淺析內(nèi)部控制在集團公司的應(yīng)用

靳雯舒

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭環(huán)境，集團化的管理模式成為眾多企業(yè)尋求突破的必然選擇，企業(yè)集團下屬各子公司經(jīng)營范圍各具特色，是集團企業(yè)在市場競爭中的業(yè)務(wù)觸角，為集團企業(yè)發(fā)展壯大提供源動力。但是，企業(yè)集團化經(jīng)營在提高子公司綜合競爭力的同時，也帶來一系列管理問題，加強內(nèi)部控制在集團公司的應(yīng)用具有重要的現(xiàn)實意義。本文分析加強內(nèi)部控制在集團公司層面應(yīng)用的重要基礎(chǔ)上，深入探討了內(nèi)部控制在集團公司層面應(yīng)用中存在的問題，并有針對性地提出了加強內(nèi)部控制在集團公司層面應(yīng)用的對策建議。

關(guān)鍵詞：集團公司? 內(nèi)部控制? 戰(zhàn)略管理? 精細化管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

1 引言

跟隨世界經(jīng)濟發(fā)展的腳步，我國已逐漸成為世界制造的中心，與此同時，國內(nèi)市場也成為世界貿(mào)易的焦點地區(qū)，面對這樣的壓力與挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何能在競爭中脫穎而出？顯然，企業(yè)集團化——以其多樣化的經(jīng)營方式、擁有豐富的人力及市場資源等優(yōu)勢，成為眾多企業(yè)尋求突破的必然選擇。集萬家之力，展一己之長，是集團公司在市場競爭中強而有力的優(yōu)勢，但是各子公司發(fā)展階段參差不齊，為了能夠積極應(yīng)對市場競爭變化，母公司必須要給予子公司一定的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮在各自領(lǐng)域的優(yōu)勢，占領(lǐng)更多的市場份額，另外，整個集團公司又必需圍繞在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標下團結(jié)協(xié)作，此時集團內(nèi)部的控制方式就成為集團企業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，如何制定出一套能夠為集團公司的發(fā)展提供保障的內(nèi)部控制管理體系，為企業(yè)發(fā)展營造一個低風險的運營管理環(huán)境，是本文需要重點討論的問題。集團公司加強內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.1 內(nèi)控體系建設(shè)的風險防御作用

公司內(nèi)部控制管理體系建設(shè)，是指通過有效的內(nèi)部控制活動，加強內(nèi)部管理，推動公司治理進程，從而營造公司良好內(nèi)部環(huán)境的一系列舉措。公司通過完善的內(nèi)控管理體系建設(shè)，可以取得卓越的管理成效。例如，內(nèi)控管理以風險為導(dǎo)向，設(shè)置了三道防線，其中：業(yè)務(wù)崗位——風險防控第一線，直面市場，解決問題;管理崗位——風險識別中控線，在日常業(yè)務(wù)流程處理中，進行風險規(guī)避;審計崗位——風險監(jiān)督后防線，對前兩道防線的有效性進行監(jiān)督檢查。三道防線經(jīng)緯交織，起到補充且強化的作用，有效地保障了公司的高效運轉(zhuǎn)。

1.2 內(nèi)控體系信息化建設(shè)提升企業(yè)管理水平

內(nèi)控建設(shè)需要信息化數(shù)據(jù)化的推動，通過良好的信息化內(nèi)控體系建設(shè)，能夠有效地推動整個集團企業(yè)信息化的發(fā)展進程。在當前全球科技發(fā)達，網(wǎng)絡(luò)信息化高速發(fā)展的背景下，以完善財務(wù)信息化管理流程為切入點，從而推進企業(yè)其他各部門、各崗位的信息化發(fā)展，不僅有效地減少財務(wù)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的工作量，更能激發(fā)整個管理團隊的潛能，從而提高企業(yè)整體管理水平。

1.3 內(nèi)控管理模式提升企業(yè)整體凝聚力

內(nèi)控流程的搭建是一種閉環(huán)管理的模式，以業(yè)務(wù)流程為主線，將實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的各項工作設(shè)置成從發(fā)起到結(jié)束的各個流程環(huán)節(jié)。在各個完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)中，為了完成各環(huán)節(jié)任務(wù)目標，多個部門與崗位相互理解、相互配合，打破部門間的界限，通過執(zhí)行風險管控的各項措施，推進內(nèi)控建設(shè)目標的有效實現(xiàn)，可以使公司整體的凝聚力及運營水平得到較大提升。

