服務(wù)業(yè)企業(yè)的時間成本管理

李娜

摘 要：“時間競爭”最早于20世紀(jì)90年代由美國學(xué)者小喬治·斯托克（G.Jr.stalk）提出，這是時間第一次被作為一種與價格、資源等具有同等地位的競爭要素?；诖耍赋鑫覈髽I(yè)在時間成本管理上的局限性，并以零售業(yè)和計(jì)算機(jī)行業(yè)為例，闡明企業(yè)應(yīng)從宏觀的角度綜合運(yùn)用時間成本管理去制定適合本企業(yè)的經(jīng)營策略。

關(guān)鍵詞：服務(wù)業(yè)企業(yè);成本管理;時間成本

中圖分類號：F719? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）12-0110-02

長期以來，我國很多企業(yè)的成本管理僅著眼于降低原材料的采購成本、銷售成本、生產(chǎn)成本等顯見的方式上。隱性的“時間成本”卻很少被企業(yè)的管理者考量。由于時間具有“稀缺性”“無償性”“供給無彈性”“不可替代性”等獨(dú)特的性質(zhì)，決定了它對服務(wù)業(yè)企業(yè)的成本管理具有先天獨(dú)厚的重要性。筆者將以Costco等企業(yè)為例，分析他們是如何根據(jù)企業(yè)自身行業(yè)特性管理時間成本，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益。這對于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)如何在實(shí)踐中運(yùn)用時間成本管理具有深遠(yuǎn)的意義。

一、理論背景

（一）成本管理

20世紀(jì)初，科學(xué)管理的泰斗級人物弗雷德里克·泰羅受到人們的追捧。他在《科學(xué)管理原理》這本書中提出，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅憑借傳統(tǒng)的管理方式是不科學(xué)的。為了達(dá)到更高的工作效率，工廠應(yīng)嚴(yán)格地制定工人的作業(yè)效率標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行計(jì)件工資制、計(jì)劃和執(zhí)行分離等科學(xué)的管理方法。

到了20世紀(jì)50年代之后，工業(yè)迅猛發(fā)展，資本主義經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個全新的時代，即資本市場逐漸由賣方市場轉(zhuǎn)型為買房市場。資本市場的巨大變化以及激烈的市場競爭壓力推動了成本管理的巨大變革。成本管理被賦予了更多管理性質(zhì)的含義，包括對企業(yè)成本的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、考評等[1]。在這個階段，像適時制（Just-In-Time）、戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）、作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management）等理論也就應(yīng)運(yùn)而生了。這些成本管理理論經(jīng)過企業(yè)家們的實(shí)踐不斷發(fā)展，一直被沿用至今[2]。

（二）時間成本

時間作為一種特殊的資源，具有“稀缺性”“無償性”“供給無彈性”“不可替代性”等重要特征，而企業(yè)的成本管理就是要在有限的時間里面充分利用資源以實(shí)現(xiàn)最高的經(jīng)濟(jì)效益。因此，時間的浪費(fèi)就是一種成本的損失。時間怎么能不作為一種管理要素被納入到企業(yè)的成本管理當(dāng)中去呢？其實(shí)早在1988年，小喬治·斯托克就闡明了“時間競爭”是不能被忽視的[3]。

從目前我國的研究來看，時間成本主要還是指以具體的產(chǎn)品或項(xiàng)目為對象。時間成本被分為了因時間價值所產(chǎn)生的機(jī)會成本、非必要時間浪費(fèi)而引起的價值損失或者是一些與時間相關(guān)的實(shí)際支出[4]。但是筆者認(rèn)為，僅僅這樣理解是不夠的。我們不能把時間成本管理局限在具體的產(chǎn)品或者項(xiàng)目上，還應(yīng)從宏觀的角度將眼光放在生產(chǎn)系統(tǒng)之外，考慮企業(yè)身處的外部環(huán)境，著眼于企業(yè)的計(jì)劃性、長期性、全局性的目標(biāo)，運(yùn)用時間成本管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

另外，由于時間成本可以體現(xiàn)在企業(yè)管理過程當(dāng)中的方方面面，我們不難發(fā)現(xiàn)時間成本理論和其他的一些成本管理理論的邊界其實(shí)是模糊的。時間成本管理和很多成本管理理念是可以融會貫通的。比如說，適時制理論中的核心點(diǎn)就是零庫存。零庫存意味著企業(yè)要在供、產(chǎn)、銷的每個環(huán)節(jié)，對時間節(jié)奏的把握都做到極致，以及要做到產(chǎn)品的高質(zhì)量[5]。由此可見，零庫存本質(zhì)上就是對于時間成本管理的要求。總而言之，研究時間成本是很有必要的。

二、時間成本管理對于服務(wù)業(yè)企業(yè)的重要性

基于本文的研究情景，本文所說的服務(wù)業(yè)是一個廣義的概念，指從事服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)部門和服務(wù)型企業(yè)的集合。筆者認(rèn)為，相比于傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)，時間成本管理對于服務(wù)業(yè)企業(yè)來說更為重要。隨著社會發(fā)展，服務(wù)業(yè)企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)不斷增加，服務(wù)范圍也不斷擴(kuò)大，因此服務(wù)成本不斷增加，甚至有可能會超過制造成本。即使企業(yè)在市場中處于強(qiáng)勢地位，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，市場透明度會越來越高，企業(yè)的議價優(yōu)勢也會逐漸被弱化[6]。

