中小型企業(yè)績效管理面臨的問題及對策分析

趙艷玲

績效管理也是企業(yè)經(jīng)過長時間的摸索修改，總結(jié)出的一項能在企業(yè)管理中激發(fā)員工工作潛能的一種重要策略，能給企業(yè)帶來更高更好的經(jīng)濟收益，也是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，畢竟現(xiàn)在員工除了注重工作環(huán)境和氛圍，更重要的一點就是薪資待遇了，本文主要對中小型企業(yè)績效管理面臨問題的問題和應(yīng)對策略進行分析。

一、引言

績效管理對于企業(yè)來說是非常重要的一項管理策略，也給了員工一定的工作動力，是提升企業(yè)業(yè)績非常有效的一種手段，很多大企業(yè)是非常注重績效管理的，甚至高薪聘請了一些專業(yè)團隊，并取得了良好的管理效果，但是不少中小型企業(yè)并不認為績效管理是企業(yè)管理中非常重要的一項，甚至不會聘請相應(yīng)的人才做績效方案，只是一味的仿用其他大型企業(yè)的績效管理策略，也不考慮其是否適合本企業(yè)的管理模式，這也是很多中小型企業(yè)不能快速發(fā)展的重要原因之一。

二、中小型企業(yè)績效管理目前面臨的問題

（一）個人和組織績效相矛盾

在一些單位中，某些個人的績效考核分數(shù)非常的高，甚至高出同一部門一些員工的好幾倍，這就造成了整個部門的績效目標一路飆升，但大部分的人績效還處于初級階段，部門績效并不理想，所以導致某些部門經(jīng)理修改月績效目標，就是為了降低目標值，給其他員工一些鼓勵和前進的希望，不斷優(yōu)化自身技能，不至于得過且過，甚至甩頭走人，一個企業(yè)只有讓更多的員工感覺到自己掙到了理想中的工資，即使還是和優(yōu)秀的人有一些差距，但更多的是動力，便會不斷提升自己，從而增加企業(yè)的凝聚力，共同促進企業(yè)的發(fā)展，而不是面對巨大的差距灰頭喪氣，一蹶不振，所以企業(yè)還是需要把控績效方面的差距的。

（二）指標的突出性與指標數(shù)量之間的矛盾

績效指標包含了三大類，企業(yè)整體績效指標，部門績效指標，以及個人績效指標，但是這三個指標類別分別設(shè)計多少的績效指標才算是最合適的，不會掩蓋績效指標的突出性，指標設(shè)計的多了，績效指標就顯得不那么重要了，如果設(shè)計的少了，便會影響到工作效率，對企業(yè)的整體效益造成一定的損失，得不償失。

（三）各個部門和崗位之間矛盾

一個企業(yè)中，財務(wù)和采購之間是最容易產(chǎn)生矛盾的，還有其他銷售、生產(chǎn)部門也會產(chǎn)生一定的矛盾，就像采購部門經(jīng)常因為資金不能及時跟上，常常處于非常被動的位置，或者是采購部門預支超標，采購的產(chǎn)品單價過高之類的;銷售部門經(jīng)常吐槽的便是生產(chǎn)部門的生產(chǎn)質(zhì)量問題，同樣價格的商品質(zhì)量卻出現(xiàn)了差別，這就給銷售部門帶來了一定的麻煩，會影響到自身的客戶資源，還有對客戶的服務(wù)質(zhì)量，從而進一步影響到自己的績效;財務(wù)部門不及時做賬上報審核走流程，就會影響到銷售部門的資金流轉(zhuǎn);這些各部門之間的矛盾如果再度升級，就會直接影響到企業(yè)的收益。

（四）績效管理和業(yè)務(wù)管理矛盾升級

很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導都認為按照員工自身的工作能力去處理相關(guān)工作是最好的，如果給到一些績效任務(wù)，就會倍感壓力，非常的反感，其實也不一定就完不成既定的目標，只是非常不喜歡這種管理模式，覺得這些都是無形中的壓力，也打破了原本安逸的工作氛圍和業(yè)務(wù)管理習慣，甚至只是應(yīng)付性的做一些績效方面的表面活，并不認為績效管理是一種激勵，非常反感不間斷的考核。

