緬懷杰克·韋爾奇：“股東至上”的困局

汪宗白

美國總統(tǒng)特朗普對杰克·韋爾奇的去世感慨道：“杰克·韋爾奇是一個商業(yè)傳奇，沒有像‘中子彈杰克這樣的企業(yè)領(lǐng)袖了?！?/p>

不過，“中子彈杰克”對當(dāng)年的韋爾奇來說，是個令他無比尷尬的綽號。中子彈是一種只殺傷生命，卻對建筑物和設(shè)施破壞很小，也不會帶來長期放射性污染的核武器。1982年，《新聞周刊》第一次公開使用“中子彈杰克”，不久“中子彈”這個稱呼在媒體上就傳開了?！鞍抵S我是個一邊解雇員工，一邊蓋賓館大樓的家伙，我討厭這個稱呼，它有點傷人”，韋爾奇回憶道。

這與韋爾奇2001年剛從通用電氣（GE）退休后的輿論形成對比。此前資本市場喜歡他，執(zhí)掌GE 20年，公司市值從130億美元上升到了5 000億美元。2001年退休后，人們看到的更多是他的成就，韋爾奇成了職場偶像，僅在中國一地，《杰克·韋爾奇自傳》的銷量就超過了 200萬冊。

韋爾奇成為焦點人物與通用電氣舉足輕重的地位不無關(guān)系，多年前，曾流傳著這樣的笑話：9？11事件中，兩架由GE租賃的飛機，裝載著GE生產(chǎn)的發(fā)動機，撞向了GE投資建造的兩棟標(biāo)志性大樓，大樓和飛機均在GE保險部門投保，現(xiàn)場的一切被GE公司旗下的NBC全國廣播公司直播。

作為愛迪生參與創(chuàng)辦的企業(yè)，這家公司以電燈泡起家，其產(chǎn)品從醫(yī)療設(shè)備、軍用和商用航空發(fā)動機、汽油、風(fēng)力和蒸汽渦輪、核反應(yīng)堆、太陽能以及發(fā)電機無所不有。通用電氣還生產(chǎn)過計算機、電視、冰箱、空調(diào)、冰柜、電灶、煤氣灶、洗碗機、烤箱、烘干機、微波爐……同時，它曾是美國核武器系統(tǒng)核心部件最大的制造商。

大面積裁員

由于通用電氣巨大的影響力，其掌門人的更迭如同換總統(tǒng)一樣備受關(guān)注，因此，韋爾奇2001年退休后，在著書和四處演講方面受歡迎程度，也享受到了前總統(tǒng)的待遇。

盡管身后受到特朗普盛贊，然而與特朗普的重振美國制造口號相反，韋爾奇引爆各種“中子彈”則是為了逐步剝離不那么賺錢的“低端制造”。從經(jīng)濟的角度看這也無可厚非。

1982年，通用電氣關(guān)閉了位于加利福尼亞州安大略市的一家蒸汽熨斗生產(chǎn)廠，著名的邁克爾·華萊士受《60分鐘》委派帶著一個攝制組前來采訪這一事件。華萊士顯然不能與他談笑風(fēng)生，華萊士報道說：“通用電氣因為攫取的利潤不夠多，所以解雇了825人，并把這些工作轉(zhuǎn)移到了美國以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西?！蓖瑫r，華萊士也為通用電氣說了幾句好話，與其他公司一周前通知解聘員工相比，通用電氣不但提前6個月通知，還資助了州政府運作的再就業(yè)中心。

自1981年杰克·韋爾奇開始執(zhí)掌通用電氣的5年內(nèi)，“大約四分之一的員工離開了GE，總數(shù)達到了11.8萬人，包括我們所出售企業(yè)的3.7萬名員工，公司上下都感到緊張不安，不知道自己的明天會是什么”，韋爾奇說。

在他看來，如果某個產(chǎn)品線不能在它涉足的行業(yè)中占據(jù)市場的前兩位，結(jié)果就是主動“整頓、出售或者關(guān)閉”。

這是韋爾奇制定的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的結(jié)果，在他看來，如果某個產(chǎn)品線不能在它涉足的行業(yè)中占據(jù)市場的前兩位，結(jié)果就是主動“整頓、出售或者關(guān)閉”，“成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是個目標(biāo)，而是實實在在的要求”。

