國有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系分析

陳佳偉

摘要：本文首先結(jié)合國有集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際分析了國有企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的問題，然后相應(yīng)的提出了財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的改進(jìn)和優(yōu)化策略，希望能為國有企業(yè)集團(tuán)相關(guān)人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管理;內(nèi)部控制

一、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的問題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境存在缺陷

國有集團(tuán)企業(yè)基本上都建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度條例，但制度大多零散分布在各個(gè)部門及業(yè)務(wù)流程，缺乏系統(tǒng)、完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系框架[1]。雖然大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都設(shè)置了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等權(quán)力制衡機(jī)構(gòu)，但職能交叉現(xiàn)象較為普遍，不具備實(shí)質(zhì)性的監(jiān)管作用。同時(shí)，不相容崗位未分離，崗位權(quán)責(zé)不明確。國有集團(tuán)企業(yè)對(duì)于“三重一大”（重大問題決策、大額資金使用、重大項(xiàng)目投資決策）等管控事項(xiàng)缺乏統(tǒng)一規(guī)范，未能自上而下有效的銜接授權(quán)體系。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)控活動(dòng)不規(guī)范

國有集團(tuán)企業(yè)在開展相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)缺乏規(guī)范的程序，導(dǎo)致內(nèi)控效果大打折扣。以資產(chǎn)內(nèi)控為例，集團(tuán)企業(yè)通常都較為重視資金集中管理，但對(duì)集團(tuán)及其各子公司的實(shí)物資產(chǎn)管理相對(duì)弱化，在固定資產(chǎn)管理方面“重購置、輕管理”等問現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)核算時(shí)，通常是分為集團(tuán)公司本部的核算業(yè)務(wù)和子公司內(nèi)部的核算業(yè)務(wù)，但由于雙方不能及時(shí)做好賬務(wù)對(duì)接，無法有力的支撐集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的開展。這一方面是由于集團(tuán)財(cái)務(wù)人員水平參差不齊，財(cái)務(wù)核算工作無法實(shí)現(xiàn)同步，加上集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)較多，簽批程序復(fù)雜，使得內(nèi)控活動(dòng)的開展時(shí)效性不強(qiáng)。另一方面是由于缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理口徑與規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控較為混亂。

（三）財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)措施不規(guī)范

由于集團(tuán)企業(yè)目前尚未建立量化的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[2]，風(fēng)險(xiǎn)管理主要依靠集團(tuán)管理人員主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷，難以有針對(duì)性的防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)隱患。一些國有集團(tuán)企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)管控活動(dòng)時(shí)，都統(tǒng)一采取過于嚴(yán)格的管控措施，反而打擊了集團(tuán)各下屬成員單位的積極性。

（四）財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制不健全

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制不健全，一方面內(nèi)審監(jiān)督工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，內(nèi)審范圍局限性較大，同時(shí)內(nèi)審分管領(lǐng)導(dǎo)往往同時(shí)分管其他部門，內(nèi)審工作缺乏獨(dú)立性。各部門內(nèi)控權(quán)責(zé)不明確，也加大了內(nèi)控監(jiān)管難度。另一方面企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)管行為主要集中在事后的財(cái)務(wù)核算層面，缺乏對(duì)事前、事中的全過程內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制，導(dǎo)致許多內(nèi)控措施流于形式。另外，許多國有集團(tuán)企業(yè)還未將內(nèi)控評(píng)價(jià)正式納入企業(yè)的績效考評(píng)體系，難以有效激發(fā)各單位部門人員參與和配合財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的自主性，無法為企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)內(nèi)控體系提供準(zhǔn)確的方向指導(dǎo)。

