國企高管薪酬考核管理改革的探索

劉云

摘 要 近年來，國企高管薪酬改革已成為社會熱門話題。在改革過程中，國企高管薪酬與考核的合規(guī)性、導向性、激勵約束的有效性是政府與企業(yè)共同關注的核心問題。本文就如何解決集團與子公司高管的“薪酬倒掛”現(xiàn)象、如何進一步設計多元化集團企業(yè)高管的薪酬和績效管理模式的問題進行了探討，并提出了改革建議。

關鍵詞 國企高管 薪酬 績效考核

一、問題之思

近年來，從政府到國企自身，都在不斷探索高管薪酬與考核的最佳改革方式，但在現(xiàn)實操作中仍存在以下兩類問題：

問題一：集團與子公司高管的“薪酬倒掛”現(xiàn)象。由行政化任命的集團高管的薪酬普遍受到規(guī)范和限制，薪酬激勵總額可能低于甚至遠低于下屬二三級公司的高管。市場化程度越高的企業(yè)，“薪酬倒掛”現(xiàn)象越突出，這可能會打擊高管的經(jīng)營積極性，影響其工作效率和質量，以及企業(yè)的人才梯隊建設。

問題二：多元化集團如何做好薪酬與績效管理。集團旗下投資企業(yè)眾多、業(yè)態(tài)差異大、企業(yè)性質與功能不一。對集團下屬投資企業(yè)高管的業(yè)績評價與貢獻分配機制如何有效設計，權利性激勵與義務性約束制度如何更充分地發(fā)揮作用等，這都是國有及國有控股集團對下屬企業(yè)管理的難題。

二、探索之道

針對問題一，落實干部市場化改革，核心是“身份市場化”與“管理契約化”。將“干部”納入市場化評價體系中，在制定經(jīng)營者薪酬激勵水平與結構時，既要考慮不同企業(yè)的類別和性質，也要根據(jù)其身份和選拔任用機制區(qū)分“高官與高管”的身份界限，做到約束和激勵相平衡。

針對問題二，核心是優(yōu)化完善“企業(yè)及高管的價值評價與分配制度”。實踐中，高管定薪主要有“利潤提成法”“四定法”“分類分級對標法”“借鑒國資委公式”四種方式。

多元化集團內(nèi)不同企業(yè)的特性差異顯著，且在不同程度上存在高管定薪的歷史遺留問題。落實國企薪酬改革，應當以規(guī)范薪酬結構、明確付薪標準、規(guī)范分配過程為核心主線，從市場情況、企業(yè)內(nèi)部分配、高管價值判斷等方面維護系統(tǒng)設計。但上述方法均有局限性。

三、實踐之行

解決“薪酬倒掛”問題，首先要做好頂層設計；其次，深入踐行“能上能下、能進能出”的市場化用人理念；最后，在高管選拔、任免、團隊建設、業(yè)績考核、激勵約束等方面嚴格按照市場化方式操作。

解決“多元化集團的薪酬與考核設計”問題，需要重點關注以下四方面：

（一）確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團管控的延伸和細化，其核心是分授、制約及協(xié)同關系，可分為總量包干型、策略控制型和標準控制型。而針對企業(yè)高管，上述類型又會衍生出不同的變化。

（二）固定薪酬設計優(yōu)化

固定薪酬主要根據(jù)公司價值、內(nèi)外部薪酬對標、經(jīng)營責任與風險和履職能力等因素確定。其中，最難確定的是“公司價值”，可設計兩種模式：

第一，把與公司價值相關的影響因子分析和篩選后，對重要因素及指標按照集團管控要求進行權重匹配，根據(jù)組織規(guī)模、經(jīng)營難度、組織影響度等進行定量核算與定性評議。其中包括資產(chǎn)總計、營業(yè)總收入、凈利潤、發(fā)展階段、業(yè)務多元化、地域多元化、員工人數(shù)、對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度、集團內(nèi)的業(yè)務地位與價值、對集團核心競爭力的影響度十大影響因子，設計標準可根據(jù)集團整體管控要求由董事會進行周期性調整。

第二，對公司核心價值的影響因素，如資產(chǎn)總額、凈利潤、技術開發(fā)能力、市場開拓能力、資源占有和配置能力等，應確定其取值條件和范圍，然后結合行業(yè)對標、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營履職等情況，經(jīng)集團董事會的審議后，便可對系數(shù)予以適當調節(jié)。

（三）浮動薪酬設計優(yōu)化

第一，優(yōu)化績效年薪計算方式。凈利潤可作為績效年薪計提基礎，并根據(jù)董事會要求設定完成底線。設定績效年薪調節(jié)系數(shù)，讓經(jīng)營者的努力方向與集團要求相一致。

績效年薪調節(jié)系數(shù)由凈資產(chǎn)收益率達成系數(shù)與資產(chǎn)負債率修正系數(shù)共同構成，二者相互關聯(lián)和約束。