（五）溝通少，不及時反饋問題

績效管理中很多部門領(lǐng)導都不愿意直面員工不足，認為這是在破壞自己和員工之間既有的和平關(guān)系，一旦白紙黑字的在績效表上打上分數(shù)，就會引起一些不必要的麻煩，所以會盡可能的都打高分，隱藏員工不足的一面，只利于自身管理，也在潛意識里逃避直面管理，最終在匯報表里也不會體現(xiàn)分毫，這樣會很大程度上阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，而且績效考核表都是千篇一律的，沒有半分利用價值，也弱化了績效管理的關(guān)鍵性。

三、促使中小型企業(yè)績效提升的對策

（一）KPI指標體系設(shè)計

1.程序設(shè)計

一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標都是至少以年為單位的，所以需要根據(jù)當前的社會局勢，還有發(fā)展方向的準確性進行大體的統(tǒng)算，也參考往年的年度目標，制定總體的KPI指標，然后根據(jù)企業(yè)各個部門的具體職能還有往年目標達成度，以及個人能力，崗位的調(diào)整進行劃分，確定各部門的發(fā)展目標，確定具體的考核周期，根據(jù)考核出來的月度、季度的完成情況，進行調(diào)整或者采取相應(yīng)的措施，主要是針對員工的個人能力，還有領(lǐng)導的管理能力，以及部門的目標完成度進行考核的，而且指標的劃分也是有一定的側(cè)重點的，標出企業(yè)重點推行的方面，將重心拿捏好。

2.績效可控性的衡量

企業(yè)里各個員工的個人影響力和可控性也是績效指標衡量中的重點，應(yīng)該能直觀的反映出員工的可控性，排除其他的不可控的部分，才能給予優(yōu)秀員工更好的工作環(huán)境和氛圍以及支持力度，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

3.KPI指標的重點衡量

KPI指標一般重點衡量的是企業(yè)的核心經(jīng)營活動，不會全面覆蓋整個企業(yè)每個活動的操作流程，而且只有重點經(jīng)營活動才能從根本上推進企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)的影響極其大，起到了無法替代的作用，企業(yè)只有大的方向和目標掌握發(fā)展好了，才算是真正的企業(yè)進步。

4.個人KPI的提取

企業(yè)總績效目標確定了以后，便會劃分到部門目標里，然后根據(jù)各部門的KPI指數(shù)分配給個人，這個也是有一定的流程：首先確定崗位職責，職責分明，細化到個人;其二依據(jù)各部門領(lǐng)取到的月績效任務(wù)目標，根據(jù)個人能力進行細分，能力強的就分的多，能力稍弱的少分配一點，再根據(jù)每個月的完成指數(shù)進行調(diào)整;根據(jù)部門職位高低和職能所在分配重要的任務(wù);其四確定總?cè)蝿?wù)的完成形式，以怎樣的模式進行推進，都需要根據(jù)具體情況盡快確定;其五依據(jù)成果的呈現(xiàn)方式設(shè)計相關(guān)的績效指標;其六各部門一定要在確定好目標分配以及推進形式的情況下與企業(yè)高層進行溝通，確定目標方向一致;其七及時與上級溝通所需資源，盡快落實到位;其八提前溝通確定好個人的績效指標，宣導給員工。

（二）績效考核詳細化

對于員工來說，更重要的是要清楚績效考核的計算范圍以及計算方式，然后根據(jù)績效考核的詳細劃分項目，對自身的項目完成度進行估算，也對自身能力有了一個明確的了解，但是不能只考核KPI指標，還要考慮到基本的工作完成度，如果只考慮KPI指標，那么員工就只會下意識的去注重績效，而對基本工作置之不理，所以一定要把基本的工作加進去，算作考核項，并且是減分項，如達不到企業(yè)要求，那就進行扣分制，并且扣分力度要大一些，才能掌控住這種局面，其實這樣也能讓員工清楚的知道自己需要做什么，減少了一些不必要的工作量，只是這樣細致的考核項需要大量的時間去完成，還要不斷地進行改善。

