淺談平衡計分卡在4S店績效評價中的運用

張才峰

摘 要：平衡計分卡是當(dāng)代企業(yè)績效管理的一種工具。利用平衡計分卡進行績效管理有利于提高汽車4S店自身管理水平，促進汽車4S店在同行業(yè)競爭中健康持續(xù)發(fā)展。本文簡要闡述了平衡計分卡的基本概念，分析了實施平衡計分卡在4S店內(nèi)部管理過程中存在的誤區(qū)，在此基礎(chǔ)上提出平衡計分卡在4S店績效管理中的完善措施。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡? 4S店? 績效評價

中圖分類號：F270.7 ? ?文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

1 基于平衡計分卡的4S店績效評價重要性

1.1 平衡計分卡能夠避免企業(yè)的短期行為，解決內(nèi)部管理失控

隨著我國汽車行業(yè)經(jīng)濟的高速發(fā)展，人民日益增長的消費觀念也在不斷地加強，汽車4S店將面臨前所未有的來自營銷、銷售以及服務(wù)方面的挑戰(zhàn)。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，汽車4S店需要有一種有效的管理工具與措施方可扭轉(zhuǎn)利潤下滑或虧損，用于解決內(nèi)部管理失控等問題。可見傳統(tǒng)的汽車4S店管理已無法適應(yīng)現(xiàn)市場形勢下的管理模式，必須打破原有的固有思維，著重考慮如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，4S店在哪些方面還需要提升，哪些方面可以做得更好？如何讓客戶接受4S店的服務(wù)，讓客戶樂意購買4S店的產(chǎn)品？4S店能否持續(xù)為客戶做到更好的服務(wù)？當(dāng)前4S店的管理層要對社會、客戶、員工負責(zé)，引進平衡計分卡績效管理，就是從汽車4S店整體的戰(zhàn)略出發(fā)，著眼于汽車4S店的長期發(fā)展，通過整合內(nèi)部和外部的諸多因素并借助各種有效的管理工具，協(xié)助4S店建立長期的競爭優(yōu)勢，不斷提升4S店的管理水平，最終使4S店在激烈的商業(yè)競爭中立于不敗之地，以幫助4S店挖掘汽車銷售的衍生價值，提高內(nèi)部經(jīng)營效率，開拓新的利潤增長點。4S店應(yīng)當(dāng)建立多元化的戰(zhàn)略績效評估體系，才能實現(xiàn)汽車4S店能夠運營下去。

1.2 平衡計分卡能夠起到激勵作用，加強團隊建設(shè)

平衡計分卡績效管理通過把管理上的注意力集中在幾個關(guān)鍵成功因素，為4S店在競爭中取勝提供了一份行動計劃。平衡計分卡包括財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，存在著一些問題，平衡計分卡管理在于尋求解決這些問題。在設(shè)計一套完整的平衡計分卡績效管理中，價值鏈分析起了重要作用。平衡計分卡績效管理取決于每個使用者對于平衡計分卡所提供的服務(wù)的理解?，F(xiàn)階段4S店在競爭激烈的全國市場上從事經(jīng)營活動，其業(yè)績考核指標(biāo)主要包括盈利能力指標(biāo)，客戶滿意度指標(biāo)，效率、質(zhì)量和耗時指標(biāo)，創(chuàng)新指標(biāo)，員工對4S店管理的滿意度，對績效管理的認可。這是需要4S店管理層認真考慮的問題。

2 平衡計分卡在4S店績效評價中存在的問題

平衡計分卡的引入對4S店完善績效評價體系有著很重要的意義，但在具體執(zhí)行過程中，總是很容易出現(xiàn)偏差。平衡計分卡績效管理不僅是一個財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的收集過程，還是一個戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)單元，是自上而下的業(yè)務(wù)流程，就需要多維度，多指標(biāo)地來進行衡量工作業(yè)績。建立完善的績效評價體系，主要包括評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價計分方法和評價報告，這也跟領(lǐng)導(dǎo)層的意識有關(guān)。4S店管理在我國以私營為主，大多數(shù)功利性極強，常常忽視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有明確的愿景，只是為了考核而考核，財務(wù)指標(biāo)與薪金掛鉤時權(quán)重分配不合理，未能充分了解平衡計分卡的實施前提。

