基于財務(wù)價值導(dǎo)向的施工企業(yè)提質(zhì)增效途徑研究

吳穎頻

【摘要】? 企業(yè)的生產(chǎn)、營銷等一系列的行為都是以財務(wù)價值為引領(lǐng)，企業(yè)的財務(wù)價值能夠最大程度地使經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。文章主要研究施工企業(yè)財務(wù)價值是通過何種途徑實現(xiàn)，并以何形式達(dá)到提質(zhì)增效目標(biāo)。結(jié)論認(rèn)為，現(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一管理財務(wù)平臺，建立完善的財務(wù)核算、成本控制、資金管理等體系，充分地發(fā)揮出財務(wù)價值的引領(lǐng)作用。

【關(guān)鍵詞】? ?財務(wù)價值;提質(zhì)增效;施工企業(yè)

【中圖分類號】? F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0073-03

近年來，隨著施工企業(yè)提質(zhì)增效活動的深入開展，施工企業(yè)財務(wù)管理不斷向工程設(shè)計、施工等生產(chǎn)活動領(lǐng)域滲透，逐步由管控型財務(wù)向價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)變。為發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，將財務(wù)價值管理延伸到施工經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，部分施工企業(yè)進(jìn)行了有益的探索和實踐，本文結(jié)合實踐的探索對施工企業(yè)提質(zhì)增效的途徑進(jìn)行了探討。

一、提質(zhì)增效大背景下施工企業(yè)存在的普遍問題

（一）盈利能力不強(qiáng)

按照中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的2017年中國500強(qiáng)企業(yè)的排名情況，排名前十位的施工企業(yè)平均利潤率為1.93%，前10位的500強(qiáng)企業(yè)平均利潤率為9.02%，由此可知，施工企業(yè)相比其他行業(yè)的利潤率較低，盈利能力不強(qiáng)。最近幾年來，我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的增長驅(qū)動力在逐漸地變?nèi)酰陆?jīng)濟(jì)的增長驅(qū)動力在迅速增強(qiáng)。對于我國大部分施工企業(yè)而言，過去的20年里，已經(jīng)逐漸實現(xiàn)了“做大”目標(biāo)，但是因為利潤率不高，離“做強(qiáng)”還存在一定的距離。

（二）管理方式粗放

相較于IT、金融、制造、化工等行業(yè)企業(yè)，施工企業(yè)在管理上比較粗放，主要體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模大而不強(qiáng)，管理人員多而不精，管理的水平和效益沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而有所改善，在社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展下，人工費用、材料費用、機(jī)械成本不斷增加，經(jīng)營模式調(diào)整不積極，企業(yè)盈利能力不斷下滑，盈利空間難以得到擴(kuò)大。

（三）職責(zé)分工不明

施工企業(yè)的組織架構(gòu)主要是動態(tài)和靜態(tài)的結(jié)合，施工企業(yè)的流動性很大，管理的跨度較大，項目施工工期較長，關(guān)乎基礎(chǔ)管理的加強(qiáng)，需要處理好加快發(fā)展與提高質(zhì)量、固守與創(chuàng)新發(fā)展、措施制定與落實到位這三大方面關(guān)系，這是解放束縛施工企業(yè)因素的前提。受當(dāng)前環(huán)境約束因素的影響，施工企業(yè)在職責(zé)分工方面很難達(dá)標(biāo)，這也是造成企業(yè)的后臺管理與施工場地管理不協(xié)調(diào)、后臺的管理制度很難在生產(chǎn)過程中得到真正落實、施工項目的經(jīng)濟(jì)收益無法獲得預(yù)期的效果、施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運作質(zhì)量很難得到提升的重要原因。

