從瑞幸咖啡事件看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯

談多嬌 馮鑫

【摘要】2020年4月瑞幸咖啡事件引發(fā)了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注和學(xué)者們不同角度的解讀。以瑞幸咖啡盈利造假作為切入點(diǎn)，從盈利對(duì)象、盈利點(diǎn)、盈利來源、盈利屏障和盈利杠桿五個(gè)方面分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式，找出瑞幸咖啡在盈利邏輯方面存在的問題，在此基礎(chǔ)上得出瑞幸咖啡事件對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯的幾點(diǎn)啟示。

【關(guān)鍵詞】瑞幸咖啡;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);盈利模式;盈利邏輯

【中圖分類號(hào)】 F274 ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A ? ? ?【文章編號(hào)】1004-0994（2020）09-0008-5

一、引言

2019年5月，僅成立18個(gè)月的瑞幸咖啡敲響了納斯達(dá)克IPO的鐘聲，刷新了企業(yè)最快上市的世界紀(jì)錄;2020年1月，美國(guó)知名做空機(jī)構(gòu)渾水公司公布關(guān)于瑞幸咖啡的做空?qǐng)?bào)告，再次把瑞幸推到了輿論的浪尖;2020年4月2日，瑞幸咖啡承認(rèn)在2019年第二至第四季度虛增銷售收入22億元（人民幣，下同），導(dǎo)致其當(dāng)日股價(jià)呈斷崖式下跌，市值蒸發(fā)300多億元，并引發(fā)中概股的整體信任危機(jī)。4月5日，韓洪靈等[1] 以瑞幸咖啡被做空為案例，對(duì)美國(guó)資本市場(chǎng)做空產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了深入分析，并呼吁中概股提升自身信息披露質(zhì)量，防范被做空事件重演。此后，陳漢文[2] 、孫茂竹[3] 等多位學(xué)者通過網(wǎng)課平臺(tái)對(duì)瑞幸咖啡進(jìn)行了深度解析，引發(fā)了公眾對(duì)該事件更多的關(guān)注。

事實(shí)上，早在做空風(fēng)波之前，就一直有人質(zhì)疑瑞幸咖啡的盈利模式。上市之初曾宣布“三至五年不盈利”的瑞幸咖啡，卻為虛構(gòu)盈利數(shù)據(jù)鋌而走險(xiǎn)，導(dǎo)演了資本市場(chǎng)的一出鬧劇。這個(gè)標(biāo)榜要向中國(guó)消費(fèi)者灌輸咖啡文化、致力于讓咖啡成為中國(guó)人日常生活一部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于盈利模式的缺陷，尚未迎來盈利的春天就因財(cái)務(wù)造假而遭受重創(chuàng)。瑞幸咖啡的鬧劇引發(fā)了筆者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯的思考。

二、瑞幸咖啡的盈利邏輯

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)“盈利魔咒”——只燒錢不賺錢，所燒的錢并不是通過企業(yè)業(yè)務(wù)賺來的，而是通過資本市場(chǎng)套來的。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行這樣一個(gè)“盈利邏輯”：更大規(guī)?！吖乐怠筇潛p→更多融資，從而陷入一個(gè)長(zhǎng)期無法盈利的怪圈。所以，連年虧損幾乎成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共性，如愛奇藝、拼多多、美圖秀秀、美團(tuán)等公司已經(jīng)多年虧損，難以進(jìn)入盈利關(guān)口（見表1），瑞幸咖啡也不例外。這個(gè)“盈利魔咒”也是互聯(lián)網(wǎng)公司真正的“魔力”，成了受資本市場(chǎng)追捧、卻讓越來越多人看不懂的盈利邏輯。

本文從盈利對(duì)象、盈利點(diǎn)、盈利來源、盈利屏障和盈利杠桿五個(gè)方面分析瑞幸咖啡在盈利邏輯上存在的問題，探尋并分析其財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)造假背后的驅(qū)動(dòng)因素。

（一）盈利對(duì)象

流量一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。流量的本質(zhì)就是客戶，即企業(yè)的盈利對(duì)象。被譽(yù)為“電商界黑馬”的拼多多，就是通過拼團(tuán)折扣的模式，利用微信熟人社交鏈實(shí)現(xiàn)野蠻生長(zhǎng)，從而將流量?jī)?yōu)勢(shì)放到最大。瑞幸咖啡的流量來源也是客戶，但在客戶定位上存在以下幾個(gè)問題：