（五）財(cái)務(wù)內(nèi)控溝通渠道不暢通

國有集團(tuán)企業(yè)辦公地點(diǎn)較為分散，各機(jī)構(gòu)部門之間各自為政，“信息孤島”現(xiàn)象較為嚴(yán)重[3]，彼此之間難以發(fā)揮內(nèi)控的協(xié)同聯(lián)動(dòng)作用。直線制的管理模式也使得企業(yè)內(nèi)部信息溝通的程序較為復(fù)雜，內(nèi)控信息溝通的時(shí)間成本相對(duì)較高，且中間環(huán)節(jié)可能存在信息失真現(xiàn)象，影響內(nèi)控活動(dòng)開展的有效性。

二、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建策略

（一）改善財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境

國有集團(tuán)公司首先要建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系，基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層面構(gòu)建統(tǒng)一的內(nèi)控制度，然后結(jié)合集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)將制度條例逐級(jí)的分解細(xì)化，確保各項(xiàng)內(nèi)控活動(dòng)的開展有規(guī)可守。其次，集團(tuán)企業(yè)要深化產(chǎn)權(quán)制度改革，促進(jìn)形成相互制衡的內(nèi)部治理機(jī)制。企業(yè)要明確領(lǐng)導(dǎo)層及各個(gè)管理層的管理權(quán)責(zé)，避免職能交叉，出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象。企業(yè)要嚴(yán)格遵循不相容崗位分離原則進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，強(qiáng)化不同崗位間的合作監(jiān)督，增強(qiáng)崗位人員內(nèi)控責(zé)任意識(shí)。針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及崗位人員要加強(qiáng)重點(diǎn)管控，強(qiáng)化授權(quán)審批控制約束，加大內(nèi)控教育宣傳力度，將內(nèi)控建設(shè)融入到企業(yè)文化中，從而更好地促進(jìn)內(nèi)控相關(guān)活動(dòng)的開展。

（二）規(guī)范財(cái)務(wù)內(nèi)控活動(dòng)

國有集團(tuán)企業(yè)要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定業(yè)務(wù)內(nèi)控程序標(biāo)準(zhǔn)，如在開展收支業(yè)務(wù)時(shí)，要嚴(yán)格按照“收支兩條線”的基本原則加強(qiáng)內(nèi)部控制，可通過實(shí)施全面預(yù)算管理將集團(tuán)企業(yè)所有的收支業(yè)務(wù)相關(guān)環(huán)節(jié)及崗位人員都納入預(yù)算管控的范疇內(nèi)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)綜合選擇零基預(yù)算、彈性預(yù)算等多元化的預(yù)算編制方法。根據(jù)各業(yè)務(wù)部門實(shí)際承擔(dān)的職能測算預(yù)算支持，按照人員數(shù)目、工作量及工資標(biāo)準(zhǔn)制定預(yù)算定額。對(duì)于大額預(yù)算支出要組織多部門負(fù)責(zé)人員與專家學(xué)者共同論證評(píng)審，按照支出項(xiàng)目的重要性進(jìn)行排序，有限選擇投資風(fēng)險(xiǎn)更小、收益更高的預(yù)算項(xiàng)目。

國有集團(tuán)企業(yè)要建立財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制機(jī)制，加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理力度。可在集團(tuán)內(nèi)部搭建一體化的資產(chǎn)信息共享平臺(tái)，在該平臺(tái)上通過統(tǒng)一的編碼錄入集團(tuán)所有的資產(chǎn)信息，實(shí)施更新資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息，幫助集團(tuán)各資產(chǎn)管理及使用部門全面、準(zhǔn)確的掌握集團(tuán)固定資產(chǎn)存量，避免產(chǎn)生重復(fù)性的資產(chǎn)購置行為。同時(shí)要做好資產(chǎn)購置的成本效益分析，確保資產(chǎn)購置的合理性和可行性。借助一體化的資產(chǎn)信息平臺(tái)促進(jìn)資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部的共享傳遞和有序流轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)資產(chǎn)的使用效率，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。企業(yè)要針對(duì)固定資產(chǎn)從購置、使用、流轉(zhuǎn)、處置各個(gè)環(huán)節(jié)及資產(chǎn)管理崗位人員制定細(xì)化的管控條例，明確資產(chǎn)歸口管理責(zé)任，建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制，以規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)管理行為。同時(shí)企業(yè)要定期進(jìn)行資產(chǎn)的清查盤點(diǎn)和維修保養(yǎng)，確保資產(chǎn)賬實(shí)相符、賬賬相符、賬表相符，以確保資產(chǎn)的安全性和完整性?？紤]到國有集團(tuán)企業(yè)通常具有一定的公益性質(zhì)，因此在設(shè)計(jì)資產(chǎn)績效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，可以以社會(huì)效益為基本導(dǎo)向，增加群眾滿意度、環(huán)境保護(hù)度、資源利用率等方面的指標(biāo)內(nèi)容，既能提高資產(chǎn)綜合效益水平，又體現(xiàn)了“以人為本”的內(nèi)控柔性管理思想。