二、基于財務(wù)價值導(dǎo)向的施工企業(yè)提質(zhì)增效的途徑

（一）建立以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的施工項目財務(wù)績效評估體系

1.精準(zhǔn)測算投標(biāo)經(jīng)營利潤。投標(biāo)經(jīng)營利潤也稱作“投標(biāo)績效利潤”，它與責(zé)任成本測算的目標(biāo)利潤值一樣，但是在意義和作用方面卻截然不同，前者是施工企業(yè)投標(biāo)經(jīng)營的結(jié)果，后者是施工項目竣工后下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算情況時，應(yīng)該完成的竣工后目標(biāo)利潤。投標(biāo)經(jīng)營利潤應(yīng)是施工企業(yè)關(guān)注的重點，是施工企業(yè)投標(biāo)期間經(jīng)營的成效，一般用來考核企業(yè)經(jīng)營部門的業(yè)績。

2.增加投標(biāo)后新增利潤率的考核。從竣工后的利潤中扣除企業(yè)投標(biāo)經(jīng)營利潤，作為投標(biāo)后新增加的利潤，除以項目完成結(jié)算收入，得到投標(biāo)后新增利潤率，作為不同類型項目負(fù)責(zé)人業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)，這個指標(biāo)除去了一些影響因素，能夠更加真實地反映出項目負(fù)責(zé)人在項目實施階段因自身管理完成的利潤。

3.拓展利潤指標(biāo)的內(nèi)涵。通過指標(biāo)不同層級的分解，責(zé)任也在不同層級得到落實，由上到下建立“環(huán)環(huán)緊扣”的價值評估體系，在項目部門一級設(shè)置利潤總值、項目全部成本等關(guān)鍵指標(biāo)，在作業(yè)隊伍設(shè)置責(zé)任成本、班組可控費用等關(guān)鍵指標(biāo)，通過關(guān)鍵指標(biāo)評估進(jìn)行業(yè)績的引導(dǎo)。

4.實現(xiàn)施工方式和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級。從單一的施工方式向EPC總承包升級轉(zhuǎn)型，從施工輸出轉(zhuǎn)型為設(shè)計施工一體化，形成與企業(yè)自身特色相符的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。外包產(chǎn)品附加值不高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，例如物流環(huán)節(jié)和制造環(huán)節(jié)等，從施工性質(zhì)轉(zhuǎn)型為管理性質(zhì)。

（二）建立以價值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，提高預(yù)算實施成效

施工企業(yè)全面預(yù)算編制實施過程既是企業(yè)資源的預(yù)分配過程，也是施工企業(yè)業(yè)務(wù)活動價值的反映過程。將企業(yè)創(chuàng)造價值的要素融入到全面預(yù)算編制中，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)價值創(chuàng)造的平臺和載體。

1.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制。預(yù)算執(zhí)行控制是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確保全面預(yù)算發(fā)揮企業(yè)價值創(chuàng)造的落實階段，必須采取一系列管控措施保證其實現(xiàn)。分解預(yù)算目標(biāo)，通過逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書，作為其年底和項目完工考核兌現(xiàn)的依據(jù)，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的層層分解、逐級管控的目的。

2.加強(qiáng)預(yù)算分析。全面預(yù)算分析是評價預(yù)算執(zhí)行效果、優(yōu)化預(yù)算管理運行質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。與提升企業(yè)價值創(chuàng)造結(jié)合后，要轉(zhuǎn)變分析角度，重視資產(chǎn)負(fù)債分析、業(yè)務(wù)分析、價值鏈分析。要由重財務(wù)分析向業(yè)務(wù)、財務(wù)并重轉(zhuǎn)變。一是建立專業(yè)部門月度經(jīng)營分析制度，實現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。月度經(jīng)營分析制度，是財務(wù)和業(yè)務(wù)交流、溝通的平臺，通過數(shù)據(jù)的交換和信息的共享達(dá)到分析預(yù)算、管控預(yù)算的目的。各專業(yè)部門根據(jù)財務(wù)部提供的預(yù)算完成情況，對本部門上月的費用完成情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。二是開展價值鏈分析，由重利潤結(jié)果向重價值鏈轉(zhuǎn)變。如果基于價值鏈分析做預(yù)算，那么企業(yè)部門間的利益就可得到較好協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于實現(xiàn)價值傳遞，提升客戶滿意度。通過分析企業(yè)基礎(chǔ)價值鏈、資金價值鏈和投資價值鏈，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的有機(jī)融合。