1. 定位狹隘，客戶群體少。被瑞幸咖啡豎為“假想敵”的星巴克，早就得出了中國(guó)消費(fèi)者更愿意以優(yōu)質(zhì)咖啡體驗(yàn)為主導(dǎo)、為優(yōu)質(zhì)服務(wù)和時(shí)尚場(chǎng)所買單這一經(jīng)驗(yàn)。瑞幸咖啡也將目標(biāo)客戶群定位于年輕的職場(chǎng)白領(lǐng)，并提出要滿足中國(guó)消費(fèi)者的咖啡因需求量，將“咖啡功能性需求”作為發(fā)展核心的主張。但是，中國(guó)是一個(gè)擁有幾千年茶文化的大國(guó)，長(zhǎng)期以來中國(guó)人的咖啡因攝入量絕大部分來自于茶葉，愿意為單純以功能性為主的咖啡買單的中國(guó)人占比并不高。也就是說，茶葉留給咖啡的中國(guó)市場(chǎng)容量已然不大。瑞幸咖啡一開始能分得的目標(biāo)客戶群體不僅人數(shù)少，而且集中度非常高：年齡在25歲及以下的客戶占46.6%，26 ～ 36歲的客戶占45.3%，而36歲及以上的客戶僅為8.1%。白領(lǐng)、寫字樓、年輕人等一系列限定詞，使得瑞幸咖啡的客戶群體囿于較為狹隘的圈子。

2. 客戶價(jià)格敏感度高，留存率低。瑞幸咖啡最具特色的裂變營(yíng)銷理念來源于《道德經(jīng)》中的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，這是一種低成本的獲客方式。瑞幸咖啡通過拉新機(jī)制（首杯免費(fèi)）和精準(zhǔn)化廣告投放（發(fā)放優(yōu)惠券），把廣告費(fèi)用變成用戶福利，這種營(yíng)銷方式獲客成本非常低，與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人均獲客成本300元左右相比，其人均獲客成本不到80元。這種低成本方式能夠快速帶來大量客戶，但由于該方式主要是通過優(yōu)惠券和免費(fèi)券與顧客互動(dòng)，而不是通過企業(yè)的產(chǎn)品、管理風(fēng)格和服務(wù)特征向顧客灌輸企業(yè)文化，因而培養(yǎng)出的顧客主要是價(jià)格敏感人群，他們喝慣了打折咖啡后很難接受“正常”的咖啡售價(jià)。根據(jù)瑞幸咖啡2019年第二季度的報(bào)表數(shù)據(jù)可知，咖啡平均售價(jià)即商品全價(jià)扣除折扣額后的有效價(jià)格僅為10.5元，按這樣的價(jià)位平均每家門店的日銷售量也不過區(qū)區(qū)345件。而且，一旦其折扣力度下降，用戶量還會(huì)減少，導(dǎo)致客戶群留存率很低，因此很難達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)[3] 。

3. 實(shí)行價(jià)格歧視，忠誠(chéng)客戶減少。瑞幸咖啡對(duì)一周以上時(shí)間沒有進(jìn)行消費(fèi)的客戶定向發(fā)放大量的優(yōu)惠券來刺激消費(fèi)，最大折扣力度甚至高達(dá)82%（即1.8折優(yōu)惠券），卻對(duì)活躍用戶只提供力度較小的折扣（如5.8折優(yōu)惠券）。也就是說，瑞幸咖啡的忠誠(chéng)客戶不僅不能因更多消費(fèi)得到任何激勵(lì)，反而還會(huì)遭受明顯的價(jià)格歧視。隨著門店數(shù)越來越多，瑞幸咖啡還用超高的折扣來重新激活邊緣消費(fèi)者，吸引新客戶，培養(yǎng)他們的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。但是，很多新客戶會(huì)在喝完第一杯免費(fèi)咖啡后就不再光顧店鋪，而真正高質(zhì)量的核心客戶卻因遭受價(jià)格歧視而逐漸流失。2018年第一季度瑞幸咖啡的客戶留存率為30% ～ 35%，第二至第四季度降至25% ～ 30%甚至是20% ～ 25%，2019年更低。因此，瑞幸咖啡的核心客戶增長(zhǎng)速度明顯減緩，而新客留存率和忠誠(chéng)度也越來越低，客戶群粘性下降。