（三）部門績效指標和崗位績效指標互相協(xié)助

部門指標和崗位指標之間要相互配合相互協(xié)助，很多企業(yè)里的部門KPI指標和崗位KPI指標之間存在著很大的矛盾，可以為了自身崗位的KPI不惜損害到企業(yè)的利益，爭得面紅耳赤，最終獲得了更多的利益，但卻失去了良好的合作關(guān)系，要么兩者什么都沒有爭到，被企業(yè)強行制止，所以在設(shè)計指標的時候要根據(jù)崗位的輸出和需求進行及時調(diào)節(jié)，就比如廣告設(shè)計和編輯，編輯對于廣告費用要承擔一些分值，而廣告設(shè)計也要對版面的質(zhì)量承擔一些分值，兩者都涉及，才不會分家。

（四）管理者的績效責任

績效管理不僅僅是人力資源部的工作，更是每一個部門領(lǐng)導的工作，如果把績效管理都扔給人力資源部，會嚴重影響到績效管理的效率，所以每一位管理者都要有一定的績效責任，才會真正兼任起績效管理這份工作，人力資源部才能做好統(tǒng)籌，具體如下：

其一高層管理者要對企業(yè)的整個規(guī)劃戰(zhàn)略還有組織制定的目標任務(wù)劃分進行掌控，并為實現(xiàn)這些目標定期召集各部門領(lǐng)導開會，溝通了解推進內(nèi)容，然后制定相應(yīng)的策略，要求各部門領(lǐng)導要定期述職，不能有所泄露，全程跟進;其二中層管理者要清楚企業(yè)本年度的績效目標，然后根據(jù)本部門所接受到的績效任務(wù)進行溝通劃分，細化到個人，監(jiān)控每一個小組的完成情況，加以總結(jié)和改進;其三對于員工提出的績效方面的問題，要及時進行解決，根據(jù)員工的個人能力以及崗位需求給予一定的支持，全程監(jiān)控管理，清楚本部門的問題以及改進方向，積極進行實施，共同提升KPI指標。

（五）溝通需要技巧

績效溝通是最費時費力的一件事情，每一個人都會站在自己的立場考慮，相對來說是比較復雜的，也很容易出現(xiàn)問題，會有不認可的情況，要求進行改善，而且是以自身利益為主體的更改，所以管理者在溝通之前，就企業(yè)的目標要求和員工的工作計劃以及目標達成做一份詳細的計劃書，然后管理者根據(jù)兩者的不同進行有針對性的溝通和調(diào)整說服，直到雙方達成一致，形成一個都適從的績效考核標準，但是主導權(quán)還是要在管理者手中。

（六）必不可少申訴制度

績效考核標準在日常工作完成過程中，難免會出現(xiàn)一定的漏洞，影響到員工的個人利益，所以員工對績效考核結(jié)果存在不接受不滿意的，可以進行申訴，這就要求績效管理中要有詳細的申訴管理條例以及流程，不管申訴結(jié)果如何要及時給予申訴人結(jié)果，有一定的申訴期限，如果需要重新評估，那就再根據(jù)流程推進就可以了。

四、結(jié)語

總而言之，目前中小型企業(yè)的績效管理中還存在著很多問題，這需要企業(yè)對其重視起來，及時制定真正適合本企業(yè)的績效管理制度，然后不斷進行完善，同時也要有申訴制度，有利于績效管理制度的改進和完善，領(lǐng)導和員工宣導績效管理時要注意溝通技巧，依舊在占據(jù)主導地位的前提下，盡可能的滿足員工提出的合理要求。（作者單位：蘇州市職業(yè)大學管理學院）

基金：江蘇高校哲學社會科學研究基金項目

項目名稱： 《中小型民營企業(yè)績效管理體系構(gòu)建現(xiàn)狀與對策研究———以蘇州市中小型民營企業(yè)為例》

項目基金號：2018SJA1403