2.1 工作量大，操作難度大

平衡計分卡要求專業(yè)技術(shù)高，企業(yè)要有清晰的組織戰(zhàn)略目標(biāo)，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中層管理者具有考核指標(biāo)的創(chuàng)新能力和意愿;員工有良好的執(zhí)行能力和實施的意愿。這就要求4S店有較為扎實的管理基礎(chǔ)。4S店的管理層次水平普遍偏低，需要有專人負責(zé)這一項工作，需要管理層不斷地溝通與協(xié)調(diào)、反饋，實施起來比較復(fù)雜，需要專人負責(zé)，無形中增加了人力成本。要求各部門都要專門負責(zé)統(tǒng)計、分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通解決，這都需要耗費大量的人力、物力、財力。做到行之有效的確很困難。很多企業(yè)管理層知道從這四個維度去管理，但真正做起來，又不是得心應(yīng)手。

2.2 考核指標(biāo)分配困難

平衡計分卡各指標(biāo)權(quán)重在不同層級分配沒有一個完美的標(biāo)準(zhǔn)，有的非財務(wù)指標(biāo)無法量化，工作難以落實，人為因素多，考核結(jié)果易出現(xiàn)平均化，人情化，帶有較強的主觀性。結(jié)果出來了，沒有及時有效溝通，同樣也會導(dǎo)致結(jié)果性差?？己酥笜?biāo)可能會多達十幾個，還需要不斷地完善、調(diào)整，使其趨向規(guī)范化，從而指標(biāo)修正經(jīng)常是一年或更長的時間。

2.3 系統(tǒng)性強，涉及專業(yè)面廣

對于國內(nèi)大部分4S店，因為平衡計分卡涉及四方面的維度，系統(tǒng)性強，涉及面廣，運用經(jīng)驗不足，在數(shù)據(jù)采集過程中，易出現(xiàn)失真。這就要求有專業(yè)人士來指導(dǎo)，企業(yè)全員參與并要不斷地修正指標(biāo)，需要軟硬件信息系統(tǒng)，管理水平都有較高的要求。員工和管理層對績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)等，使得績效管理不能充分地得以實現(xiàn)。

3 完善平衡計分卡在4S店績效評價中的建議

在實施平衡計分卡之前，4S店管理者應(yīng)對當(dāng)前與其實施的瓶頸有個清晰的認識，并懂得取舍，制定完善的改進措施。

3.1 制定有效的績效管理指標(biāo)

4S店管理應(yīng)引進符合自己企業(yè)運營管理的平衡計分卡績效管理，在制定時，應(yīng)以實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。要圍繞四個考評維度，收集和整理信息，以自查匯報、定期檢查文檔記錄、實地查驗等手段，客觀、準(zhǔn)確地監(jiān)控平衡計分卡的運用，細分指標(biāo)，主要包括：

3.1.1 財務(wù)業(yè)績考核

財務(wù)業(yè)績考核主要是用來衡量盈利能力和市場價值，包括增長及效率的考核。投資者要及時了解當(dāng)前汽車行業(yè)的最新動態(tài)，及時尋求新的車型，進入新的市場和獲取新的客戶群體來提高銷售收入，對內(nèi)要強化運營成本結(jié)構(gòu)和提升資產(chǎn)的使用效率來降低運營成本。財務(wù)業(yè)績的考核是企業(yè)如何滿足投資者與經(jīng)營者利潤的重要指標(biāo)，主要包括：（1）銷售額的考核：銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、銷售回報率、銷售增長趨勢;（2）資產(chǎn)的流動性的考核：包括存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量比率;（3）獲得能力的考核：收益增長率、投資回報率、剩余收益率、經(jīng)濟附加值;（4）若是上市的4S店，還要考慮其市值的考核：市場增值率、股份及債券評級。