如一句歇后語，雞蛋從外部打破是破碎，從內(nèi)部打破是生命誕生。在韋爾奇看來，如果某項業(yè)務(wù)利潤開始萎縮，早早賣掉它不但可以賣個好價錢，就算員工流入人才市場，也比較容易找到新工作，同時“把我們的弱勢產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)給其他優(yōu)勢企業(yè)，兩者合并在一起，這對任何人都是一個雙贏的結(jié)局”。近二十年來，中國企業(yè)一再聲勢浩大地接盤美、日知名制造品牌基本上也是在按杰克·韋爾奇的思路運行的。

必須及時反饋

回顧其職場生涯，韋爾奇在通用電氣服務(wù)了大約40年，后20年是這家公司的當(dāng)家人。

與熱衷“踢人”相對，韋爾奇自己有兩次也差一點主動離開GE，一次發(fā)生在博士畢業(yè)剛?cè)肼氁荒旰?，另一次則發(fā)生在他即將“登頂”之時，離獲悉他會接班差不多一年。前者用韋爾奇的話說：“那‘標(biāo)準(zhǔn)的1 000美元的加薪就像諺語中壓倒駱駝的最后一根稻草”，普漲1 000美元傷害了韋爾奇的自尊。

幸運的是，他上司的上司魯本·加托夫因為這個初級工程師居然知道主要競爭對手的產(chǎn)品和成本而對他印象深刻，在他竭力挽留和再漲2 000美元的條件下，韋爾奇留了下來。

韋爾奇說：“你可以通過區(qū)別對待而建立一支強有力的團隊?！边@恐怕是他反對官僚主義的萌芽。他認(rèn)為正如在同一支棒球隊，“每個人都一定認(rèn)為自己對比賽有一份功勞，不過這不意味著隊里的每一個人都應(yīng)得到同等對待”。

幾十年后，韋爾奇獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的4.17億美元退休金，而且GE也沒有停止繼續(xù)為其買單，從高級公寓到公務(wù)飛機、鄉(xiāng)村俱樂部會員，甚至一張報紙。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)卣f：“我值這個價?！?/p>

另一次想要離開GE，則是因為韋爾奇在“直覺和心靈可以感受到來自雷吉·瓊斯的信任”，他仍懷疑“正大光明”木匾后面小紙條上的名字是不是他，他說：“這些不確定因素導(dǎo)致我開始考慮是否在比賽中途離開GE公司，同GE所有人一樣，我一直被獵頭公司追逐著，但以往我都拒絕了他們?？墒沁@一次，由于深陷不自信的漩渦之中，我積極回應(yīng)了獵頭公司——海德思哲國際的加里·羅奇的電話，想得到聯(lián)合化學(xué)公司的CEO?！?/p>

這其中透露出一個信息，就是人、事和待遇如果不匹配，包括他自己也可以離開GE，同時，他對投入與產(chǎn)出的判斷來自當(dāng)下，而非對未來的期待?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略也不是未來的目標(biāo)，而是在評判某個產(chǎn)品線的現(xiàn)狀是否符合。在職場生涯中，每次升職和受到獎勵，韋爾奇都會認(rèn)真慶祝，他自稱因為人需要獲得某種及時反饋。這種“直率”既造就了他在GE時的輝煌，也為GE后來的衰落埋下了伏筆。

“在我得到‘中子彈杰克這個綽號之前好多年，我實際上的確炸掉過一座工廠。”那是在1963年，韋爾奇28歲，在GE剛干了3個年頭，他說：“這是我一生中所經(jīng)歷的最恐怖的事件之一?！?/p>

他當(dāng)時的主管查理·里德所關(guān)注的卻是韋爾奇從這次爆炸中學(xué)到了什么，以及是否應(yīng)該繼續(xù)改進這個項目，這立刻讓失魂落魄的韋爾奇平靜下來。里德說：“謝天謝地，沒有人受重傷?！表f爾奇從中學(xué)到，當(dāng)人們在犯錯時，最不愿意看到的就是懲罰，這個時候最需要恢復(fù)自信心。

一年后，韋爾奇通過反復(fù)勸說，從魯本·加托夫那里謀得一個計劃中生產(chǎn)新型塑料工廠總經(jīng)理的職務(wù)。當(dāng)時工廠已經(jīng)開建，卻沒有可供工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，“更為嚴(yán)重的是，發(fā)明這個產(chǎn)品的科學(xué)家不知道如何解決這個問題”，“我們瘋狂地用6個月的時間才解決這個問題，在這一段時間里，我實際上是住在實驗室的”。