3.預(yù)算考核指標(biāo)考核要全面?？己酥笜?biāo)考核要全覆蓋，不但要對下屬公司進(jìn)行直接考核，還要對各部門涉及的影響預(yù)算考核的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點考核，制定考核指標(biāo)要圍繞著提升企業(yè)價值的各關(guān)鍵要素。

（三）建立財務(wù)共享體系，提高工作效率和效益，促進(jìn)財務(wù)價值創(chuàng)造

財務(wù)共享體系包括核算體系、報賬平臺、影像體系、共享服務(wù)中心工作平臺、資金管理體系等，費用和報銷的管理、存貨管理、工資管理、項目結(jié)算管理、稅務(wù)管理、項目資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理、交易賬款管理、項目成本管理、收益核算管理、總賬報表編制管理，都將歸入財務(wù)共享體系中進(jìn)行處理，使得施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)收益得到很大程度的提高。

1.提高可量化的收益。財務(wù)共享體系運作成熟之后，費用報銷的平均時長會縮短，效率會得到顯著提升，人均核算任務(wù)量也會提升，實現(xiàn)了工作任務(wù)均衡、職業(yè)專業(yè)化，解決了財會人員的工作壓力和任務(wù)量不均衡的問題。

2.提升管理水平和執(zhí)行力。施工企業(yè)在下設(shè)子公司或并購其他公司時，財務(wù)共享體系能夠立刻為這些下級機(jī)構(gòu)提供財務(wù)核算服務(wù)，有力地支持了核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和發(fā)展，提升了財務(wù)管理的水平和執(zhí)行力度，加快了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

3.加強(qiáng)管控力度，減少經(jīng)營風(fēng)險。推動財務(wù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一化，促進(jìn)財會核算與一線業(yè)務(wù)建立直接溝通的渠道，很大程度上增強(qiáng)了施工企業(yè)的管控，與此同時也使得財會核算和財務(wù)管理得以完全分離，防止各種經(jīng)營風(fēng)險的產(chǎn)生。

4.優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程，提高財務(wù)的工作效率。財務(wù)共享體系是對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行規(guī)范化的管理，去除多余的過程，去除冗雜的重復(fù)性工作，完成統(tǒng)一核算、統(tǒng)一支付的專業(yè)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）加強(qiáng)業(yè)財融合，提高財務(wù)工作質(zhì)量，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力

1.加強(qiáng)業(yè)財融合，提高財務(wù)管理的價值。業(yè)財融合是施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，業(yè)務(wù)利用財務(wù)的大量資源，財務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)更深層次的改善，業(yè)財融合可以形成施工企業(yè)的市場核心競爭力，在業(yè)財融合的推動之下，財務(wù)部門應(yīng)該進(jìn)行自身革新，充分發(fā)揮財務(wù)價值的引領(lǐng)作用。

2.完善財務(wù)組織，促進(jìn)財務(wù)與戰(zhàn)略合作。財務(wù)部門下設(shè)置預(yù)算規(guī)劃、風(fēng)險控制、考核評估等部門。預(yù)算規(guī)劃部門：按照戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，實施戰(zhàn)略目標(biāo)與分析、全面預(yù)算管控、組織經(jīng)營和財務(wù)監(jiān)測、資產(chǎn)優(yōu)化配置等工作。風(fēng)險控制部門：主要負(fù)責(zé)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的識別、測量、預(yù)防、政策制定等工作?？己嗽u估部門：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管控的要求，進(jìn)行分析評估、業(yè)績考核等工作。

3.健全服務(wù)組織管理。服務(wù)組織下設(shè)置管理財會、價格稅務(wù)、施工項目財務(wù)等部門。管理財會部門：根據(jù)管理財會的要求，進(jìn)行各種各樣的決策分析、重組計劃、成本管理、內(nèi)部控制等工作。價格稅務(wù)部門：根據(jù)各種政策要求，進(jìn)行價格的管理、財務(wù)政策的研究和判斷、納稅的管理等工作。施工項目財務(wù)部門：根據(jù)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)管理的要求，進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資、對外投資、施工項目的投資和科研財務(wù)管理等工作，在重大施工項目中推行施工項目的總會計師制度。