（二）盈利點(diǎn)

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一開始都會(huì)通過補(bǔ)貼來培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，但這種方式已被證實(shí)難以為繼，原因是盈利點(diǎn)的缺位。相比于星巴克的多元化經(jīng)營(yíng)，瑞幸咖啡主要是通過新鮮飲品和從第三方供應(yīng)商購(gòu)買的餐飲類產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者。其中：飲品類分為咖啡產(chǎn)品和以小鹿茶為代表的非咖啡產(chǎn)品;自第三方購(gòu)買的餐飲類產(chǎn)品包括5種NFC果汁、3種午餐套餐（如沙拉、面條）、21種輕食（如面包、甜點(diǎn)、三明治等）和20種零食。從瑞幸咖啡各類產(chǎn)品收入及占比（見表2）來看，2018年第一季度至2019年第一季度各類產(chǎn)品中以咖啡為主的鮮飲占收入的絕大多數(shù)。瑞幸咖啡選擇了一個(gè)在中國(guó)需求尚待培養(yǎng)、普適性不高且以低價(jià)補(bǔ)貼為主、盈利遙遙無望的咖啡作為主要收入來源，缺乏其他高利潤(rùn)增長(zhǎng)區(qū)或者盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，所以很難產(chǎn)生不同產(chǎn)品盈利的協(xié)同效應(yīng)。隨著資本市場(chǎng)的變故和新冠疫情的影響，全品類產(chǎn)品整體盈利對(duì)于瑞幸咖啡來說越來越遙不可及。

（三）盈利來源

自成立以來，瑞幸咖啡就將線上銷售以咖啡為主的鮮飲產(chǎn)品作為主要盈利來源。從其歷史虧損規(guī)模來預(yù)測(cè)，按照免費(fèi)送券、送咖啡的拉客方式，即使沒有資本市場(chǎng)的變故和疫情的影響，短期內(nèi)其也難以優(yōu)化盈利來源，實(shí)現(xiàn)盈利由負(fù)轉(zhuǎn)正。2020年1月，瑞幸咖啡通過增發(fā)股票和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式籌集了8.65億美元，隨后開始鋪開其“智能無人零售”戰(zhàn)略，推出無人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無人售賣機(jī)“瑞劃算”，進(jìn)一步增加網(wǎng)點(diǎn)以貼近客戶，以期通過節(jié)約高昂的人員成本、裝修費(fèi)用以及店面租金的方式實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，最終打造由無人零售、線下門店和電商渠道構(gòu)成的全渠道自有流量體系，構(gòu)建集合自有流量和自有產(chǎn)品閉環(huán)的智能零售平臺(tái)，通過流量帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，提升品牌價(jià)值，拓展平臺(tái)規(guī)模，為客戶和投資人創(chuàng)造更大的價(jià)值。但從本質(zhì)上看，“瑞即購(gòu)”與“瑞劃算”其實(shí)就是自動(dòng)售貨機(jī)，瑞幸咖啡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已安裝了大量的咖啡自動(dòng)販賣機(jī)，例如可口可樂在2018年收購(gòu)全球第三大咖啡連鎖品牌Costa之后，就推出了以咖啡自動(dòng)售賣機(jī)的方式銷售咖啡的策略。由此可見，在差異化戰(zhàn)略中瑞幸咖啡已經(jīng)失去了先機(jī)，更不用說在“無人零售機(jī)”購(gòu)買的咖啡價(jià)格比門店高出將近47%這樣的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)了。

（四）盈利屏障

瑞幸咖啡作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，采用新零售商業(yè)模式，依靠自有APP，在為用戶提供100%無收銀環(huán)境的同時(shí)，還可以通過APP收集客戶信息，再運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精確推薦，向客戶精準(zhǔn)投放個(gè)性化菜單來刺激其消費(fèi)。但是，其APP內(nèi)的應(yīng)用程序太過于簡(jiǎn)潔，除點(diǎn)餐之外沒有更多其他的常見用戶參與功能，如小游戲、簽到獎(jiǎng)勵(lì)、限時(shí)搶購(gòu)等，客戶與企業(yè)的互動(dòng)太少，參與度不高，不利于培養(yǎng)核心用戶群。