3.1.2 客戶滿意度考核

客戶滿意度的考核旨在考查客戶對4S店的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)的滿意度，是當(dāng)前很多生產(chǎn)廠商的一項重要指標(biāo)，是用來衡量企業(yè)的品質(zhì)、服務(wù)和低成本運營，如何滿足客戶的需求的重要指標(biāo)。主要包括：（1）市場份額的考核：整體市場份額占有率、市場份額的增長率、品牌認知率;（2）客戶獲得考核：新客戶數(shù)量增長率、面向新客戶的銷售總額及其增長率;（3）客戶滿意度的考核：客戶退貨率、客戶投訴率、客戶調(diào)查滿意度;（4）客戶保留的考核，主要是售后服務(wù)的一項重要指標(biāo)：原有客戶保留率、客戶的增長率;（5）質(zhì)量的考核：質(zhì)保費的增長率;（6）及時性的考核：包括整車及配件的訂貨到交貨所需要的時間，及時保證交車率。

3.1.3 內(nèi)部流程的考核

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的效率和效用，要時時創(chuàng)新，并高效。規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，是確保4S店運營的基礎(chǔ)，做好財務(wù)管理及績效考核，與工資績效掛鉤，以提升員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性為大綱。對于4S店來講，內(nèi)部流程考核指標(biāo)主要從整車銷售或服務(wù)的效率方面來確認。主要包括交車的周期、交車過程出現(xiàn)的事故率、廣告投放率及調(diào)查、最新報道等。

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長的考核

學(xué)習(xí)與成長是衡量對員工是否滿足企業(yè)管理的一項重要指標(biāo)，是否能夠滿足企業(yè)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，主要包括人力資源、IT資源和組織資源三方面來開展，主要包括：（1）員工技能發(fā)展的考核：員工培訓(xùn)時間及周期、技能改進方案提升率、管理者的勝任的能力;（2）員工的激勵和授權(quán)的考核：員工提出合理化建議的數(shù)量及已采納的建議;（3）競爭力的考核：員工的流失率、員工的經(jīng)驗分享及客戶的滿意度;（4）團隊建設(shè)的考核：與其他團隊共享成果的次數(shù)、多組合合作項目的次數(shù)、激勵共享所占比例、員工的士氣和企業(yè)文化的建設(shè)。

3.2 轉(zhuǎn)變溝通觀念，建立完善的績效溝通機制

平衡計分卡的建立及完善，離不開溝通，在績效管理中耗時費力，這就需要加強管理者與員工的溝通意識，為企業(yè)文化建立更好的目標(biāo)。在制定平衡計分卡過程中，依照本4S店傳統(tǒng)的企業(yè)文化，圍繞運營目標(biāo)，通過管理層和員工共同討論的形式，充分調(diào)動員工的積極性，來確保員工在績效考核中得以實現(xiàn)。企業(yè)管理層要針對不同部門和崗位職責(zé)特點，設(shè)置關(guān)鍵性績效管理標(biāo)準(zhǔn)，合理引導(dǎo)員工行為，提高指標(biāo)的可操作性，降低績效管理難度，從而提高員工的滿意度和績效管理的效率。在4S店企業(yè)里，應(yīng)有專人負責(zé)績效跟蹤管理，其他部門配合統(tǒng)計上報，自下而上的制定績效考核指標(biāo)?？荚u人要做到“事前計劃、事中控制、事后監(jiān)督與反饋”。嚴格實施動態(tài)監(jiān)控，及時修正及完善。

4 結(jié)語

平衡計分卡不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，還是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡要以長期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，從貫穿于財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力這四個維度來展開分解。作為4S店，不僅要保留衡量過去的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)財務(wù)指標(biāo)，還要兼顧實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的業(yè)績因素，監(jiān)督各項運營指標(biāo)，促使4S店將支出與績效有機結(jié)合起來。將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)橐惶紫到y(tǒng)的業(yè)績評價體系，尋求財務(wù)與非財務(wù)之間、短期與長期目標(biāo)之間、內(nèi)外部業(yè)績之間的平衡，在組織績效管理中還要制定比較嚴格的制度規(guī)范加以約束，從而使企業(yè)實現(xiàn)長遠目標(biāo)。

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