4.統(tǒng)籌安排，提高管理效率。為施工企業(yè)的子公司以及業(yè)務(wù)部門提供在流程和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的財務(wù)服務(wù)，下設(shè)財會信息、司庫管理等部門。財會信息部門：根據(jù)信息庫的要求，進(jìn)行財會信息的收集、加工處理、信息監(jiān)管、決策制定、財務(wù)稽核、財務(wù)分析、財務(wù)報告編制、財務(wù)檔案管理等工作。司庫管理部門：根據(jù)司庫管理的要求，對財務(wù)賬戶的管理、資金交易結(jié)算的管理、資金優(yōu)化配置、融資和投資管理等工作。

（五）建立施工各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點控制

1.招投標(biāo)和合同簽訂環(huán)節(jié)。（1）要仔細(xì)考量建設(shè)單位的社會信譽(yù)和資金準(zhǔn)備情況，避免盲目承接施工項目。在投標(biāo)之前，就應(yīng)該做到以下幾點：首先，市場開發(fā)部門需要仔細(xì)研究招標(biāo)文件、招標(biāo)工程項目、招標(biāo)須知和招標(biāo)圖紙，對施工項目的要求和外在的環(huán)境進(jìn)行實地考察，與此同時，還需要對建設(shè)單位的信譽(yù)度進(jìn)行了解，倘若建設(shè)單位存在資金不足的問題，很有可能引發(fā)拖欠工程款的問題，對項目施工的進(jìn)程和施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)造成嚴(yán)重的影響。其次，財務(wù)部門需要了解自身的綜合實力、優(yōu)缺點、資金情況和人員配置情況等，進(jìn)行定額分析，預(yù)算出詳細(xì)的成本和利潤，上報給風(fēng)險控制部門審批，倘若是屬于墊資建設(shè)的施工項目，就更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，務(wù)必在施工企業(yè)資金充裕或是企業(yè)總公司提供資金支持的情形下才能考慮承接項目。最后，管理部門要對招標(biāo)文件、施工企業(yè)自身情況、投標(biāo)項目的資金預(yù)算以及建設(shè)單位的信譽(yù)度進(jìn)行充分了解，加強(qiáng)對投標(biāo)階段的財務(wù)風(fēng)險控制。（2）要避免簽訂固定造價合同和墊資建設(shè)合同。固定造價合同一旦生效，施工項目必須根據(jù)工程任務(wù)量清單的價格來實施，一旦出現(xiàn)了市場風(fēng)險，如人員費用、材料價格上漲等，則施工項目必須承擔(dān)因市場風(fēng)險帶來的成本增加和利潤減少，并且建設(shè)單位不會給予補(bǔ)償。施工初期要為項目籌資，在施工項目起始階段就需要承擔(dān)巨額的財務(wù)費用，而施工單位通過對內(nèi)部資金的計價將資金成本轉(zhuǎn)移給了施工項目，如果建設(shè)單位出現(xiàn)了拖欠工程款的情況，則施工項目就會面臨巨額應(yīng)收賬款難以收回、資金鏈斷裂、生產(chǎn)活動受影響等嚴(yán)重財務(wù)風(fēng)險問題。簽訂墊資建設(shè)合同能夠強(qiáng)力制約建設(shè)單位和施工單位行為，保證施工項目的成功執(zhí)行。首先，在簽訂合同的時候，必須組織具備法律知識的人員和具備施工經(jīng)驗的人員一同參加合同的簽訂，施工企業(yè)要與建設(shè)單位針對承包的方式、結(jié)算的方式、結(jié)算的時間、結(jié)算的比例進(jìn)行有效的溝通，為施工企業(yè)爭取最大化的利益。對于建設(shè)單位的要求，實施固定造價合同和墊資建設(shè)合同，如果合同中出現(xiàn)不科學(xué)的地方，必須及時進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，避免今后引起不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛。其次，注意合同的索賠部分。由于施工項目有可能會碰到設(shè)計方案調(diào)整和變更，施工項目的進(jìn)度延遲，自然災(zāi)害的發(fā)生等不可控制的情形，索賠的部分是合同里確保合同雙方利益的重要部分，需要認(rèn)真對待?？偠灾?，財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該通過合同條款來進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