瑞幸咖啡盈利模式下的重要盈利點(diǎn)為飲品類的咖啡產(chǎn)品，盡管其宣稱用料上乘優(yōu)質(zhì)，然而有星巴克、Costa等多種同類產(chǎn)品與之抗衡，咖啡品質(zhì)同質(zhì)化嚴(yán)重，差異化較小。一旦瑞幸咖啡降低折扣力度，消費(fèi)者在同等價(jià)位下更有可能選擇星巴克等企業(yè)文化積淀更久遠(yuǎn)的品牌，其用戶群會(huì)迅速流失。為了建立盈利屏障，尋求新的盈利點(diǎn)，增加飲品類的非咖啡產(chǎn)品，瑞幸咖啡在2019年7月推出了戰(zhàn)略新品“小鹿茶”，但小鹿茶盈利模式的施行成為其又一次失敗嘗試。顧客在選擇茶類飲料時(shí)，口味是其消費(fèi)與否的關(guān)鍵因素。作為瑞幸咖啡最主要的非咖啡飲品，小鹿茶與喜茶、奈雪的茶相比，沒有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加之其引以為豪的“輕工店”模式更是小鹿茶失敗的開端。對(duì)比喜茶、奈雪的茶等專為茶飲而設(shè)置的特許經(jīng)營(yíng)模式及供應(yīng)鏈，瑞幸咖啡專為咖啡產(chǎn)品設(shè)計(jì)的、基于星巴克的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈模式，使得小鹿茶無論是在口味、品質(zhì)還是營(yíng)銷模式上均不具競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)盈利能力差。同時(shí)，其除鮮飲外的其他產(chǎn)品（如輕食、Boss午餐等）完全來自第三方供應(yīng)商，缺乏差異化和競(jìng)爭(zhēng)力。這些第三方供應(yīng)商也可以為其他零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)者提供產(chǎn)品，如線上電子商務(wù)平臺(tái)和線下便利店，而且價(jià)格往往更便宜。與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，瑞幸咖啡的地位更低、規(guī)模更小。

可見，瑞幸咖啡既未能對(duì)APP核心資源進(jìn)行充分利用，又未將自有產(chǎn)品發(fā)展出盈利壁壘，使得其在該盈利模式下無法進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，難以建立盈利屏障。

（五）盈利杠桿

瑞幸咖啡的盈利杠桿一直呈負(fù)數(shù)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為負(fù)，息稅折攤前利潤(rùn)（EBITDA）也為負(fù)，即平均每家店的現(xiàn)金流入不敷出。瑞幸咖啡在虧損的同時(shí)，一邊持續(xù)融資，一邊瘋狂“燒錢”。相比于星巴克，瑞幸咖啡一直宣稱主打高品質(zhì)、高便利、高性價(jià)比的咖啡產(chǎn)品，通過消除星巴克的價(jià)格溢價(jià)來使其定價(jià)具有吸引力。在快取店占比超過90%的模式下，其人工成本及店面租金成本等運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)沒有了可降低的空間。瑞幸咖啡平均每家門店日銷售量?jī)H為345件。根據(jù)其平均有效售價(jià)10.5元/件、飲料原材料成本5.6元/件、門店運(yùn)營(yíng)人工費(fèi)3元/件、訂單送貨補(bǔ)貼5元/件等數(shù)據(jù)計(jì)算，每家門店的盈虧平衡點(diǎn)為日銷售量1007件。而實(shí)際345件的日銷售量，離盈虧平衡點(diǎn)還有很遠(yuǎn)的距離。作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，瑞幸咖啡難以避免前期投入成本高的弊端，又由于高折扣已經(jīng)成了消費(fèi)者價(jià)格敏感的驅(qū)動(dòng)因素，所以很難通過提高有效單價(jià)或增加銷售量來實(shí)現(xiàn)盈利。也正因如此，其盈利之路荊棘叢生，最終在各方壓力之下鋌而走險(xiǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)造假，上演了資本市場(chǎng)的一出鬧劇，由“一杯咖啡”引發(fā)了整個(gè)中概股的信任危機(jī)。

