淺談中小民營企業(yè)業(yè)財融合管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化途徑

陳運三

摘 要：改革開放以來，民營企業(yè)逐步發(fā)展壯大，在國民經濟持續(xù)增長、促進科技創(chuàng)新、為社會提供就業(yè)崗位等方面均發(fā)揮了重要作用，已成為推動中國經濟發(fā)展的不可忽視的力量。如今，中國正處于優(yōu)化經濟結構、轉換經濟增長動力以及轉變經濟發(fā)展方式的關鍵時期，消費結構和需求結構均在快速調整，市場對產品、服務的供給質量和水平均提出了更高要求，由此必然給廣大民營企業(yè)帶來轉型升級的壓力。民營企業(yè)的經營管理模式必然也需要優(yōu)化調整以逐步適應高質量發(fā)展的要求，而缺乏完善的科學管理系統(tǒng)，即決策、計劃、組織、執(zhí)行、控制的過程是中小民營企業(yè)管理瓶頸的主要表現(xiàn)。業(yè)務管理和財務管理的有效融合必將為企業(yè)突破瓶頸、提高經營管理水平發(fā)揮重大作用。本文分析了目前民營企業(yè)業(yè)財融合管理的現(xiàn)狀及改善途徑。

關鍵詞：民營企業(yè)? 轉型升級? 管理瓶頸? 業(yè)財融合

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

改革開放以來，我國民營企業(yè)從小到大、從弱到強，不斷發(fā)展壯大。當前，由于國際經濟環(huán)境的變化及我國經濟由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段等內外部因素、主客觀原因，民營企業(yè)亟需轉型升級。在此背景下，我國大部分民營企業(yè)內部管理基礎薄弱、缺乏完善科學管理體系的短板凸顯，民營企業(yè)應積極探索管理創(chuàng)新模式，進行專業(yè)化、精細化管理，以優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高企業(yè)競爭力，走上可持續(xù)、健康發(fā)展的軌道。在企業(yè)管理模式調整和優(yōu)化過程中實現(xiàn)業(yè)務和財務的有機融合，通過管理合力助推企業(yè)價值創(chuàng)造，是當前民營企業(yè)建立科學管理體系的重要抓手。

1 業(yè)財有效融合對中小民營企業(yè)建立科學管理體系的重要性

1.1 業(yè)財有效融合有助于消除企業(yè)內部職能部門壁壘，發(fā)揮協(xié)同效應

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，內部各項職能分工會愈加精細，職能的精細分工在提高部門專業(yè)化水平和部門對作業(yè)響應速度方面可以發(fā)揮重要作用。但由于各部門受企業(yè)管理目標差異的影響，往往考慮自身利益過多，而未將企業(yè)整體利益放在首位，甚至有些時候出現(xiàn)有悖于整體利益的情況，從而增大了企業(yè)運作成本，并給企業(yè)管理帶來錯位和脫節(jié)。這種情形尤其易出現(xiàn)在企業(yè)財務部門和其他部門之間，這種業(yè)財關系矛盾表現(xiàn)得愈突出，愈難形成管理合力，只有建立有效的業(yè)財融合機制才能有利于消除職能部門之間管理壁壘，從而實現(xiàn)管理的有序銜接。

1.2 業(yè)財融合有助于應對企業(yè)內外部環(huán)境變化，提高企業(yè)財務管理的有效性

民營企業(yè)面臨國際國內經濟發(fā)展環(huán)境的新變化，為加強企業(yè)競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展及股東利益最大化的戰(zhàn)略目標，必然要加強科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)投融資決策、預決算制定、項目運營成本控制及成果評價、績效考評、內外部風險控制等各方面均需要高效的財務管理支持，而高效發(fā)揮財務管理職能的重要途徑就在于財務管理深入企業(yè)業(yè)務一線，財務管理和業(yè)務管理不斷融合，如此方可高效發(fā)揮財務管理職能，完善企業(yè)內部管理，促進企業(yè)的發(fā)展。

2 目前中小民營企業(yè)業(yè)財融合存在問題及成因分析

2.1 企業(yè)所有者及高層管理人員對財務管理職能的認識不足

在大部分中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)所有人和高層管理人員歷來重視市場和業(yè)務的管理，對財務管理的認識和要求僅停留于會計核算及申報納稅的層面，而忽視財務管理在業(yè)務管理及企業(yè)整體發(fā)展中的積極作用。對財務管理功能認知的偏差，導致業(yè)財融合沒有良好的企業(yè)環(huán)境支持，現(xiàn)有財務管理部門的人員、設施等建設投入不足，最關鍵的是缺乏科學的業(yè)財融合管理體系和工作模式，業(yè)務部門和財務部門對如何開展業(yè)財融合工作缺少經驗，并且無法從企業(yè)內部獲取足夠的指導性意見。