三、降低服務(wù)業(yè)企業(yè)時間成本的策略

（一）Costco的高周轉(zhuǎn)策略

存貨周轉(zhuǎn)率（Inventory Turnover），是指企業(yè)在一定時期之內(nèi)營業(yè)成本除以平均存貨余額的比率。以零售商為例，沃爾瑪是全球最大的零售商。由于沃爾瑪?shù)奈锪髋渌鸵约肮?yīng)鏈管理無人能及，沃爾瑪才能實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。然而，與沃爾瑪應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)不同，Costco的低成本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)很大一部分是歸功于它最大力度提高存貨周轉(zhuǎn)率。存貨造成成本，究其原因不是因?yàn)榇尕浐皖櫩椭g的物理距離，而是因?yàn)楫a(chǎn)品到顧客手上需要等待時間。

Costco管理者首先精準(zhǔn)地將目標(biāo)客戶群體確定為美國的中產(chǎn)階級消費(fèi)者。而這部分消費(fèi)者的特點(diǎn)就是家庭消費(fèi)能力較強(qiáng)，愿意大批量進(jìn)行購買，比較注重生活品質(zhì)，以及青睞于高端的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，Costco制定了高存貨周轉(zhuǎn)率策略，即通過大包裝量販?zhǔn)降匿N售模式和精選最暢銷并且性價比最高的商品來吸引大批量的忠實(shí)粉絲。

Costco采取的是“嚴(yán)選模式”，即只選取那些最暢銷并且性價比最高的商品擺在超市的貨架上。很多商品是以“打”“捆”“箱”等大包裝的形式銷售。這樣消費(fèi)者對商品的滿意度會很高，大大降低了產(chǎn)品走到客戶手中的時間，從而使得銷售坪效顯著提升[7]。

（二）戴爾的直銷策略

直銷模式，簡單來說就是廠家直接面對客戶。邁克爾·戴爾采取這種直銷模式，其實(shí)就是為了減少非必要的時間浪費(fèi)，即商品通過中間商引起的價值損失[8]。換句話說，就是降低產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到來到客戶手中的時間成本。

戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾初始的投資資金只有1 000美元，而且是在自己的大學(xué)宿舍里面創(chuàng)立的，這限制了戴爾不可能進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)，也沒有地方可以容納庫存。因此，邁克爾·戴爾選擇另辟蹊徑，大膽地創(chuàng)新了一種直接銷售的商業(yè)模式。

戴爾成立初期就是通過電話的方式與客戶聯(lián)系，然后根據(jù)客戶的訂單來配置計(jì)算機(jī)。一直到20世紀(jì)90年代，戴爾的營銷額實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)的增長，直接躋身全球五大計(jì)算機(jī)制造商[9]。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾更是利用互聯(lián)網(wǎng)的便利性充分發(fā)揮直銷模式的優(yōu)勢。

四、結(jié)語

Costco深刻地意識到市場經(jīng)濟(jì)逐漸由生產(chǎn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向性，而且Costco作為一家大型連鎖超市，顧客對于產(chǎn)品是否具有偏好是企業(yè)需要解決的長期的根本性的問題。因此，Costco先經(jīng)過大量的分析，精準(zhǔn)地將目標(biāo)客戶群體確定為美國的中產(chǎn)階級消費(fèi)者，再根據(jù)顧客的消費(fèi)特征制定相匹配的策略?？梢姡珻ostco的時間成本管理并不是局限在具體的產(chǎn)品或者項(xiàng)目上，而是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特性，從宏觀的角度著眼于企業(yè)長期的、全局性的目標(biāo)。Costco將時間成本管理和顧客導(dǎo)向策略結(jié)為一體，使得企業(yè)在零售業(yè)具有長期競爭優(yōu)勢[10]。

戴爾的成功也是如此。在戴爾企業(yè)成立初期，正是計(jì)算機(jī)技術(shù)迅猛發(fā)展的階段，客戶對于計(jì)算機(jī)的性能需求日新月異，因此能夠時刻獲得顧客需求，甚至能夠預(yù)測客戶的潛在需求，這對于計(jì)算機(jī)企業(yè)而言是需要解決的長期的根本性的問題。戴爾正是根據(jù)計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)更新快的特色，并且抓住了時代的機(jī)遇，通過直接與客戶接觸來減少產(chǎn)品在市場流通中的時間，并且能及時獲得客戶的反饋。甚至，戴爾可以通過分析客戶對計(jì)算機(jī)的潛在需求，使企業(yè)在面對復(fù)雜的市場環(huán)境時能夠做出正確的判斷[11]。

從Costco和戴爾的案例中我們可以看到，時間成本管理的目標(biāo)不僅是要降低企業(yè)的成本，更重要的一點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)全局性的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)從宏觀的角度將眼光放在生產(chǎn)系統(tǒng)之外，考慮企業(yè)身處的外部環(huán)境，分析所處行業(yè)特色，綜合運(yùn)用時間成本管理以及其他的成本管理理論去制定適合本企業(yè)的經(jīng)營策略，這才是我國企業(yè)應(yīng)走的一條慷慨大道。

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