集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控探討

申美玲

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司? 子公司? 財(cái)務(wù)管控

隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控上的問(wèn)題不斷顯現(xiàn)出來(lái)。如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控，越來(lái)越受到管理層的重視。本文從集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的必要性、目前存在的問(wèn)題以及加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控的具體措施三個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施

子公司雖然獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，但是也是集團(tuán)的重要組成部分，關(guān)系著集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理是公司管理的重要一環(huán)，通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控，可以有效的促使子公司行為與集團(tuán)整體利益保持一致，執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。

（二）規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

各子公司都是獨(dú)立的法人主體，擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，可以獨(dú)立的開(kāi)展投資、融資、抵押等活動(dòng)，這些活動(dòng)可能會(huì)給子公司帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由于子公司是集團(tuán)公司的組成部分，子公司發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必然影響集團(tuán)公司的利益，給集團(tuán)公司帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控，嚴(yán)格管理和控制子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，規(guī)范子公司經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠與及時(shí)

大多數(shù)子公司都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，實(shí)行獨(dú)立核算，這就存在集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)掌握，雙方處于一種信息不對(duì)稱(chēng)狀態(tài)。再加上子公司有完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力，為了自身利益最大化，他們存在修改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、操作利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息失真。因此，需要加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控，來(lái)確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠與及時(shí)。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題

（一）缺乏現(xiàn)代集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理念

有些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控理念落后，跟不上集團(tuán)發(fā)展的需要，甚至只是單純的依靠行政隸屬關(guān)系在管理子公司，影響了集團(tuán)業(yè)績(jī)的發(fā)展。

（二）尚未建立完善的財(cái)務(wù)管控體系

有些往往缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略規(guī)劃，功能定位不夠準(zhǔn)確，沒(méi)有結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，表現(xiàn)在制度建設(shè)不夠全面，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中無(wú)章可循。

（三）財(cái)務(wù)管控的執(zhí)行力度不足、效率不高

有些雖然建立了財(cái)務(wù)管控體系，但只是流于形式，管控的比較粗放，導(dǎo)致執(zhí)行力度不足、效率不高，集團(tuán)母子公司之間不能“擰成一股繩”、不能“下成一盤(pán)棋”，表現(xiàn)在制度執(zhí)行、預(yù)算管理、資金管理等方面存在較多漏洞。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的具體措施

（一）健全集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控體系

為了加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，確保子公司規(guī)范運(yùn)作，有效控制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)的整體運(yùn)作效率，要建立健全對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控體系。一是要把握好集權(quán)與分權(quán)的度。集權(quán)、分權(quán)各有利弊，要針對(duì)不同子公司的具體情況采取不同的財(cái)務(wù)管控模式;二是要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑的一致性和可比性;三是要制定《集團(tuán)子公司管理辦法》，對(duì)子公司重大事項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、預(yù)算管理、薪酬管理等進(jìn)行規(guī)定，確保有章可循，從而維護(hù)出資人權(quán)益。

（二）建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)

建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，將所有子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都納入到平臺(tái)內(nèi)，有以下幾個(gè)好處：一是方便財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息及時(shí)共享;二是集團(tuán)公司可以授權(quán)集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)人員有權(quán)限通過(guò)信息化平臺(tái)，隨時(shí)查詢(xún)各子公司的財(cái)務(wù)信息，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控;三是可以更加及時(shí)、準(zhǔn)確的為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息，詳細(xì)了解子公司財(cái)務(wù)信息的細(xì)節(jié)。

（三）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度

實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派對(duì)提高子公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)行為、促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著積極的作用。財(cái)務(wù)委派人員是母子公司之間溝通的紐帶，要履行好管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)：積極參與子公司的管理與決策;指導(dǎo)子公司財(cái)務(wù)制度的制定，確保集團(tuán)各項(xiàng)制度得到貫徹執(zhí)行;對(duì)重大事項(xiàng)加強(qiáng)管理和監(jiān)督，并提出意見(jiàn)供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策;及時(shí)向集團(tuán)報(bào)告子公司出現(xiàn)的重大緊急事項(xiàng)等。

為了保持財(cái)務(wù)委派人員的獨(dú)立性，更好地履行職權(quán)，財(cái)務(wù)委派人員由集團(tuán)公司直接管理，其行政關(guān)系、人事關(guān)系、工資關(guān)系由集團(tuán)統(tǒng)一管理。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的預(yù)算管控

全面預(yù)算管理工作是確保集團(tuán)資源實(shí)現(xiàn)有效配置、促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的重要方式，也為集團(tuán)對(duì)子公司的管控和績(jī)效考核提供依據(jù)。

預(yù)算編制要圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略有序開(kāi)展，同時(shí)也要考慮子公司的意見(jiàn)，采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、分項(xiàng)匯總、綜合平衡”的程序。子公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)納入預(yù)算范圍，內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行上，要從嚴(yán)約束，各子公司要將預(yù)算分解落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位，切實(shí)做到“花錢(qián)進(jìn)盤(pán)子，付款憑預(yù)算”;要注重預(yù)算的全過(guò)程管控，通過(guò)差異分析，監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。

（五）落實(shí)集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效考核

為建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)子公司負(fù)責(zé)人積極性，促使子公司主動(dòng)和集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致，集團(tuán)應(yīng)建立一套有效的績(jī)效考核辦法?？己酥笜?biāo)體系、考核結(jié)果和薪酬如何掛鉤是績(jī)效考核里最重要的兩部分：一要根據(jù)各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置通用指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，實(shí)行與企業(yè)功能定位、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)的分類(lèi)考核，提高考核的針對(duì)性和有效性;二要建立與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤、與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任相匹配的薪酬機(jī)制，業(yè)績(jī)好薪酬升，業(yè)績(jī)差薪酬降。

（六）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)檢查

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)內(nèi)部有效監(jiān)督的重要方式。要想內(nèi)部審計(jì)能發(fā)揮作用，就要確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性和權(quán)威性，不受子公司管理層的制約。要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的力度，改進(jìn)審計(jì)方法，規(guī)范審計(jì)程序，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行綜合分析，提出對(duì)策供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考。必要的時(shí)候，可以借助外部事務(wù)所的力量進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部也可以不定期組織財(cái)務(wù)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司應(yīng)積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況，健全財(cái)務(wù)管控體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控措施，確保財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施。

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