新生代企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘 要：新生代知識(shí)型員工已成為我國(guó)職業(yè)市場(chǎng)中的主力軍，因此如何更好地激勵(lì)新生代知識(shí)型員工成為企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。因此本文以202名IT行業(yè)的新生代知識(shí)型員工和20位企業(yè)HR為研究對(duì)象，實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)員工看重的激勵(lì)因素和企業(yè)給予的激勵(lì)存在部分差異。員工看中的前十項(xiàng)激勵(lì)因素分別是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬福利、良好的工作環(huán)境、公司前景、工作挑戰(zhàn)性、晉升空間、工作自主性、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、溝通渠道和公司文化，而企業(yè)認(rèn)為能有效激勵(lì)員工的因素前三位分別是薪酬福利、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、晉升空間。從排名差異性來看，薪酬福利、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展差異不大;而良好的工作環(huán)境、工作挑戰(zhàn)性、溝通渠道三因素排名差異較大。因此，本文以社會(huì)交換理論為基礎(chǔ)，立足員工需求，構(gòu)建新生代知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，達(dá)成企業(yè)給予和員工所得激勵(lì)間的匹配。

關(guān)鍵詞：新生代知識(shí)員工;激勵(lì);社會(huì)交換理論

據(jù)2018中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，我國(guó)人口比例中，80、90后人口占總?cè)藬?shù)的23.3%，95后人口數(shù)量3.23億，占人口總數(shù)的23.2%，這個(gè)年齡群體已經(jīng)成為我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的中堅(jiān)力量，并且由于該群體接受高等教育，掌握一定專業(yè)技能，被稱為新生代知識(shí)型員工。然而目前的研究大多基于新生代知識(shí)型員工特點(diǎn)實(shí)證探究激勵(lì)因素，而鮮有立足員工需求的激勵(lì)因素研究，這在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)錯(cuò)位，即企業(yè)提供的激勵(lì)并非員工需要的，從而造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，也不能真正激勵(lì)新生代知識(shí)型員工。因此，本研究基于社會(huì)交換理論視角，以員工需求視角，探究適合他們的激勵(lì)機(jī)制。

一、理論綜述

1.新生代知識(shí)型員工界定

新生代知識(shí)型員工的界定，學(xué)者們均從年齡、學(xué)歷和技能方面進(jìn)行界定。楊漫指出新生代知識(shí)型員工是生于1980年以后，接受大專以上學(xué)歷教育，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)能力的員工。楊玉強(qiáng)認(rèn)為出生在1980年以后受過高等教育，掌握一定的專業(yè)技能，用腦力勞動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的即為新生代知識(shí)型員工。楚煉將新生代知識(shí)型員工界定為大中專以上學(xué)歷、懂電腦、會(huì)技術(shù)的員工。顧廣娥結(jié)合新生代員工的成長(zhǎng)環(huán)境，指出新生代知識(shí)型員工是出生在1985年-1990年的主群體，及部分1985前和1990年后的群體，同時(shí)接受過高等教育，擁有較高學(xué)歷，并掌握與工作領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，在工作中能運(yùn)用所掌握的專業(yè)知識(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工。綜上，基于學(xué)者們對(duì)新生代知識(shí)型員工的界定，新生代知識(shí)型員工一般是指出生在1985年后，學(xué)歷水平在大專以上，并在某一個(gè)領(lǐng)域能夠應(yīng)用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值的群體。

2.新生代知識(shí)型員工激勵(lì)因素

國(guó)內(nèi)外學(xué)者從實(shí)證研究進(jìn)行激勵(lì)因素的提煉。Zingheim和Schuster（2001）也認(rèn)為公司前景、個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)、工作環(huán)境和全面的薪酬策略對(duì)知識(shí)型員工有很大的激勵(lì)作用。Sharmila（2010）實(shí)證研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對(duì)有效激勵(lì)新生代知識(shí)型員工有著積極的影響。Markova&Ford（2011）以288名從事R&D的知識(shí)型員工為研究對(duì)象，實(shí)證結(jié)果表明對(duì)比物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)較對(duì)知識(shí)型員工更具有激勵(lì)效果。Jenna等（2013）基于大樣本數(shù)據(jù)分析得出，設(shè)置明確的工作目標(biāo)、提供職業(yè)生涯管理，有助于企業(yè)吸引和激勵(lì)新生代知識(shí)型員工。

