國有企業(yè)集團(tuán)如何有效加強(qiáng)子公司管控

葉再敏

摘要：本篇文章首先對國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，從治理結(jié)構(gòu)問題、權(quán)責(zé)分配問題、信息交流問題等多個(gè)方面，對國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控存在的問題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出國有企業(yè)集團(tuán)有效加強(qiáng)子公司管控的相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán);子公司;管控

隨著我國國有企業(yè)重組改革機(jī)制的全面推行，給國有企業(yè)運(yùn)營發(fā)展提供了機(jī)遇和考驗(yàn)，國有企業(yè)集團(tuán)如何才能實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了現(xiàn)階段國有企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。尤其是當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)充，其業(yè)務(wù)涉及范疇更加廣泛，導(dǎo)致企業(yè)在管理內(nèi)容和方式上發(fā)生了巨大改變，所以，國有企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有框架下，實(shí)現(xiàn)子公司的規(guī)范管理，加大管理力度，提高企業(yè)集團(tuán)整體管理水平，這對國有企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展有著重要意義。

一、國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀

從國有企業(yè)集團(tuán)自身角度來說，怎樣才能實(shí)現(xiàn)子公司的合理管控是非常重要的。國有企業(yè)集團(tuán)作為把控股子公司為核心，從事國有資本運(yùn)營管理等工作的機(jī)構(gòu)，要想實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值，需要通過加強(qiáng)對子公司的管理力度來完成。現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是管理過于隨意，尤其是對于部分轉(zhuǎn)制成立的國有企業(yè)集團(tuán)，受到傳統(tǒng)運(yùn)營管理理念的影響，企業(yè)集團(tuán)對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業(yè)集團(tuán)過多干涉子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況，在這種情況下，使得集團(tuán)企業(yè)和子公司之間職責(zé)分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展。另一個(gè)是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉(zhuǎn)到企業(yè)集團(tuán)的子公司，時(shí)常會出現(xiàn)管控不到位、各自為政等狀況，影響企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控存在的問題

（一）治理結(jié)構(gòu)問題

從國有企業(yè)集團(tuán)自身角度來看，如果企業(yè)集團(tuán)沒有在內(nèi)部組建完善的治理結(jié)構(gòu)，將會給國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管理的實(shí)效性帶來直接影響，造成管理混亂?，F(xiàn)階段，大部分集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)一步優(yōu)化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展決策制定提供數(shù)據(jù)支持。當(dāng)前，我國部分國有企業(yè)集團(tuán)在法人治理結(jié)構(gòu)上缺少完善性，具體展現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，獨(dú)立董事作為處理一股獨(dú)大問題而使用的，但是其作用沒有實(shí)現(xiàn)全面激發(fā)，由于獨(dú)立董事的權(quán)限通常由董事長或者總經(jīng)理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨(dú)立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實(shí)際掌管股東大會、董事會控制權(quán)限，一股獨(dú)大使得部分中小股東利益無法保證，并且監(jiān)事會獨(dú)立性也會受到影響。