2.2 財務管理人員的思想認識和業(yè)務水平不足以支撐業(yè)財有效融合

財務工作人員對自身職責和部門目標的定位，同樣沒有體現(xiàn)財務管理對企業(yè)業(yè)務管理和整體經營的服務和監(jiān)督職能，現(xiàn)有企業(yè)財務人員的工作仍偏重于完成企業(yè)經濟業(yè)務的會計核算及稅收申報工作，從財務人員的主觀意識上，也沒有積極促進、主動參與業(yè)務活動的意愿。采取的是一種事后被動式反應的工作模式，而不是事先主動式積極滲透和引導業(yè)務活動的工作模式。更不用說參與企業(yè)的未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策、制定企業(yè)層面的財務政策和制度等財務戰(zhàn)略功能的體現(xiàn)。當企業(yè)調整管理模式，進行業(yè)財融合制度建立和業(yè)財融合管理實際運用時，由于中小民營企業(yè)現(xiàn)有財務人員對業(yè)財融合理念的科學性、業(yè)財融合工作的必要性以及業(yè)財融合的工作規(guī)程、方式等均缺乏充分理解和認知，同時也不具備良好的業(yè)財融合所需的綜合性、專業(yè)性的工作技能，業(yè)務基本素質偏弱、知識結構較單一，因此人員素質問題也成為業(yè)務管理和財務管理有效融合的一個重要限制因素。

2.3 企業(yè)信息化建設升級及其他提高業(yè)財融合度的成本投入較大

企業(yè)要實現(xiàn)有效的業(yè)財融合，要求業(yè)務和財務實現(xiàn)信息共享，而目前大多數(shù)中小民營企業(yè)財務電子核算系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)各自獨立，并無關聯(lián)，因此需要對信息化平臺建設進行系統(tǒng)升級或重建，同時還需保持現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定及安全，在軟硬件投入等方面增加支出，企業(yè)管理層在企業(yè)信息化建設方面不愿意投入或投入有限，也會影響業(yè)財融合的順利開展。

3 改善和優(yōu)化中小民營企業(yè)業(yè)財融合問題的途徑

3.1 管理層改變對業(yè)財融合的認識，建立健全業(yè)財融合管理制度

首先，最高管理層需要改變對業(yè)財融合管理制度內涵的認知。在一項具體經營業(yè)務實施過程中，財務管理和業(yè)務管理是兩條并行的線，你中有我，我中有你，不可割裂。業(yè)務關注的是質量、數(shù)量、交期，財務關注的價值。兩者相互配合又各司其職，一起為企業(yè)創(chuàng)造價值。部門崗位不同，分工也各有不同。部門與崗位間的溝通與協(xié)作，直接決定企業(yè)經營的效率和效益。所以，要融合，協(xié)同工作已是大勢所趨。

其次，在最高管理層正確認識業(yè)財融合的重要性后，需要在全公司加強業(yè)財融合的宣傳，使公司上下真正了解和接受業(yè)財融合的管理模式，并積極參與到企業(yè)業(yè)財融合管理工作中來，在公司形成一種符合業(yè)財融合運行的文化環(huán)境。

最后，需要結合企業(yè)實際運營管理情況，制定切實可行的業(yè)財融合措施，以及推行業(yè)財融合管理模式的時間表，不可一蹴而就，亦非融合度越高越好。融合程度需要和企業(yè)實際運營水平、企業(yè)精細化管理程度相匹配，避免出現(xiàn)為管理而管理，管理要求超出實際經營情況，從而本末倒置、過猶不及。因此，企業(yè)在進行業(yè)財融合整體方案設計時，需結合企業(yè)當前管理實際，綜合考慮企業(yè)管理層，尤其是實際控制人的重視程度、現(xiàn)有財務人員的專業(yè)水平及管理能力、各業(yè)務部門涉及財務的訴求、企業(yè)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀及對業(yè)財融合的技術支撐程度以及相關配套激勵及獎勵措施等。具體到業(yè)財融合切入點上，應考慮統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施，實施初期不易追求大而全，應根據(jù)管理需求找到企業(yè)關鍵價值領域的薄弱環(huán)節(jié)作為切入，力求做實做細。