國有企業(yè)集團(tuán)可實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算模式，通過集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)本部及各子公司的主營業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌核算管理，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部賬務(wù)自下而上的有效銜接。相應(yīng)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算口徑及管理標(biāo)準(zhǔn)，督促各下屬成員單位嚴(yán)格按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)于一些非主要的核算業(yè)務(wù)，仍可保留在原單位，適當(dāng)放寬權(quán)力約束，以增強(qiáng)各下屬單位的內(nèi)控活力。

（三）科學(xué)防范內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)要建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過全面梳理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，找出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，分析風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)影響因素，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過指標(biāo)預(yù)警實(shí)時(shí)監(jiān)控單位的風(fēng)險(xiǎn)行為，及時(shí)有效地防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)?？筛鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度以及可能帶來的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)效益損失對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)，通過分級(jí)分類管理提高風(fēng)險(xiǎn)管控的精準(zhǔn)度，避免過于剛性的風(fēng)險(xiǎn)管理行為導(dǎo)致企業(yè)管理效率不升反降。

（四）健全內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制

國有集團(tuán)企業(yè)要在其最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)，組織內(nèi)審以及相關(guān)部門建立內(nèi)部監(jiān)督檢查小組，在確保內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管獨(dú)立性與權(quán)威性的基礎(chǔ)上，把握經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和社會(huì)效益審計(jì)雙重重點(diǎn)，開展日常審計(jì)和不定期專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，推動(dòng)構(gòu)建規(guī)范化、常態(tài)化的審計(jì)監(jiān)管機(jī)制。將審計(jì)監(jiān)管重心前移，逐步從過去的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算型審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)算編審監(jiān)管、事中控制監(jiān)管以及事后反饋評(píng)價(jià)的全過程監(jiān)督管控機(jī)制，確保內(nèi)控監(jiān)督審計(jì)的全面性和有效性，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理行為，確保各項(xiàng)內(nèi)控活動(dòng)高效、有序開展。同時(shí)企業(yè)還要積極推行財(cái)務(wù)公開制度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與外部紀(jì)檢監(jiān)察單位的協(xié)調(diào)配合，切實(shí)做好單位內(nèi)控合規(guī)性管理工作，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

（五）暢通內(nèi)控溝通渠道

集團(tuán)企業(yè)要打破機(jī)構(gòu)部門之間“各自為政”的管理局面，通過搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)接，促進(jìn)內(nèi)控信息的有效交流和傳遞，充分發(fā)揮內(nèi)控管理的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。建立扁平化的內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控的橫向交流與溝通，在制度層面明確規(guī)定各部門開展內(nèi)控交流的時(shí)間及頻率，暢通內(nèi)控溝通渠道，從而形成有效的內(nèi)控協(xié)作交流機(jī)制。

三、結(jié)束語

綜上所述，完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是國有集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的基本保障。企業(yè)管理人員一定要積極推動(dòng)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建，通過改善內(nèi)控環(huán)境、規(guī)范內(nèi)控活動(dòng)、科學(xué)防范內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、健全內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制等一系列內(nèi)控手段措施推動(dòng)內(nèi)控工作的高效開展，全面提升企業(yè)的綜合管理效益水平。

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