凈資產(chǎn)收益率目標值可由行業(yè)對標值、戰(zhàn)略規(guī)劃分解值、前三年實際完成均值來構成，根據(jù)不同管控要求對應權重關系。

資產(chǎn)負債率由董事會根據(jù)不同行業(yè)特點下達控制目標值。對凈資產(chǎn)收益率與資產(chǎn)負債率進行敏感性分析，形成資產(chǎn)負債率的上下控制區(qū)間。上閾值作為警戒點或強制約束條件，下閾值作為鼓勵區(qū)間，在降低資產(chǎn)負債率的同時，強化經(jīng)營者對凈資產(chǎn)收益率影響的同步考量。

第二，針對性的設定高管績效考核指標。在設定高管的績效考核指標時，結合企業(yè)生命周期，重點考量高管所承擔的經(jīng)營任務，將年度業(yè)績考核結果與薪酬分配緊密掛鉤、任期業(yè)績考核結果與獎懲任命緊密掛鉤。

初創(chuàng)期：對急需引進的業(yè)務高管，可采取市場高薪酬策略，并兼顧內(nèi)部公平性。公司以開拓業(yè)務為主，浮動薪酬與業(yè)績緊密掛鉤，關注毛利率、產(chǎn)品差異度、市場吸引力、應收賬款周轉率等核心指標。

成長期：公司業(yè)務快速發(fā)展，資金迅速流入，應適當調整薪酬固浮比，并提升企業(yè)運用自有資本的效率。關注毛利率、總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)收益率、市場份額占有率等核心指標。

成熟期：公司市場業(yè)務與經(jīng)營管理更加成熟，薪酬設計更注重內(nèi)部公平性，適當減少浮動薪酬比例，并主要與團隊業(yè)績關聯(lián)。考核更側重業(yè)務創(chuàng)新和成本費用控制方向，如關注總資產(chǎn)報酬率、傳統(tǒng)業(yè)務收入占比降低率、成本費用率等核心指標。

衰退期：公司盈利能力大幅下降或失去投資價值，高管的個人努力與企業(yè)經(jīng)營狀況改善的關聯(lián)性不大，可加大固定薪酬占比，體現(xiàn)薪酬的保障功能?？己酥攸c關注總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、流動比率等核心指標。另外，對消化的歷史包袱和潛虧掛賬部分，在經(jīng)過審核批準的基礎上，可考慮視同當期業(yè)績利潤。

（四）中長期激勵設計

國企通常的變通做法是將部分績效獎金預留，然后根據(jù)任期考核結果發(fā)放，性質上類似風險保證金。理論上，預留部分的績效獎金若在集團內(nèi)置換為虛擬股權，能更好地連接高管個人目標與組織目標。

用于股權獎勵和出售的激勵總額，應根據(jù)資產(chǎn)評估結果折合股權，并經(jīng)過相關部門核準或備案。例如，將高管獎金總額的30%作為購買股權的可轉化年薪，對應業(yè)績考核與鎖定周期，用以下公式折算虛擬股權：

高管所獲股權數(shù)=可轉化年薪/每股凈資產(chǎn)

每股凈資產(chǎn)=經(jīng)審計的企業(yè)考核年度平均凈資產(chǎn)/實收資本

企業(yè)考核年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2

同時，健全配套的經(jīng)濟責任審計、信息披露、延期支付、追索回扣等約束機制，塑造持續(xù)健康的激勵文化，打造事業(yè)奮斗平臺?？紤]到目前有些國企已過了高速發(fā)展期，所以，為經(jīng)營者制定任期激勵，可能比股權激勵更可行。

鑒于之前員工持股對國資流失的“后遺癥”，有關國企高管持股的相關政策至今未見解禁。2016年8月，《關于國有控股混合制企業(yè)開展員工持股試點意見》的印發(fā)，在完善國企員工激勵模式上具有里程碑式的意義，畢竟普通員工持股比管理層持股的爭議更多。因此，在過渡階段，對高管的績效獎金預留部分，可參照集團與投資企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率計算加權利率，提升中長期激勵效果。

在中央和地方不斷落實干部市場化改革、完善市場對要素貢獻的評價與分配機制的背景下，相關細則陸續(xù)出臺，這將會提供更好的政策環(huán)境，國企高管的市場化改革與薪酬考核管理也將取得更加豐碩的成果。

（作者單位為廈門象嶼集團有限公司）

參考文獻

[1] 羅宏，宛玲羽，劉寶華.國企高管薪酬契約操縱研究——基于業(yè)績評價指標選擇的視角[J].財經(jīng)研究，2014（04）：79-89+116.

[2] 孫楠，秦龍.國企高管薪酬現(xiàn)狀及改革路徑探析[J].理論探討，2014（01）：89-92.