談到這家工廠時，韋爾奇說：“我們認(rèn)為自己是在一家小型的家族式的企業(yè)里面工作，只不過我們背后有一家‘銀行（GE）作為后盾?！贝撕笫嗄?，韋爾奇在通用電氣一路“打怪升級”，青云直上，44歲被調(diào)往總部作為接班人之一接受考察。

韋爾奇自我評價道：“我比較生硬、直率，在某些人眼里甚至還有些粗魯?！碑?dāng)時的人力資源總裁也不看好他能夠接班，對他的評價是：“盡管過去在經(jīng)營上有所成就，但不應(yīng)列入最佳候選人名單，他當(dāng)前要務(wù)是獲得無與倫比的業(yè)績，與下級關(guān)系緊張……”

與官僚主義作斗爭

而讓韋爾奇能夠脫穎而出的正是他不愿意做老好人，在一個官僚主義彌漫的地方會顯得他很特別，他喜歡“積極的沖突”，相信關(guān)于商業(yè)問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策。

他一邊剔除他認(rèn)為能力不足的人，一邊保薦他欣賞的人才，上上下下得罪了不少人，不過，他獲得了了魯本·加托夫和魯本·加托夫的老板赫姆·韋斯的欣賞，后者作為通用電氣副董事長之一，在患癌去世前將韋爾奇托付給了GE當(dāng)時的CEO雷吉·瓊斯。

韋爾奇父親是火車查票員，父親在家的時間很少，盡管父子感情很好，不過，韋爾奇并沒有意識到他一直尋找另一種父愛，尤其在他父親去世后。大學(xué)里的兩位教授和赫姆·韋斯都在韋爾奇心中扮演了父親的角色，雷吉·瓊斯之于他也類似。這種下意識尋覓使他一路向上，如同宗教徒渴望“天父”庇佑。他說：“赫姆總是用他的羽翼保護我，看上去無論我走到哪里，都會有一位導(dǎo)師指引我，我并不是在尋找一個人來代替父親的位置，但是好人總是會出現(xiàn)?！?blockquote>韋爾奇對及時反饋的喜愛，使他成為一顆消滅官僚主義的“中子彈”，也為通用電氣埋下了另一個定時炸彈。

韋爾奇執(zhí)掌通用電氣，轉(zhuǎn)換角色后，開始了大刀闊斧式的改革，精簡組織層級，推行六西格瑪，將質(zhì)量管理手段推行到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，360度評估員工，每年清理10%的C類員工和管理層，在克羅頓維爾建立管理開發(fā)中心，讓來自公司各處的優(yōu)秀員工在此交流知識，聘請教授對他們進行管理培訓(xùn)，灌輸公司戰(zhàn)略，韋爾奇自己也常常在這里給員工授課。

這些后來都成為其他公司效仿的對象，甚至畫虎類犬，成了韋爾奇深惡痛絕的官僚主義的一部分。美國很多大公司的新CEO走馬上任后，常以改造流程為名進行裁員，股市也會配合上漲。

“股東至上”

毫無疑問，韋爾奇是一個好領(lǐng)導(dǎo)，眼里容不得公司政治，他勇于任事也不甩鍋，待人不留情面，能者上，庸者下，對事不對人，大大提高了公司的效率。他正是雷吉·瓊斯所需要的。

不過，韋爾奇對及時反饋的喜愛，使他成為一顆消滅官僚主義的“中子彈”，也為通用電氣埋下了另一個定時炸彈。

數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略與內(nèi)生性增長是天然矛盾的，韋爾奇事業(yè)走上快車道也是來自他領(lǐng)導(dǎo)的一個塑料行業(yè)的內(nèi)生性項目。當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE之后，他將回報周期長的項目視為劣質(zhì)項目。

在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，GE不僅賣賣賣，還買買買，以及買了再賣，絕大多數(shù)是出于財務(wù)目的。在韋爾奇卸任時，GE來自金融業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)占據(jù)總利潤的50%以上。GE已經(jīng)不再是一家科技制造公司，而是一家金融公司。