三、瑞幸咖啡盈利邏輯存在的問題

（一）銷售途徑單一，盈利對(duì)象少

瑞幸咖啡采用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常規(guī)的“輕資產(chǎn)”模式，以期能以最小化的資源占用來提升公司的整體價(jià)值鏈，為公司創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，盡管瑞幸咖啡APP涵蓋整個(gè)客戶購(gòu)買流程，通過移動(dòng)支付創(chuàng)造了100%的無收銀環(huán)境，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，但完全無現(xiàn)金支付的交易模式在無形中也縮小了其客戶群體，因?yàn)閷?shí)際生活中仍然存在著大量人群因APP操作困難而難以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利對(duì)象。而且，一旦其APP出現(xiàn)“服務(wù)異?！被蛳到y(tǒng)崩潰，就會(huì)大大影響客戶體驗(yàn)。比如瑞幸咖啡在被渾水做空后出現(xiàn)了爆單情況，配送服務(wù)被迫延時(shí)到90分鐘，遠(yuǎn)超平時(shí)配送限時(shí)時(shí)長(zhǎng)18分鐘。

（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，收入缺乏持續(xù)性

我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式各具特色，以三大巨頭百度、阿里、騰訊為例：百度以搜索平臺(tái)為核心，通過搜索競(jìng)價(jià)、廣告聯(lián)盟、增值服務(wù)以及旗下投資的愛奇藝、去哪兒網(wǎng)等不同業(yè)務(wù)類型創(chuàng)造了多種盈利模式;阿里巴巴以電商平臺(tái)為核心，從電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、增值服務(wù)、線下服務(wù)等多種盈利模式獲利;騰訊以社交平臺(tái)為核心，圍繞游戲、影視、廣告、增值服務(wù)等盈利模式賺取收益。而瑞幸咖啡目前的贏利模式卻踽踽獨(dú)行，以銷售新鮮飲品和從第三方供應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品的盈利模式太過單薄，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。雖然瑞幸咖啡不斷努力改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷嘗試多元化，增加了茶飲、輕食等咖啡之外的產(chǎn)品，但其在品類上并沒有突破，產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)客戶的吸引力有限。而且以小鹿茶為主的茶飲品，在口味、質(zhì)量上相較于喜茶等品牌茶飲均缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小鹿茶作為瑞幸咖啡的新品代表，由于缺乏相應(yīng)的研發(fā)系統(tǒng)與供應(yīng)鏈模式來提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，本質(zhì)上屬于喜茶等品牌茶飲的模仿品，沒有創(chuàng)新點(diǎn)，無法產(chǎn)生品牌效應(yīng)，難以拉動(dòng)新需求，就不可能為公司創(chuàng)造新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著行業(yè)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，其僅僅依靠飲品的單一品類拉動(dòng)需求的可行性也越來越低。

（三）裂變營(yíng)銷盈利保障期短，客戶留存率低

瑞幸咖啡在前期依靠廣告宣傳、產(chǎn)品試用等推廣方式獲取了首批客戶。隨著存量客戶的增多，瑞幸又推出老客拉新客的方式，例如，老客分享鏈接至微信朋友圈，新客通過該鏈接進(jìn)入APP進(jìn)行消費(fèi)，則老客和新客同時(shí)獲取一杯免費(fèi)咖啡。首杯獎(jiǎng)勵(lì)、拉新獎(jiǎng)勵(lì)和咖啡請(qǐng)客三管齊下的裂變營(yíng)銷方式為其帶來了大量的客戶，但同時(shí)也導(dǎo)致了消費(fèi)者對(duì)其的折扣非常敏感，客戶留存率是由折扣水平而不是客戶的使用時(shí)長(zhǎng)決定的。裂變營(yíng)銷方式會(huì)提高客戶的價(jià)格敏感度，難以為企業(yè)的盈利提供長(zhǎng)期保障。除裂變營(yíng)銷之外，高昂的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也是其盈利路上的“攔路虎”。瑞幸咖啡除了購(gòu)買流量和提供各種補(bǔ)貼，還要負(fù)擔(dān)巨額的廣告費(fèi)。為了推廣新品（如小鹿茶），瑞幸咖啡僅在分眾傳媒的線下渠道上就投入了1.4億元的廣告費(fèi)用。