2 我國集團公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)內(nèi)控管理在全球已有200多年的發(fā)展史，我國相對于其他發(fā)達國家起步較晚，內(nèi)控管理制度相對不夠健全，外控管理技術(shù)水平上也相對落后，內(nèi)控管理無法充分發(fā)揮作用，且目前企業(yè)提供的內(nèi)控制度及停留在財務(wù)層面，僅包括財務(wù)管理及會計核算相關(guān)內(nèi)容，財務(wù)會計以外的內(nèi)控措施缺失，使得企業(yè)運營過程缺乏相應(yīng)的安全保障。結(jié)合經(jīng)營中的實際問題，目前我國集團企業(yè)在內(nèi)控管理方面的不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 母子公司之間缺乏戰(zhàn)略管理中的協(xié)同作用

集團公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要依靠各子公司的共同努力，但是，集團公司各子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)類型繁多，發(fā)展目標也存在較大差異，各子公司往往只根據(jù)自己的經(jīng)營目標，確定各自戰(zhàn)略規(guī)劃，并沒有考慮集團公司整體發(fā)展的可持續(xù)性，這樣不僅造成集團內(nèi)部資源內(nèi)耗，還導(dǎo)致了市場競爭的無序，一方面，市場管理難度增大，另一方面，在一定程度上增加了運營成本及運營風險。

2.2 內(nèi)控制度流程固化，未能因時制宜，因地制宜調(diào)整

集團公司內(nèi)控制度應(yīng)該是一個不斷修改、不斷完善的動態(tài)管理過程，近年來市場環(huán)境及經(jīng)濟形勢不斷變化，公司管理制度也隨著運營環(huán)境適時調(diào)整。但大部分集團公司內(nèi)控制度長期不作修訂，造成部分風險監(jiān)管不到位，形成管理漏洞，帶來運營風險，抑或是由于內(nèi)控制度與實際情況脫節(jié)，制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.3 內(nèi)控管理方法滯后，信息化程度不高，內(nèi)控建設(shè)形式大于內(nèi)容

目前，企業(yè)財務(wù)信息數(shù)據(jù)化是企業(yè)財務(wù)管理的重要途徑。然而，面對財務(wù)管理的信息化發(fā)展，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制管理的發(fā)展卻沒有和財務(wù)信息化同步，在企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中對會計信息的披露不足，交流不充分，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控工作——即在對企業(yè)財務(wù)信息進行收集、整理、分析、核對的過程中，處理數(shù)據(jù)效率低，滿足不了企業(yè)內(nèi)控管理工作的需要，效果也不盡如人意。重要的是，部分內(nèi)控工作要求僅停留在制度層面，無相應(yīng)的流程匹配，繼而在后續(xù)處理結(jié)果的執(zhí)行及改進上，配套方案不健全，達不到內(nèi)控規(guī)避經(jīng)營風險的目的，使得內(nèi)控建設(shè)僅僅流于表面形式。

2.4 管理層的管理重心有偏差，企業(yè)無法形成良好的內(nèi)控管理氛圍

企業(yè)發(fā)展以“提高經(jīng)濟效益為中心，以經(jīng)濟效益的提升驅(qū)動運營管理”的模式，是目前我國企業(yè)發(fā)展中的普遍規(guī)則，因此企業(yè)高層在經(jīng)營決策過程中，往往會忽視資金、資產(chǎn)運營過程中的內(nèi)部控制管理問題，內(nèi)部控制措施的落實與執(zhí)行情況偏弱，由此而產(chǎn)生的“只顧眼前利益”的現(xiàn)象，必然會導(dǎo)致企業(yè)長遠利益受損。

3 加強內(nèi)部控制在集團公司層面應(yīng)用的對策建議

針對上述問題，結(jié)合內(nèi)控管理理念、新形勢下的要求以及公司自身特點，本文主要提出以下改進建議。

3.1 戰(zhàn)略引導(dǎo)，統(tǒng)一目標，提高競爭力

為了解決集團內(nèi)部缺乏協(xié)同作用的問題，公司需要通過內(nèi)控管理體系，對各子公司的經(jīng)營目標進行調(diào)整，以此規(guī)劃公司整體的戰(zhàn)略運行軌跡，結(jié)合子公司現(xiàn)有的市場定位及客戶群，合理配置發(fā)展資源，優(yōu)化集團公司整體的經(jīng)營流程。在面對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和激烈的市場競爭時，集團公司必須有能力掌控子公司的經(jīng)營行為，不僅要平衡各子公司的利益訴求，解決各子公司的管理矛盾，更要使其自身的發(fā)展戰(zhàn)略能夠銜接集團公司整體的戰(zhàn)略目標，從而爭取集團公司利益的最大和綜合競爭力的最強。