2.采購活動環(huán)節(jié)。（1）在采購的環(huán)節(jié)過程中，應(yīng)該突出材料的統(tǒng)一管理模式，大宗的采購都突出了統(tǒng)一化管理。采購管理的原則是：統(tǒng)一管理和控制、大宗材料的統(tǒng)一采購、明確職能、流程監(jiān)督管控、減少成本、方便生產(chǎn)。（2）采購時要按照質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，效益領(lǐng)先原則，一樣的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量的對比，同樣的質(zhì)量進(jìn)行價格的對比，同樣的價格進(jìn)行信譽(yù)的對比。對大宗材料的采購需要通過招標(biāo)的方式進(jìn)行優(yōu)化采購。大宗材料界定需要根據(jù)采購的內(nèi)容和金額兩個方面進(jìn)行：采購的范圍有鋼材、商砼、周轉(zhuǎn)材料、安全專控物資或是單次采購金額大于100萬元的大宗材料;除了上述的四種材料，單項金額沒有超過5萬元的項目建設(shè)單位自行進(jìn)行采購。（3）材料采購很容易出現(xiàn)財務(wù)舞弊，如果采購人員違反職業(yè)道德，為了獲取個人利益，與供貨商同謀，故意抬高價格，賺取回扣，給施工企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在本環(huán)節(jié)造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險主要有：倘若采購依據(jù)不詳細(xì)、采購批量、采購的時間不科學(xué)，很有可能致使施工企業(yè)的資源發(fā)生浪費或產(chǎn)生財務(wù)舞弊的做法;采購和驗收都屬于同一部門或同一人負(fù)責(zé)，此時極易發(fā)生財務(wù)舞弊問題，如果供應(yīng)商的選擇不得當(dāng)，就不能獲得最佳成本，施工企業(yè)可以通過優(yōu)化采購流程進(jìn)行風(fēng)險識別：①材料驗收過程是在采購環(huán)節(jié)之后，倘若驗收流程不標(biāo)準(zhǔn)，極易致使資產(chǎn)賬務(wù)和實際不符，產(chǎn)生資產(chǎn)損失。驗收過程如果出現(xiàn)的問題處理不得當(dāng)，就會對施工企業(yè)的正常生產(chǎn)進(jìn)程造成嚴(yán)重影響，驗收和審核過程的不標(biāo)準(zhǔn)也極易造成施工企業(yè)的資產(chǎn)損失和資源的浪費，在這個環(huán)節(jié)中，施工項目的材料人員接貨以后，根據(jù)合同的內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)地核實，盤點數(shù)量，倘若貨物存在一定的問題，可以提出具體的解決方案，提交給商務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理進(jìn)行審批。②對供應(yīng)商的管理是采購環(huán)節(jié)的重要部分，在這個環(huán)節(jié)中需要做好以下幾點：確保供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)完整，其中包括開票信息的準(zhǔn)確，保存好以往與供應(yīng)商進(jìn)行合作的歷史資料;定制供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商的選擇進(jìn)行科學(xué)的審批流程設(shè)定;拓展長期合作的供應(yīng)商，力爭獲得商業(yè)折扣和財務(wù)折扣，延長款項支付的時間，力爭獲得應(yīng)付賬款的優(yōu)惠政策支持，延緩施工企業(yè)的現(xiàn)金支付壓力。

三、結(jié)論

總而言之，現(xiàn)代施工企業(yè)的財務(wù)管理模式主要以盈利為目的，財務(wù)管理等同于財務(wù)價值管理，而要想實現(xiàn)財務(wù)價值就必須用價值引領(lǐng)設(shè)計、采購、施工等核心部門的管理，通過本文的研究，施工企業(yè)管理者應(yīng)該從思想源頭上加強(qiáng)財務(wù)管理工作，把財務(wù)價值引領(lǐng)作用的時效性充分地發(fā)揮出來，為施工企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)注入生命力。

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