（二）權(quán)責(zé)分配問題

國有企業(yè)集團(tuán)需要和子公司之間做到職責(zé)的科學(xué)劃分，這也是保證國有企業(yè)集團(tuán)管控順利進(jìn)行的前提依據(jù)。但是在當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)分配缺少合理性，具體展現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，國有企業(yè)集團(tuán)對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理較為混亂，并且無法實(shí)現(xiàn)對子公司職權(quán)的科學(xué)劃分。國有企業(yè)集團(tuán)需要對今后管理要點(diǎn)有深入的認(rèn)識，其中包含戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營管理等，能夠?qū)⑵洚?dāng)做權(quán)責(zé)分配的基本內(nèi)容。其次，國有企業(yè)集團(tuán)和子公司間由于缺少具體的職責(zé)分配目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在對子公司管理過程中，整個(gè)管理過程過于隨意，集團(tuán)企業(yè)和子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上存在沖突，引發(fā)各種管理矛盾，從而影響國有企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展。例如，由于缺少具體的職責(zé)分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業(yè)集團(tuán)需要負(fù)責(zé)管理，部分情況下又授權(quán)給子公司自行處理，導(dǎo)致兩者之間分工不具體，管理職責(zé)不明確，這樣不但會阻礙國有企業(yè)集團(tuán)和子公司運(yùn)營發(fā)展，也會影響企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系比較繁瑣，國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間管理內(nèi)容繁多，集團(tuán)企業(yè)在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發(fā)生國有企業(yè)集團(tuán)和子公司信息傳遞缺少實(shí)時(shí)性的狀況，國有企業(yè)集團(tuán)將不能精準(zhǔn)的掌握子公司實(shí)際運(yùn)營狀況，不利于對子公司的科學(xué)管理。由于國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間信息交流不足，無法及時(shí)獲取所需信息，不利于國有企業(yè)集團(tuán)管理決策制定，制約后續(xù)管理工作順利開展。

（四）文化建設(shè)問題

國有企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司進(jìn)行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學(xué)構(gòu)建完善的管理體系和企業(yè)文化，就無法讓企業(yè)職工從內(nèi)心給予國有企業(yè)集團(tuán)管控工作開展高度認(rèn)可和支持，從而影響國有企業(yè)集團(tuán)管控質(zhì)量。現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)企業(yè)文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的企業(yè)文化及文化建設(shè)不強(qiáng)，另一方面國有企業(yè)集團(tuán)和子公司在企業(yè)文化建設(shè)上存在分歧，沒有實(shí)現(xiàn)充分融合。雖然國有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)在表現(xiàn)上不是其運(yùn)營重點(diǎn)，或者和投資籌劃、戰(zhàn)略部署等當(dāng)作企業(yè)運(yùn)營發(fā)展要點(diǎn)，但是作為企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)，國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控過程中，應(yīng)該注重企業(yè)文化建設(shè)，防止由于文化差異，影響企業(yè)管理效率，讓集團(tuán)企業(yè)面臨嚴(yán)重的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、國有企業(yè)集團(tuán)有效加強(qiáng)子公司管控的相關(guān)建議

（一）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機(jī)制，在該機(jī)制的配合下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)科學(xué)制定發(fā)展決策，實(shí)現(xiàn)對子公司運(yùn)營情況的科學(xué)監(jiān)管，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。從國有企業(yè)集團(tuán)角度來看，其可以通過完善治理框架，實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，及時(shí)找出管理中存在的問題并改進(jìn)。由于每個(gè)子公司均是以獨(dú)立的形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立法人，國有企業(yè)集團(tuán)通過組建專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對子公司的規(guī)范管理，從根源上防止出現(xiàn)子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該明確董事會、股東大會等職責(zé)，真正實(shí)現(xiàn)各司其職，相互監(jiān)管。并且，總經(jīng)理需要向董事會負(fù)責(zé)，但是針對總經(jīng)理職責(zé)范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，董事會等部門不可隨意干預(yù)，國有企業(yè)集團(tuán)日常管理工作應(yīng)該由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，董事會不可越俎代庖。而董事會應(yīng)該適當(dāng)對管理層進(jìn)行科學(xué)管控，企業(yè)日常經(jīng)營所需管理處理事務(wù)比較繁瑣，需要相關(guān)部門妥善處理，全面解決董事會和總經(jīng)理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業(yè)集團(tuán)管理效率，保證國有企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（二）合理劃分企業(yè)權(quán)責(zé)