四、瑞幸咖啡事件對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司盈利邏輯的啟示

瑞幸咖啡之所以在快速擴(kuò)張、裂變拉客后迅速爆出財(cái)務(wù)丑聞，究其原因，與其盈利邏輯混亂密不可分。瑞幸咖啡的案例再一次說明，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造不能只局限于現(xiàn)金流，更要拓展至客戶價(jià)值、戰(zhàn)略投資等各個(gè)方面。其早期的快速發(fā)展離不開核心產(chǎn)品的成功創(chuàng)新，大量的客戶基礎(chǔ)、良好的獲利預(yù)期決定了企業(yè)規(guī)模的高速擴(kuò)張和資本的瘋狂追捧。但上市不到一年就經(jīng)歷了渾水做空風(fēng)波，陷入了發(fā)展逆境。曾經(jīng)標(biāo)榜“三至五年不盈利”的瑞幸咖啡，卻為虛構(gòu)盈利數(shù)據(jù)而做假22億元銷售額，整個(gè)鬧劇違背了最常規(guī)的邏輯。瑞幸咖啡事件發(fā)生后，愛奇藝與好未來接連中招，一大波做空潮向中概股襲來，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)波不斷。在這樣的背景下，亟須對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利邏輯進(jìn)行審慎思考。本文以瑞幸咖啡事件為例，理順互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利邏輯，以期引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打造可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，以真實(shí)的盈利贏得市場(chǎng)的認(rèn)可，回避被逼到窮途末路的窘境。

（一）完善法律制度，提高競(jìng)爭(zhēng)能力

瑞幸咖啡快速崛起，成立不到半年時(shí)間就宣戰(zhàn)世界老牌咖啡企業(yè)，上市不到一年又遭渾水公司做空，指責(zé)其財(cái)務(wù)造假，波及所有在美國(guó)上市的中概股，美國(guó)證券交易委員會(huì)主席杰伊克萊頓甚至公開提醒投資者不要將資金投入在美國(guó)上市的中概股。瑞幸咖啡事件導(dǎo)致2020年4月以來超過半數(shù)的中概股股價(jià)遭遇滑鐵盧。不可否認(rèn)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為推動(dòng)全球信息技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)繁榮做出了巨大貢獻(xiàn)，但如果不對(duì)某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不法行為加以約束和限制，將會(huì)嚴(yán)重破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，影響整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。因此，應(yīng)根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，從法律制度層面進(jìn)行完善或更新，讓法律與經(jīng)濟(jì)同步領(lǐng)先發(fā)展，才能抑制行業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的不端行為，更好地推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，為我國(guó)乃至全球疫后經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和繁榮打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）規(guī)范信息保護(hù)，確保網(wǎng)絡(luò)安全

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)是通過流量獲得的客戶個(gè)人資料。在互聯(lián)網(wǎng)黑客產(chǎn)業(yè)鏈的利益驅(qū)動(dòng)下，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶信息被泄露。在工信部2020年公布的“凈網(wǎng)2020”專項(xiàng)行動(dòng)中，瑞幸咖啡APP被爆存在涉嫌泄露客戶隱私等不合規(guī)行為。從微觀上看，客戶信息涉及人身安全和財(cái)產(chǎn)安全;從中觀上看，客戶信息數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心商業(yè)財(cái)產(chǎn)，是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ);從宏觀上看，信息安全就是網(wǎng)絡(luò)安全，是國(guó)家安全的一個(gè)重要指標(biāo)。為此，近年來我國(guó)先后制定并頒布了《關(guān)于辦理侵犯公民個(gè)人信息刑事案件適用法律若干問題的解釋》《網(wǎng)絡(luò)安全法》等法律法規(guī)。盡管如此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶信息安全事故還是時(shí)有發(fā)生。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該自覺擔(dān)負(fù)起保護(hù)信息安全的重?fù)?dān)，以身作則地確保網(wǎng)絡(luò)安全。

（三）監(jiān)督管理決策，強(qiáng)化信息披露

很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇海外資本市場(chǎng)的一個(gè)原因是為了設(shè)置多重股權(quán)架構(gòu)[4] 。在納斯達(dá)克上市的瑞幸咖啡采用的正是AB股的雙重股權(quán)架構(gòu)，其中B股擁有十倍于A股的投票權(quán)。瑞幸咖啡的B股包括董事長(zhǎng)陸正耀持股30.53%、創(chuàng)始人錢治亞持股19.68%和Mayer Investments Fund（控制人為陸正耀的姐姐）持股12.4%。大股東絕對(duì)控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)加上雙重股權(quán)設(shè)置后B股十倍的投票權(quán)放大效應(yīng)，雖有利于保持公司發(fā)展理念的一致性，但也會(huì)引發(fā)管理中決策信息嚴(yán)重不對(duì)稱，觸發(fā)代理沖突[5] 。事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生大股東或?qū)嶋H控制人利用其控制權(quán)侵害中小股東和上市公司權(quán)益的“掏空行為”。