國(guó)內(nèi)研究中，學(xué)者們大多基于新生代知識(shí)型員工特點(diǎn)探究激勵(lì)因素。張望軍和彭劍鋒（2001）通過調(diào)研得出，我國(guó)知識(shí)型員工所重視的激勵(lì)因素依次為工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司前途和有保障的工作。許昆鵬（2006）對(duì)知識(shí)型員工實(shí)證調(diào)查，分析發(fā)現(xiàn)薪酬、發(fā)展前景、人際關(guān)系、企業(yè)制度、企業(yè)的人性觀是留住知識(shí)型員工的重要因素。梁震等（2007）歸納出激發(fā)知識(shí)型員工工作積極性的因素有薪資福利、教育培訓(xùn)、工作自主性與溝通質(zhì)量等。張術(shù)霞等（2011）以5家電子材料企業(yè)為調(diào)查對(duì)象，實(shí)證發(fā)現(xiàn)，知識(shí)型員工最為看重的激勵(lì)因素分別是薪酬福利、能力發(fā)揮、公司前景、工作保障和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。石冠峰等（2014）通過訪談，從工作激勵(lì)、周邊激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)三大維度提煉出16項(xiàng)影響新生代知識(shí)員工的激勵(lì)因素，同時(shí)以安徽、江蘇、新疆等地的企業(yè)員工為研究對(duì)象進(jìn)行實(shí)證分析，得出影響最高的因素分別是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬福利、工作挑戰(zhàn)性、工作前景、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。程茜等人，結(jié)合新生代員工個(gè)性鮮明、學(xué)歷較高、需求層次較高、抗壓能力差等特點(diǎn)，基于霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)試，總結(jié)得出應(yīng)針對(duì)不同員工的職業(yè)興趣分別采取差異化激勵(lì)。

綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者立足不同的行業(yè)，基于新生代知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行實(shí)證分析，提煉影響員工積極性或留住知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，這些因素有物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，并且非物質(zhì)激勵(lì)效果更好，而缺少基于新生代知識(shí)型員工需求的激勵(lì)因素研究。

二、實(shí)證調(diào)查分析

1.理論基礎(chǔ)

社會(huì)交換理論，由美國(guó)社會(huì)學(xué)家霍曼斯以經(jīng)濟(jì)學(xué)概念闡述人與人之間的交往過程是一個(gè)相互讓渡價(jià)值，相互交換價(jià)值的過程，其核心是“互惠原則”，目的是最終滿足交換雙方的需要。

近年來，社會(huì)交換理論被用于心理學(xué)、組織行為學(xué)和企業(yè)管理等領(lǐng)域。在企業(yè)管理中，組織和員工均付出成本并獲取利益，對(duì)于員工而言，成本包括智力、體力、精力、情緒、時(shí)間上的消耗、放棄享受、忍受懲罰和精神壓力等，收益有物質(zhì)方面的財(cái)富、精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)層面的財(cái)富;企業(yè)的成本有貨幣化支出和非貨幣化政策支持，企業(yè)的收益有直接的利潤(rùn)和組織未來的發(fā)展等。因此，組織激勵(lì)員工更多的付出，而員工付出的程度又取決于員工所得的收益，并且員工的利益源于組織的付出并受限于組織的利益。

2.研究設(shè)計(jì)

以IT行業(yè)的HR和新生代知識(shí)型員工為研究對(duì)象，其中IT行業(yè)HR20人，新生代知識(shí)型員工202人?；谑诜宓忍釤挼?6項(xiàng)知識(shí)型員工激勵(lì)因素，分別從組織和員工角度，了解這些激勵(lì)因素的重要程度。運(yùn)用李克特量表確定被試人員對(duì)16項(xiàng)激勵(lì)因素的需要程度，分別為“非常需要”、“需要”、“不確定”、“不太需要”、“不需要”，對(duì)應(yīng)的分值分別為5分-1分。

3.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

分別統(tǒng)計(jì)HR和知識(shí)型員工激勵(lì)因素的均值，并提取前10項(xiàng)因素。如下表所示

4.研究結(jié)果與分析

通過上表的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，各項(xiàng)激勵(lì)因素都發(fā)揮著重要作用，尤其員工的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬福利，這與國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究結(jié)論一致。員工看中的前十項(xiàng)激勵(lì)因素分別是個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬福利、良好的工作環(huán)境、公司前景、工作挑戰(zhàn)性、晉升空間、工作自主性、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、溝通渠道和公司文化，并且前五項(xiàng)因素均值在4.5以上;而企業(yè)認(rèn)為能有效激勵(lì)員工的因素前三位分別是薪酬福利、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、晉升空間，并且該三項(xiàng)均值在4.5以上。