國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該科學(xué)細(xì)化管理職責(zé)，科學(xué)制定相應(yīng)的管理職責(zé)，從而提升國有企業(yè)集團(tuán)對子公司的管控水平。首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要明確劃分職能，這也是權(quán)責(zé)合理劃分的基礎(chǔ)，例如國有企業(yè)集團(tuán)可以把價(jià)值創(chuàng)造為根本，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)支持。其次，為了實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，國有企業(yè)集團(tuán)需要從融資決策、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責(zé)和義務(wù)。只有對管理權(quán)責(zé)進(jìn)行具體劃分，才能實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的科學(xué)協(xié)調(diào)，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細(xì)化管理職責(zé)，便于國有企業(yè)集團(tuán)對子公司進(jìn)行績效考核，規(guī)范子公司運(yùn)營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要科學(xué)建設(shè)信息交流系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的配合下形成一個(gè)專業(yè)的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)和子公司運(yùn)營狀況，從而便于企業(yè)管理層制定發(fā)展決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。并且，通過促進(jìn)各部門之間的信息交流，規(guī)范企業(yè)日常業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的工作氛圍，便于企業(yè)更好發(fā)展。其次，積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時(shí)追蹤和監(jiān)管子公司運(yùn)營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運(yùn)營發(fā)展中各個(gè)問題并處理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，降低給企業(yè)運(yùn)營發(fā)展帶來的影響。

（四）統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化

國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控作為一個(gè)漫長的工作過程，所以需要在適宜企業(yè)文化帶動下進(jìn)行管理。企業(yè)文化建設(shè)不但能夠有效調(diào)動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變?yōu)橹鲃?，讓職工能夠從?nèi)心給予企業(yè)理解和支持，在職工文化思想與國有企業(yè)集團(tuán)文化思想高度統(tǒng)一的情況下，能夠便于國有企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)工作順利開展，從而獲取理想的工作效果?；诖?，集團(tuán)企業(yè)在對子公司進(jìn)行管控過程中，需要結(jié)合實(shí)際情況科學(xué)構(gòu)建企業(yè)文化，尤其是關(guān)注在企業(yè)管控中各個(gè)類型子公司運(yùn)營要求，協(xié)同一起進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，形成統(tǒng)一的文化機(jī)制，給國有企業(yè)集團(tuán)及子公司運(yùn)營發(fā)展提供良好的條件，保證企業(yè)整體管控水平的提升。國有企業(yè)集團(tuán)可以從戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理等方面入手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)集團(tuán)和子公司積極配合，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，隨著國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)充，在國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展中，如何實(shí)現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了國有企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。鑒于現(xiàn)階段國有企業(yè)集團(tuán)在對子公司管控中存在的問題，應(yīng)該結(jié)合不同問題提出相應(yīng)管理措施，選擇合理的管理模式，充分發(fā)揮管理作用，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)和子公司之間關(guān)系，提升集團(tuán)企業(yè)整體管理水平。為了全面處理國有企業(yè)集團(tuán)對子公司管控中各個(gè)問題，需要國有企業(yè)集團(tuán)給予子公司管控工作高度重視，科學(xué)構(gòu)建管理機(jī)制，合理劃分管理權(quán)責(zé)，拓寬信息溝通渠道，科學(xué)建設(shè)企業(yè)文化，拉近集團(tuán)企業(yè)和子公司之間的距離，實(shí)現(xiàn)對子公司的高效管理，提高國有企業(yè)集團(tuán)管理效率，從而促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳雪梅.探析集團(tuán)企業(yè)對子公司的內(nèi)部控制措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2019 （12）：114.

[2]劉新君.集團(tuán)企業(yè)對子公司管控措施研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2019，40 （24）：55-56.

[3]梁公振.如何完善集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制的措施[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2019 （14）：56-57.

[4]徐永強(qiáng).基于集團(tuán)管控模式的子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)[J].商訊，2019 （20）：79-80.

[5]肖忠文，邵潔，張俊杰，崔博筠，耿弼博.集團(tuán)企業(yè)資金集約模式下子公司的資金集中路徑研究[J].中國商論，2019 （19）：120-121.

[6]劉小琴.探究大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)公司如何提升對子公司的財(cái)務(wù)管控能力[J].當(dāng)代會計(jì)，2019 （06）：143-144.