施，配產(chǎn)時均未充分落實。這是導(dǎo)致產(chǎn)量壓力大的直接原因。

二是預(yù)算與配產(chǎn)不匹配。預(yù)算所能支持的業(yè)務(wù)量與完成配產(chǎn)所需要的業(yè)務(wù)量不匹配，通常情況下是預(yù)算所能支持的業(yè)務(wù)量小于完成配產(chǎn)所需要的業(yè)務(wù)量。這是造成成本壓力大、預(yù)算超支的直接原因。

三是配產(chǎn)與預(yù)算缺乏有效結(jié)合。配產(chǎn)由開發(fā)部門下達，成本和投資分別由財務(wù)和計劃部門下達，政出多門，而指標下達之前部門之間缺乏有效結(jié)合，配產(chǎn)和預(yù)算結(jié)合不到位。這是導(dǎo)致預(yù)算與配產(chǎn)不匹配的直接原因。

四是總量控制與微觀基礎(chǔ)不匹配。無論是儲量、產(chǎn)量，還是成本、投資，均實行總量控制，總量指標的確定缺乏以微觀分析為基礎(chǔ)的科學(xué)論證，指標層層分解下達到基層后，造成指標與現(xiàn)實脫節(jié)。這是導(dǎo)致上述問題的總因。正是由于這一原因，致使配產(chǎn)與實際能力脫節(jié)、部門之間脫節(jié)、價值量與業(yè)務(wù)量脫節(jié)。近年來的預(yù)算改革之所以取得的效果與付出的努力不成比例，就是因為沒有突破總量控制的藩籬。

五是指標設(shè)置不合理。無論是對儲量、產(chǎn)量，還是成本和投資，均重年度考核而輕全過程考核，有違油田開發(fā)是一個長期連續(xù)過程的特點。這是導(dǎo)致短期行為的又一直接原因。

3產(chǎn)生問題的根本原因----現(xiàn)行經(jīng)營目標實現(xiàn)方式

作為上市公司，中石化的經(jīng)營目標與國際石油公司是相同的，都是公司價值最大化，但實現(xiàn)經(jīng)營目標的方式并不相同。國際石油公司是以儲量價值最大化確保公司價值最大化，而中石化是以年度利潤最大化確保公司價值最大化。國際石油公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)方式被稱作油藏經(jīng)營管理方式，中石化的經(jīng)營目標實現(xiàn)方式可稱之為產(chǎn)量經(jīng)營管理方式，或產(chǎn)量--利潤管理方式。

產(chǎn)量經(jīng)營管理方式主要有兩項內(nèi)容：

3.1保產(chǎn)量，控成本，以產(chǎn)量保利潤。

保產(chǎn)量，控成本，是實現(xiàn)年度利潤最大化的直接手段。保產(chǎn)量，就是將產(chǎn)量盡可能保持在較高水平，能撐多久就撐多久;控成本，就是將成本盡可能控制在較低水平，能控多低則控多低，以此確保年度利潤的最大化。

無論是配產(chǎn)還是預(yù)算，總體上是以上年的水平作為主要參考依據(jù)，雖然也結(jié)合有關(guān)因素進行調(diào)整，但往往是大概的估計，而缺乏科學(xué)的論證。首先根據(jù)上年末的產(chǎn)量水平和當年的產(chǎn)能建設(shè)安排確定年度產(chǎn)量指標，然后根據(jù)對油價的預(yù)測確定年度利潤目標，然后用倒推的方法，并結(jié)合上年的成本水平和當年的主要變化因素確定當年的成本預(yù)算。在總盤子確定后，按照管理層級逐級分解下達。這一過程是追求年度利潤最大化的必然要求。在這一過程中，不僅不要求預(yù)算與配產(chǎn)的結(jié)合，而且在某種程度上排斥預(yù)算與配產(chǎn)的結(jié)合。它所要求的是由執(zhí)行層在執(zhí)行過程中實現(xiàn)二者的結(jié)合，而不是在事前進行結(jié)合。這就造成了執(zhí)行的困難。由此可以看出，造成這一困難的既不是哪個部門，也不是哪級管理層，而是對年度利潤最大化的追求。

由于增油措施的作用是維持產(chǎn)量運行水平，在產(chǎn)量緊張的情況下，違背油田開發(fā)規(guī)律、有損長期開發(fā)效果的短期行為就在所難免。

通過上述分析可以看出，在現(xiàn)行的配產(chǎn)方式下，在下達配產(chǎn)時，業(yè)務(wù)量難以落實，價值量與業(yè)務(wù)量的更難以結(jié)合，此其一。其二，措施工作量的大量堆積，造成了措施作業(yè)費的大幅度上升，這是預(yù)算不足的首要原因。

3.2增儲上產(chǎn)控投資，以投資保產(chǎn)量。

增儲上產(chǎn)是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。通過增儲上產(chǎn)維持產(chǎn)能，通過維持產(chǎn)能確保穩(wěn)產(chǎn)上產(chǎn)，進而確保今后的年度利潤。這一思路是好的，但實際做法存在問題。

目前，對對投資實行的是項目管理加總額控制。

項目管理本來是一種先進的管理方式，但在實施過程中重審批輕考核。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是項目審批有專門的機構(gòu)負責(zé)，而項目的實施效果卻沒有專門的機構(gòu)考核，造成項目管理虎頭蛇尾;二是項目審批以投資回報率為標準，而對油田企業(yè)考核的卻主要是儲量、產(chǎn)量、成本和投資，并未考核投資回報率，造成審批與考核脫節(jié)。這一做法的結(jié)果是項目效果難以落實。

對投資實行的總額控制，導(dǎo)致單個項目的投入不足。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是鉆井定額不足。其結(jié)果是鉆井質(zhì)量低，從而導(dǎo)致產(chǎn)能低，維護工作量大，井身壽命縮短。二是配套投入不足。其結(jié)果是，不足部分需要用成本來彌補，使本已緊張的成本雪上加霜;更為嚴重的是項目的實際能力難以達成預(yù)期目標，既增加了產(chǎn)量壓力，進而又增加的成本壓力。

項目管理加總額控制，導(dǎo)致項目預(yù)期效果虛報，項目實施結(jié)果虛報。虛報的目的是為了爭投資，虛報的內(nèi)容主要是儲量和產(chǎn)能。儲量不實，增加了產(chǎn)能建設(shè)的難度，產(chǎn)能不實，增加了配產(chǎn)的壓力，配產(chǎn)的壓力導(dǎo)致了成本的壓力。