員工看重的激勵(lì)因素和企業(yè)給予的激勵(lì)存在部分差異。從排名差異性來看，薪酬福利、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展差異不大;而良好的工作環(huán)境、工作挑戰(zhàn)性、溝通渠道三因素排名差異較大。員工和組織對(duì)于激勵(lì)因素的重要性程度認(rèn)知有所不同，對(duì)于知識(shí)型員工而言，個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展對(duì)其影響最重要，而企業(yè)認(rèn)為薪酬福利是最能激勵(lì)員工的因素;對(duì)于新生代員工而言，良好的工作環(huán)境排名第三，而企業(yè)認(rèn)為其影響排名靠后，如果忽視該項(xiàng)因素，容易形成激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象。

三、新生代知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

新生代知識(shí)型員工是企業(yè)的核心智力資本，是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力因素，因此結(jié)合實(shí)證調(diào)研，企業(yè)不應(yīng)該僅僅站在自己的角度，以傳統(tǒng)的激勵(lì)方式激發(fā)員工工作積極性，而應(yīng)結(jié)合新生代知識(shí)型員工訴求，設(shè)計(jì)對(duì)等的員工激勵(lì)機(jī)制，避免激勵(lì)錯(cuò)位。

1.關(guān)注職業(yè)生涯發(fā)展，提高職業(yè)忠誠度

新生代知識(shí)型員工其成長(zhǎng)過程中物質(zhì)充裕，他們渴望在職場(chǎng)中獲得新技能和能力，在職業(yè)中不斷提升和發(fā)展自我，并且有很強(qiáng)的職業(yè)忠誠度。因此，根據(jù)員工崗位和技能要求，為其提供鍛造職業(yè)能力的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，建立多元化職業(yè)發(fā)展渠道，通過設(shè)置橫向和縱向職業(yè)發(fā)展渠道，促進(jìn)新生代知識(shí)型員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，橫向渠道是跨業(yè)務(wù)或部門到其他崗位上工作學(xué)習(xí)，通過豐富工作內(nèi)容，消除單一工作的倦怠感，同時(shí)拓展員工的能力，為晉升做好準(zhǔn)備;縱向渠道是崗位的深度融合，獲取職位上的系列發(fā)展。

2.構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略體系，“套餐”式福利留住員工

緊密結(jié)合行業(yè)、企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引新生代知識(shí)型員工，同時(shí)結(jié)合新生代知識(shí)型員工的預(yù)期薪酬水平，并依據(jù)其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值來確定薪酬水平;建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)崗位特點(diǎn)，分別設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)的固定部分和績(jī)效部分的比例，進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工積極性;確定薪酬變動(dòng)周期，根據(jù)業(yè)績(jī)考核，在薪酬變動(dòng)周期中適當(dāng)調(diào)整薪酬;構(gòu)建多元化“套餐”福利，保障性福利滿足員工基本需求，績(jī)效性福利促使員工提升績(jī)效貢獻(xiàn)，享受工作樂趣。

3.創(chuàng)新多元激勵(lì)菜單，滿足員工個(gè)性化需求

新生代知識(shí)型員工不喜歡被條條框框束縛，喜歡創(chuàng)新工作過程，因此激勵(lì)中通過授權(quán)管理，為其設(shè)置明確目標(biāo)、任務(wù)、工作規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)授權(quán)，讓其獨(dú)立自主地工作，以此來滿足其工作自主性需求，從而調(diào)動(dòng)他們工作積極性。根據(jù)調(diào)查，溝通渠道和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)也是激勵(lì)員工重要因素，新生代員工成長(zhǎng)于“偶像”式崇拜的環(huán)境，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在職業(yè)素養(yǎng)和能力為新生代知識(shí)型員工做好表率和模范，通過引導(dǎo)員工、傾聽員工、幫助員工、主動(dòng)溝通，建立起新生代知識(shí)型員工對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的崇拜，通過設(shè)置扁平化的溝通渠道，打破層層上傳下達(dá)的溝通過程，增加員工和領(lǐng)導(dǎo)間的信任感。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化熏陶，培養(yǎng)員工自豪感

企業(yè)文化對(duì)于新生代知識(shí)型員工有一定的吸引力，通過企業(yè)文化熏陶，完成他們從“社會(huì)人”到“企業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)換，新生代知識(shí)型員工身上印有企業(yè)的痕跡，其在態(tài)度、行為和理念上與企業(yè)價(jià)值觀保持一致，并以是企業(yè)的一份子感到自豪和驕傲。

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作者簡(jiǎn)介：駱娜（1987- ），女，陜西西安人，中山開放大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系講師，研究方向：組織與人力資源管理