從瑞幸咖啡的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，即使大股東和管理層因造假而面臨巨額賠償和懲罰，中小股東也無法按同股同權(quán)奪回公司控制權(quán)。因此，在公司治理層面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要十分注重管理層安排，加強(qiáng)對(duì)雙重股權(quán)架構(gòu)的限制，一旦控股股東或上市公司發(fā)生重大違法違規(guī)，可以取消大股東或?qū)嶋H控制人的超額投票權(quán)，形成幾方聯(lián)動(dòng)的決策架構(gòu);同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)信息披露制度，提高企業(yè)決策和信息透明度，保護(hù)中小股東及社會(huì)公眾的利益，促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展。

（四）創(chuàng)新盈利模式，拓寬獲利渠道

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和品牌文化定位，通過差異化競(jìng)爭(zhēng)提高用戶粘性。具體而言，通過對(duì)所收集的客戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)客戶需求進(jìn)行精準(zhǔn)定位后再做柔性化處理，以客戶為中心進(jìn)行小規(guī)模、高速度、多品種的個(gè)性化定制，發(fā)展多元產(chǎn)品，拓寬盈利渠道，以應(yīng)對(duì)資本市場(chǎng)的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。正是在這樣的邏輯之下，瑞幸咖啡不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)版圖，推出茶飲品牌小鹿茶、堅(jiān)果、果汁、甜食等周邊產(chǎn)品。小鹿茶作為其非咖啡類產(chǎn)品的一大盈利點(diǎn)，在推出之初便被寄予了厚望。瑞幸咖啡如果能將小鹿茶及其他系列產(chǎn)品所產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)與咖啡產(chǎn)品所收集的客戶信息整合在一起，建立起客戶網(wǎng)，在注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，發(fā)揮裂變營(yíng)銷的作用，從一杯免費(fèi)咖啡開始將每一個(gè)新客戶轉(zhuǎn)化為可盈利對(duì)象，便可成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（五）穩(wěn)固核心業(yè)務(wù)，驅(qū)動(dòng)多元戰(zhàn)略

瑞幸咖啡曾努力將自己打造為一種流行文化符號(hào)、一個(gè)中國(guó)人新的消費(fèi)習(xí)慣，并為此不斷開店、籌資，甚至不惜開出三倍的薪水從星巴克吸引高層次人才，一度對(duì)全球咖啡巨頭造成很大困擾。然而，最后竟然走到了“核心業(yè)務(wù)幾乎崩潰”的境地，犯了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯之大忌。在目前全球范圍疫情嚴(yán)重時(shí)期，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更應(yīng)該擁有前瞻性的戰(zhàn)略投資眼光，在穩(wěn)固核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過多元戰(zhàn)略，憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與用戶建立信任關(guān)系，再通過產(chǎn)品/服務(wù)的延伸，從滿足客戶基礎(chǔ)需求來獲得通往高階需求的入場(chǎng)券，通過價(jià)值鏈形成盈利閉環(huán)，獲得更多的利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的目標(biāo)，帶領(lǐng)疫后經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

[ 1 ] ? 韓洪靈，劉思義，魯威朝，陳漢文.基于瑞幸事件的做空產(chǎn)業(yè)鏈分析——以信息披露為視角[ J].財(cái)會(huì)月刊，2020（8）：3 ～ 8.

[ 2 ] ? 陳漢文.從瑞幸事件看財(cái)務(wù)欺詐、作空方略與審計(jì)思維[EB/OL].https：//app8tmuj6dd3979.pc.xiaoe-tech.com/detail/l_5e8fc84ec3b28_9nRzauwm/4，2020-04-12.

[ 3 ] ? 孫茂竹.簾布成本圍城，打贏企業(yè)攻防戰(zhàn)[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/3rMrj8KolaPg6jFHZKkDTw，2020-04-21.

[ 4 ] ? 昝新明，郭秀存.阿里巴巴“合伙人”制度評(píng)價(jià)及啟示[ J].財(cái)會(huì)月刊，2016（4）：78 ～ 81.

[ 5 ] ? Jensen M. C.， Meckling W. H.. Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure[ J].Journal of FinancialEconomics，1976（4）：305 ～ 360.