3.2 梳理節(jié)點，規(guī)避風險，完善流程圖

通過制定和完善公司內(nèi)部控制流程圖的方式，解決內(nèi)控流程固化的問題。全面收集公司內(nèi)部現(xiàn)行內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)流程，歸納整理每項業(yè)務(wù)流程、崗位職責、全面梳理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風險點，針對重點風險制定應(yīng)對措施。對于風險梳理與風險管控，可以每年定時與崗位專業(yè)人員與外聘專家共同參與，集思廣益，制定出切實可行的內(nèi)控管理流程圖。為確保管理流程圖的設(shè)計質(zhì)量及有效使用，流程圖設(shè)計必須在集團公司整體戰(zhàn)略思路之上，結(jié)合具體子公司業(yè)務(wù)展開，且在此基礎(chǔ)上不斷修正完善，配合審計監(jiān)督，更好地為實現(xiàn)經(jīng)營目標服務(wù)。

3.3 利用平臺，處理數(shù)據(jù)，風險提前測

全面提升內(nèi)控管理方法，建立科學(xué)的數(shù)據(jù)處理平臺，使公司按照“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單電子化”的工作思路，充分利用信息技術(shù)來強化內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行。為了實現(xiàn)企業(yè)信息化財務(wù)管理的目標，財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化處理工作非常重要。主要是通過建立科學(xué)的數(shù)據(jù)處理平臺，將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模塊化處理，例如，建立合同管理系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、績效工資管理系統(tǒng)、成本控制管理系統(tǒng)等。大數(shù)據(jù)平臺主要作用分為兩部分：一是通過表格、流程圖等各種典型的數(shù)據(jù)模型發(fā)揮數(shù)據(jù)處理能力，建立具體的流程，以此實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效處理和交換;二是利用大數(shù)據(jù)平臺自身強大的兼容性，將各種數(shù)據(jù)信息在同一框架中進行綜合分析對比，使管理層能夠依據(jù)分析結(jié)果，預(yù)測出企業(yè)潛在的問題與隱患，進而提前做好風險防范工作，增強企業(yè)風險應(yīng)對能力。

3.4 分清階段，歸納類型，內(nèi)控精細化

集團內(nèi)控管理要做到精細化，可復(fù)制化，橫向：同一產(chǎn)業(yè)、同一類型的子公司可參照執(zhí)行;縱向：從源頭的預(yù)算管理，到事中的成本費用管控機制，到事后的監(jiān)督考核。根據(jù)企業(yè)實際情況，開展財務(wù)內(nèi)控精細化管理的探究工作，及時找出各個階段的管控要點，進而提升管理質(zhì)量。此外，還要對財務(wù)內(nèi)控精細化管理進行全面挖掘，及時找出各個階段存在的問題和風險，并根據(jù)不同的問題，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，從而達到內(nèi)控管理的目的。

3.5 要“硬方法”，有“軟環(huán)境”，管理兩手抓

企業(yè)內(nèi)部控制不僅要有完善的制度為依據(jù)，更要有良好的內(nèi)部環(huán)境作為支持，內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣是決定企業(yè)內(nèi)控工作效率與質(zhì)量的主要因素。例如，在遇到部分資產(chǎn)運營項目在資金使用與企業(yè)內(nèi)控管理制度出現(xiàn)矛盾沖突時，企業(yè)管理層要在短期利益與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展間作出考量，為營造企業(yè)健康的內(nèi)控環(huán)境提供強而有力的基礎(chǔ)保障，以求將企業(yè)內(nèi)控機制的應(yīng)用價值與建設(shè)效率發(fā)揮到最大值。

綜上所述，本文從集團公司的角度，分析了內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性，以及目前存在問題，并提出了相應(yīng)的解決方案。集團企業(yè)通過優(yōu)化內(nèi)控流程，若能實現(xiàn)內(nèi)控管理與公司制度相融合，必然能夠提升內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力，加強風險防控能力，同時，使得集團公司各成員單位之間更加有效銜接，使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范，夯實基礎(chǔ)，同時也會帶來顯著的經(jīng)濟效益。

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