3.2 尋求新型財務人才、提高現(xiàn)有財務人員素質教育

有效施行業(yè)財融合管理，需要既精通財務，又了解業(yè)務且能熟練運用信息系統(tǒng)的復合型財務人才。業(yè)財融合管理要求財務人員具有良好的組織協(xié)調和溝通能力，能和業(yè)務部門形成和諧融洽的工作關系，便于融入業(yè)務，從業(yè)務源頭參與企業(yè)各項經營活動，應用信息化技術對業(yè)務數(shù)據(jù)進行整合，將財務管理的理念落實到具體業(yè)務流程中，與此同時，采取資源配置、績效考核等手段予以配合，以實現(xiàn)業(yè)財融合管理的目標。

除從企業(yè)外部市場尋找新型財務人才這個途徑以外，企業(yè)內部同樣可通過推出財務人員成長規(guī)劃，幫助財務人員制訂業(yè)務學習方案，以從內部培養(yǎng)適配企業(yè)發(fā)展的復合型人才。而財務人員本身要改變后臺職能部門的傳統(tǒng)觀念，主動聯(lián)系業(yè)務部門，將工作延伸入業(yè)務前端，以更及時更優(yōu)地服務于業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務管理和財務管理的有序銜接，消除或減輕業(yè)財管理脫節(jié)，給企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響。此外，在專業(yè)技能方面，財務人員在不斷學習財稅知識的同時，尚需提高自身對本企業(yè)業(yè)務活動、產品（服務）以及上下游產業(yè)鏈的熟悉度，爭取使自己成長為符合要求的復合型財務人才。

企業(yè)在推行業(yè)財融合管理過程中，建立適當?shù)膬炔考顧C制，有助于促進各部門參與業(yè)財融合管理工作的積極性，有利于各部門的有效配合。財務部門不能認為業(yè)財融合等同于對業(yè)務部門進行監(jiān)督和風險控制，而以找問題挑毛病為工作內容。發(fā)現(xiàn)問題只是過程，通過解決存在問題最終提升經濟效益與效率才是目標。要找業(yè)務人員了解需求，對照財稅方面對業(yè)務的規(guī)定，結合財務管理的分析、預測功能，并和業(yè)務人員一起商討解決方案，以提供服務為原則，為企業(yè)經營活動提供有效預測、分析并規(guī)避防范經濟風險。

3.3 增加企業(yè)信息化建設投入，構建契合企業(yè)管理需求的信息化平臺

信息化是實現(xiàn)企業(yè)精細化管理的技術基礎，通過信息化手段進行流程規(guī)范、流程優(yōu)化后進行集中實現(xiàn)會計信息的高效快速處理，財務部門可以從大量的、繁雜的、傳統(tǒng)的會計交易處理中解放出來，更多地參與到公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務管理中，實現(xiàn)財務的轉型。隨著企業(yè)對業(yè)務、業(yè)務流程以及數(shù)據(jù)信息分析、科學決策的逐漸重視，企業(yè)對大批量定制化管理提出更高需求，但同時也意味著更大的投入。中小民營企業(yè)在明確自身業(yè)財融合管理具體目標的前提下，選擇適合的技術軟件和硬件設施，增加資金投入，完善信息化工作體系，確保業(yè)財融合工作環(huán)境更加安全、穩(wěn)定，同時也能夠全面提高企業(yè)財務管理工作效率。

4 結語

綜上所述，當前國內外經濟大環(huán)境及民營企業(yè)自身所處發(fā)展階段都表明，中小民營企業(yè)的經營管理創(chuàng)新勢在必行，如此才能在新經濟形勢及愈加激烈的市場競爭中立足，并取得可持續(xù)性發(fā)展。而經營管理創(chuàng)新的關鍵點在于能否實現(xiàn)財務管理與業(yè)務工作的有效融合。中小民營企業(yè)在加強業(yè)財融合管理過程中，必須對其必要性有深入的了解，并在制度、環(huán)境、人才、信息化技術基礎等方面進行務實的建設，以盡早使企業(yè)財務管理工作與業(yè)務管理工作協(xié)同運作，真正發(fā)揮財務管理的決策支持作用以及實現(xiàn)財務管理控制監(jiān)督與防范企業(yè)風險的目標。

參考文獻

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