在韋爾奇上臺之前，他就意識到金融業(yè)的“人效”更高，同時，他強調(diào)：“企業(yè)必須為它的投資家們在經(jīng)濟周期中創(chuàng)造更加穩(wěn)定而且高于市場平均收益的利潤，我們的規(guī)模決定了這是唯一一種選擇。要想完全實現(xiàn)這一策略，就要在短期利益和長期利益之間找到平衡?！?/p>

然而天有不測風(fēng)云，GE在2008年金融危機中一蹶不振，甚至需要巴菲特拿出30億美元幫它渡過難關(guān)，代價是10%的優(yōu)先股和22.5美元行權(quán)價。

韋爾奇的“股東利益第一”和“食君之祿，死君之事”，在某種層面上并無本質(zhì)區(qū)別，它只是一個相對正義，不過，刻意損害股東利益肯定是不正義。公司的存續(xù)不能僅僅為了財務(wù)績效，也是為了實現(xiàn)社會和環(huán)境績效，拋開這個，股東的長期利益也無法保證。

競爭是一種有限游戲

韋爾奇對管理的看法是：“賽場上的一切——運動員、國歌、激烈對抗、決勝局、整場比賽，都跟人有關(guān)?！?/p>

韋爾奇對工作的比喻最常出現(xiàn)的就是比賽，這種思維方式需要立見勝負(fù)，既推動了GE各種管理改革，也為GE后來的衰落埋下了伏筆。小時候，他父親建議他去高爾夫球場做球童，在他看來，這是父親影響他一生的正確建議。

3G資本的創(chuàng)始人豪爾赫·保羅·雷曼等人也有類似的看法。這位身家近300億美元的巴西富豪曾是巴西網(wǎng)球國手，他在管理學(xué)家文森特·法爾科尼的幫助下，摸索出一套人才培養(yǎng)和精益管理方法，并在以后的企業(yè)并購中進行了人才、制度的導(dǎo)入和復(fù)制。

從收購布哈馬這家巴西啤酒廠開始，3G資本進行了一系列令人眼花繚亂的并購和管理革新，今天百威、漢堡王、亨氏都在其囊中。雷曼等人也是以運動員和教練來比喻這種“精英體系”的。GE的精英體系為美國企業(yè)界輸送了超過150位CEO。

和韋爾奇不同，雷曼看到了“精英體系”的邊界，就是必須在固定規(guī)則里游戲，做到更高、更快、更強，以效率和成本上的巨大優(yōu)勢壓垮競爭對手，然后將其收購，再對其進行效率改造。所以，3G資本選擇的行業(yè)是不太可能產(chǎn)生重大技術(shù)革命的剛需行業(yè)，如啤酒和食品制造行業(yè)。同時，雷曼說：“我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產(chǎn)業(yè)的主人?！边@與韋爾奇也相反。

哲學(xué)家詹姆斯·卡斯向我們展示了世間的兩種游戲：有限的游戲和無限的游戲。有限游戲的目的在于贏，而無限游戲卻想讓游戲永遠(yuǎn)玩下去。有限的游戲有明確的開始和結(jié)束，而無限的游戲沒有開始，沒有結(jié)束，甚至沒有贏家，它的目的在于將更多的人帶入游戲中去，從而延續(xù)游戲。很難說雷曼是無限游戲者，但有任期限制、需要業(yè)績的韋爾奇肯定是有限游戲者，他曾著有一本暢銷書就叫作《贏》。

韋爾奇的接任者伊梅爾特決心將公司的重心回歸技術(shù)創(chuàng)新上，聚焦智能制造業(yè)。打開通用電氣的中國官網(wǎng)，你會看到幾個大字——歡迎來到數(shù)字工業(yè)時代。GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的困難不在技術(shù)，不在財力，而在于文化，經(jīng)過六西格瑪洗禮過的GE某種意義上是一個很嚴(yán)格的企業(yè)，每個人都得遵守流程，這無法和谷歌、蘋果這類企業(yè)對標(biāo)。

回頭來看，在21世紀(jì)初，韋爾奇也說過：“出于同樣的文化差異的原因，我放棄了看上去不錯的戰(zhàn)略投資項目——并購硅谷高科技公司的機會，我不想用20世紀(jì)90年代末期開始發(fā)展起來的文化污染GE。公司和文化和價值觀念的差別太大了。”